成功への転換、シャープの教訓

結論から申し上げます。シャープの液晶パネル事業撤退の経緯は、変化に対応するタイミングの重要性を示しています。この記事では、シャープの事例を通じて、企業が直面する挑戦を克服し、成功へと導くポイントを解説します。

変化を見極める

シャープは1991年に液晶パネル生産を開始し、一時は業界をリードしましたが、海外競合の台頭に対応が後手に回りました。成功への第一歩は、市場の変化を敏感に察知し、迅速に行動に移すことです。例えば、技術の進化や市場ニーズの変化に対して、どのように対応するかが鍵を握ります。

継続的なイノベーション

シャープは「世界の亀山モデル」として一世を風靡しましたが、その後、技術革新の速度が追い付かなくなりました。企業が持続的に成長するためには、革新を継続する文化を育むことが不可欠です。例えば、新しい技術への投資や、創造的なアイデアを生み出すための社内体制の整備が挙げられます。

共創によるシナジー

2016年、シャープは台湾の鴻海精密工業の傘下に入りました。このパートナーシップは、シャープの黒字化に向けた新たなステップとなりました。他社との協業を通じて、新しい市場への進出や技術開発を加速させることができます。例えば、次世代通信や人工知能（AI）などの分野での協業が考えられます。

変化を恐れず挑戦する

シャープの例から学べる最も重要な教訓の一つは、変化を恐れずに挑戦し続けるマインドセットの重要性です。市場や技術の変化に対して柔軟に対応し、時には大胆な決断を下す勇気が必要です。例えば、新規事業への進出や事業構造の大幅な見直しなどが挙げられます。

結論: 適応と進化の必要性

シャープの液晶パネル事業からの撤退は、適応と進化の重要性を教えてくれます。企業は常に変化する市場環境の中で生き残るために、初動の速さ、技術革新、パートナーシップの強化、そして変化を恐れず挑戦するマインドセットが不可欠です。この事例を通じて、他の企業も成功への道を見出すことができるでしょう。

シャープのケースに似た他の企業の事例

1. 東芝の半導体事業の売却: 東芝はかつて、半導体メモリ事業で世界をリードしていましたが、経営不振と巨額の損失を抱え、2018年にその事業の大部分を売却しました。この売却は、経営戦略の失敗と見なされ、一度は技術の先端を行っていた企業が、重要な事業を手放す結果となりました。
   

2. ソニーのPC事業撤退（VAIOブランドの売却）: ソニーは、2014年に自社のPC事業（VAIOブランド）を売却しました。この撤退は、モバイルデバイスの台頭と市場の変化に伴うPC需要の減少、さらには競争の激化により、利益を出し続けることが困難になった結果です。
   

3. ノキアの携帯電話事業の売却: かつて携帯電話市場で圧倒的なシェアを誇っていたノキアは、スマートフォン市場の変化に適応できず、2014年に自社の携帯電話事業をマイクロソフトに売却しました。この事例は、市場の変化に対応するための戦略的意思決定が遅れた結果として捉えられています。

企業が早期に事業撤退を決断し、それが後に成功へとつながった事例

1. IBMのパーソナルコンピューター(PC)事業の売却: IBMは2005年に自社のPC事業を中国のLenovoに売却しました。この決断は、利益率の低いハードウェアから高い付加価値を持つサービスやソフトウェア中心の事業への転換を目指す戦略の一環でした。この売却が成功し、IBMはクラウドコンピューティングやAI技術などの分野でのリーダーとなりました。
   

2. Googleによるモトローラ・モビリティの売却: Googleは2012年にモトローラ・モビリティを買収しましたが、わずか2年後の2014年にLenovoに売却しました。この売却は、Googleにとってスマートフォン製造事業よりもAndroid OSの普及という本来の目的に集中するための戦略的な撤退とされています。売却により、Googleはパテントを保持しつつ、ハードウェア製造の複雑さから離れることができました。
   

3. フォードの日本およびインドネシアでの自動車販売事業からの撤退: フォードは2016年に、利益を上げるのが難しいと判断した日本およびインドネシア市場から撤退しました。この決断により、フォードはリソースをより利益の見込める市場や事業へと集中することができ、経営の効率化を図ることができました。

ポーターのファイブフォースモデル

事業の撤退や継続を判断するためには、戦略的かつ体系的なアプローチが必要です。以下に、そのためのフレームワークの一つとして、「ポーターのファイブフォースモデル」を紹介します。

ファイブフォースとは

業界の構造分析を通じて、その業界の競争状況と収益性の可能性を理解するためのフレームワークです。このモデルは以下の5つの力から成り立っています。

1. 業界内の競争の激しさ: この力は、業界内の競合他社間の競争の程度を示します。競争が激しい業界では、価格競争が発生しやすく、収益性が低下する可能性があります。
   

2. 新規参入の脅威: 新規参入のしやすさは、業界の魅力を左右します。参入障壁が低い業界では、新しい競争者が容易に参入でき、競争が激化し、既存企業の収益性が圧迫されます。
   

3. 代替品の脅威: 顧客が他の製品やサービスに切り替えることが容易な場合、代替品の脅威が高まります。これにより、価格の上限が設定され、業界の収益性が制限されます。
   

4. 取引先の交渉力: 取引先が強い交渉力を持つ場合、価格を引き下げさせるなどの圧力をかけることができます。これにより、業界の企業の収益性が低下する可能性があります。
   

5. 供給者の交渉力: 供給者が強い交渉力を持つ場合、原材料の価格を上げるなどして、業界の企業のコストを増加させることができます。これもまた、収益性に悪影響を及ぼす可能性があります。

使い方

1. 業界分析: まずこれらの5つの力を分析して、現在の業界の状況を理解します。これにより、業界の競争激化要因や収益性に影響を与える要素が明らかになります。
   

2. 戦略策定: 分析結果をもとに、企業は競争優位を確立するための戦略を策定します。例えば、参入障壁を高めることで新規参入の脅威を減少させたり、独自の製品開発で代替品の脅威を低減させたりすることが考えられます。

3. 収益性の向上: 最終的には、これらの分析と戦略を通じて、企業は業界内での収益性を向上させ、持続可能な競争優位を確立することを目指します。

ポーターのファイブフォースモデルを使用することで、企業は外部環境をより深く理解し、より効果的な戦略を立てることができます。

引用：2024/05/19 日本経済新聞 朝刊 7ページ