マネジャーが育たない理由と育て方への提言！

「リンクアンドモチベーション」が役所広司さんを起用し「組織にモノサシを」！
とのメッセージを送っています。

組織を「測る」事により、見えてくる課題や有効な対策、施策を「形式化」してゆく事は意味のある事です。

その上で、「形式化」した改善策等を組織に実装定着化させてゆく「場」の創造と創発をどのように実践してゆくかが大切です。

こうした仕事は、中間管理職たるマネジャーの役割の一つですが、このミッションを遂行できるマネジャーは、それほど多くはいないのが現実社会です。

それ故に、経営層からの『マネジャーが育たない！』との課題認識が生まれてきます。

なぜでしょうか。

私は、マネジャーのミッションへの「誤解」や「無理解」そして、組織内の評価制度に原因があるように感じます。

「マネジャー」、あるいは「課長」などの呼称で職責を担うポジションは『管理職』と呼ばれています。
『管理職』とは、部下やチームを「管理」する事が仕事！との思い込み。
「管理」は、往々にして「監視」する事に意識が向けてしまう傾向も。

予算必達を掲げて「チームの生産性向上」を標榜していても、「管理」や「監視」をする管理職の下では、チームの「心理的安全性」は低レベルのまま。
そして「やらされ感」がチーム意識に堆積してくると、チームは動脈硬化を引き起こし、機能不在に！
挙句の果て、予算責任を担う「管理職」の叱咤激励は「ハラスメント」をひき起こしてしまうこともあります。
最近も某大手企業などで話題になりましたが、こうしたケースは典型化されている構図であり、他人事ではありません。

人事部門が「モチベーション」や「エンゲージメント」施策を打っていても、言葉だけが踊ってしまいます。

私は、組織の「管理職」の在り方と、評価方法の見直しを軸とした「組織内意識改革」が必要と思っています。

「管理職」の職務は、チームの価値共創力を高める事、つまり、チームメンバーの潜在力を創発・発出させる触媒となり、個々人の価値創造力をチーム共創力に昇華させてゆく人の「場」を演出プロデュースしてゆく事にあります。
事業に関わる諸知識を持っている事は当たり前です。その上で「人の場」をプロデュースしてゆく職責が「管理職」の報酬を正当化します。
残業代がなくなるのが「管理職」ではありません。複雑でデリケートな人間をまとめ、価値創造してゆく「場」をつくりと出すという、極めで高度な職務が「マネジャー」の職責！と私は考えています。

このレベルのマネジャーが少ない事への嘆きが、日本の組織社会で聞こえてきます。

打開策のアイデアとして、思い切ってマネジャーの「評価軸」を変えてみるの一考です。

私流の考え
モチベーションカタリストリーダー
コミュニティプロデューサー
ハピネスクリエイター
元気共創リーダー
....etc

何ら具体的な成果も貢献数値も見えないじゃないか！
と思われるかもしれませんね。

でも「人の場」の価値向上ができると、自ずと業績・成果が上がってくるものです。
経営者にとつては、胆力と我慢が必要ですが、マネジャーが育ち始めます。