学習のお裾分け ｜ クルト・レヴィン

心理学の目的は、果てしない魅力と力とに満ちた巨大な大陸を征服し、その宝の隠されている場所を見出し、その危険な場所を調査し、その膨大な力をマスターし、そのエネルギーを利用することである。

レヴィンの行動方程式

B = f(P, E) の公式＝個人と環境の相互作用

行動（Behavior, B）が人（Person, P）と環境（Environment, E）の関数であることを示す公式。

個人の行動が、その人自身の特性とその人が置かれた環境の両方に依存しているという考え方。

ここで「相互依存の変数」とは、P（人）とE（環境）が互いに影響し合う関係にあることを意味する。

人（P）の影響：個人の性格、価値観、知識、スキル、感情などがその行動に影響を与える。

環境（E）の影響：個人が置かれた物理的な環境、社会的な環境、文化的な背景、経済的状況などがその行動に影響を与える。

相互依存：人と環境は独立して存在するのではなく、互いに影響し合いながら行動を形成する。例えば、ある人の行動はその環境によって変わることがや、その人の行動が環境に変化をもたらすこともある。

グループダイナミクス

1947年の論文で、レヴィンは「グループダイナミクス」という用語を作り出す。彼はこの概念を、グループや個人が変化する状況にどのように行動し反応するかとして説明した。

この分野は、グループの性質、その法則、設立、発展、および他のグループ、個人、機関との相互作用に関する知識の進展に専念する概念として登場した。

グループプロセスの研究の初期には、多くの心理学者がグループ現象の現実を否定した。批判者らは、グループの行動はそのメンバー個別の行動に過ぎないという意見を共有していた。

レヴィンは、上記した彼の相互作用についての行動主義の方程式、B = ƒ(P, E)を使用して、メンバーの個人的特性（P）がグループの環境要因（E）と相互作用して行動（B）を引き出すことを説明した。

ゲシュタルト心理学の背景から、レヴィンは「全体は部分の総和よりも大きい」という格言を用いてグループの存在を正当化した。

彼はグループが設立されると、それは個々のメンバーを評価することでは理解できない上位の質を持つ統一されたシステムになると理論化した。この概念「グループは個々のメンバーの総和以上のもので構成されるという考え」は、すぐにこの新興分野の重要性を理解した社会学者や心理学者から支持を得ることとなった。多くの先駆者は、レヴィンの方程式と洞察に従って大多数のグループ現象が説明できると指摘し、反対意見は抑えらるようになっていった。

アクション・リサーチ

レヴィンはユダヤ人として、ナチス・ドイツの迫害から逃れるためにアメリカへ移住した。彼は、「ユダヤ人が宗教的な実践を捨てたとしても、ナチスの目には依然としてユダヤ人と見なされるという現象」に強い関心を持っていた。個人のアイデンティティと、外部からの認識の間のギャップが、自己嫌悪やアイデンティティ・クライシスを引き起こすということを理解し、これを解消するための方法を探求したことで知られる。

レヴィンはMITの教授として1944年頃に「アクションリサーチ」という用語を初めて使用し、1946年の論文「アクションリサーチと少数民族の問題」でその用語を紹介した。この論文で彼は、アクションリサーチを「さまざまな形態の社会行動の条件と効果に関する比較研究」として説明し、それは「各ステップが計画、行動、および行動の結果に関する事実調査のサイクルで構成される螺旋」であるとしている。

アクションリサーチとは、社会が抱えるさまざまな問題のメカニズムを、研究者と個々の問題の当事者が基礎的研究で解明し、得られた知見を社会生活に還元して現状を改善することを目的とした実践的研究である。

レヴィンは著書『社会的葛藤の解決』で、以下三つの質問からなる五里霧中の中にある人に働きかけるのがアクションリサーチであると書いている。

①現在の状況はいかなるものか
②危険はどのようなものか
③我々は何をすべきなのか（これが一番重要な点である）

リーダーシップの風土

レヴィンは、組織の管理スタイルや文化は、（1）権威主義的、（2）民主主義的、（3）自由放任的　な、労働環境によって定義されるという特徴を見つけ、これをリーダーシップの風土（leadership climate）と称した。

彼はマクレガーとその作業環境で混同される（マクレガーはそれをリーダーシップ理論に直接適用した）が、レヴィンの考えでは、権威主義的な環境では、リーダーが政策を決定し、労働の分担においてリーダーが作業手順を指示すると指摘している。リーダーは必ずしも敵対的ではないが、仕事への参加から距離を置き、個人的な称賛や批判を行うことが一般的である。

民主主義的な風土では、リーダーの助けを借りて集団的なプロセスで政策が決定される。タスクを完了する前に、グループディスカッションとリーダーからの技術的アドバイスから様々な視点が得られる。メンバーには選択肢が与えられ、労働の分担を集団で決定する。このような環境では、称賛と批判は客観的で事実に基づいており、必ずしも実際の作業に大きく関与していないグループメンバーによって行われる。

そして自由放任的な環境では、リーダーの参加なしにグループが政策を決定する自由が与えられる。リーダーは求められない限り作業決定に関与せず、労働の分担にも参加せず、称賛を与えることも非常に稀である。

組織風土改革のための「解凍＝混乱＝再凍結」

※別記事で取り上げる

ピーチとココナッツ

レヴィンは、ピーチ対ココナッツの文化的区別を考案した。（かわいい）

ピーチ文化にはインド、アメリカ合衆国、ラテンアメリカの大部分と南ヨーロッパが含まれるという。ピーチは表面上は柔らかく友好的だが、内部には堅固な保護層がある。

ココナッツ文化には中国、ロシア、南ヨーロッパを除くほとんどのヨーロッパが含まれるそう。ココナッツ文化の人々は柔らかい内部コアを持っているが、厳しい外観を持っており、見知らぬ人に対して友好的でないと見なされることがある。しかし、一度信頼を得ると、一生の忠実な友人になることができる。

ピーチ対ココナッツの比喩は後にフォンス・トロンペナールスによって普及され、「異文化間の友好関係、ビジネス取引、外交に悪影響を及ぼすさまざまな敵意を説明する」と述べた。