読書まとめ『新規事業の実践論』

読書まとめです。
インプット→アウトプットの練習で書いてます。いずれ有料化させます。
と言うのも、本を読むのが面倒、時間がない。とう言う方たちでも内容を要約して伝えられたら良いと感じたからです。

麻生　要一
株式会社アルファドライブ
代表取締役社長兼CEO

〜どんな普通のサラリーマンも「社内起業家」になれる〜

１章　日本人は企業より「社内企業」が向いている

なぜ、投資は増えているのに、起業家が増えないのか

・アメリカ
イノベーションを担う主要アクターがスタートアップ企業
企業が簡単に解雇できる
社員が自律的にキャリアを考える
転職、起業が普通に起こる

・中国
『政府主導型』
政府ぐるみでインターネット産業の特定の企業を保護し、育成。

・日本
大企業！
民主主義かつ資本主義の日本
政治構造的に共産主義の中国とは違う
アメリカのようにスタートアップをイノベーション創出の中心に控えることも非現実的

　　　　なぜか？
・労働者が手厚く守られている
→会社を辞めてまで起業しない

だから
社内でどれだけ失敗しても生活が揺るがない
→進んでリスクを取れる

２０１９年７月

時価総額が３００億円以上の日本の大企業３６９社の中で、
中期経営計画を策定している会社が３１１社
その中の９４.２％に当たる２９３社が中長期で取り組むべき重点テーマとして
『新規事業』を掲げている。

バブル崩壊、失われた１０年、リーマンショックなどに襲われ、
短期利益が上がる既存事業へと集中せざるを得なかった時代が長かった。
そのため社内の新規事業に投資をしてこなかった。
新規事業に当たって外注することがほとんど。

２章　「社内起業家」へと覚醒する
WILL（意志）のつくり方

最初にやること
・WILL（意志）の形成
誰の、どんな課題を、なぜあなたが
→解決するのかを明確にすること。
取り組む領域の明確さ、使命感、圧倒的当事者意識

現場に触れ、深く対話する
そこで課題に喘ぐ当事者と対話する

『やりたいことが見つからない』
という人は
単に『見ていないし、知らない』
だけである

現場や本場に行く。
新規事業の最前線
それを繰り返す。

繰り返して
『行った後に、何をするか』
勉強になった！では意味がない。
①誰かにその体験で感じたことを話すこと。
②その人と小さな約束をする
新しいことをするときは、この小さな約束の集積が背中を押してくれる。

３章　最初にして最大の課題　
『創業メンバーの選び方』

※メンバー選びに正解はない
『人数』
４人以上は機能しない
→情報の共有が遅くなる
一人がその面だけ見れば最強w

『役割』
数ある役割のうち、その事業を立ち上げるに当たり、絶対に外部に委託できない役割は何か？
がとても重要
→その設定こそが事業の優位性の源になる

『創業チームに必要な３つの力』
・異分野をつなぎ、ネットワークする力
・業務遂行力、やりきる力
・深く広い知識と教養

４章　立ち上げ前に必ず知るべき
新規事業「６つのステージ」

生まれる以前の事業に対しては
「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義はあるのか」
という質問はしないこと

１.ENTRY期
魅力的で検証可能な事業仮説の提示を目指す段階
willが強いか、チームはどうか

２.MVP期
事業性を伴った魅力的な事業計画の提示を目指す段階
顧客、課題、ソリューション仮説、検証方法のセットが成立しそうか

３.SEED期
商用レベルでの事業の成立とグロースドライバーの発見を目指す段階
仮説が実証されているか、投資可能な事業計画か

４.ALPHA期
実際にビジネスが最初のグロースを実現することを目指す段階
実際に商売が成立したか、成長のための拡大方法が見えたか

５.BETA期
経営会議で議論できる最小限の規模に到達し、
かつ成長状態であることを目指す段階
事業が成長状態に入ったか、組織戦略と対競合戦略が現実的か

６.EXIT期
新規事業の枠組みを卒業し、成長投資を獲得し、企業戦略の一部に組み込まれることを目指す段階
成長率を落とさず成長状態が続くか、既存事業と遜色がないガバナンスか
社内での位置付け整理、IR方針、既存事業を凌駕する規模への投資戦略

５章　新規事業の立ち上げ方

「顧客起点」であること

＜優秀な人ほど間違えること＞
・『確認、事例、調査、会議、資料』
を
・『社内、上司、先輩、競合』
に対して行う
１前提条件の整理上司に今後の進め方の確認
２社内の他部署の事例収集
３競合の事例調査　海外事例調査
４市場調査という名のアンケートおよび浅いインタビュー
５社内の会議室で繰り返されるアイディア会議
６先輩や上司からのアドバイス
７６を踏まえた社内の会議室での議論
８事業計画、業務工程の立案
９プレゼン資料の作成

というように
無限の仕事が生まれる、時間の浪費なのだ
つまり
既存事業では正しい、
が、
新規事業では全く別の話である

仮説と顧客

これをひたすらサイクルする
先ほどの９つの単語を使用せずに
だいたい
３００回はこのサイクルを回す
つまり
スキルも才能も関係ない凡庸的な手段である
それを高速に検証する

顧客のところに行くスキル

・次に行くべき顧客対象を見つけるスキル
関係者を広げて行く
・アポを取るスキル
SNS 紹介　サービスの活用
・ヒヤリングによって深い情報を引き出すスキル
仮説を押し付けない
説得しない

社内会議とは

重箱の隅をつつく会議
だからこそ、これ以上ないほど入念に準備をすること
１数値
２顧客の生の声
３リスクシナリオと撤退ライン
４関連諸法規の提示
５社内キーマン社外権威者のコメント
６空気を読んだ戦略図

経営陣がすべきこと
　　　　　してはいけないこと

画期的なアイデアにこだわらない
→画期的なアイデアほど受け入れられるのに時間がかかる
→アイフォンなど
アイデアを評価しない
評価するのは
人の領域、その相性
規模を問わないこと

キャリアにとってプラスにこそなれ、
マイナスにはならないのが
社内企業