【シリーズ2 #9】ヒト・モノ・カネは限られている。どの事業に分配する？？

2020年3月30日 02:20

ハノイの気温は20〜30℃ を行き来するようになり、汗をかく日も増えてきたので、出来るだけカロリーの吸収量と排出量を減らして、コスパよく過ごしたいと思っています。ずっと寝ていたいです。 Anzaki です。

さて、前回はコストをお得にする話をしたわけですが、

最後に、「限られた経営資源をどう配分すべきかは大事だ」という当たり前のことを堂々と言ったわけなのですが、
結論から言うと、「成長を期待している事業」と「競争に勝って行かなきゃいけない事業」の2つに経営資源を割くのが鉄則のようです。

言われてみれば当たり前だし、「てか他にどんな事業あるの？」って感じなんですが、
PPM というフレームでちゃんとまとめられるので、その説明をしていきたいと思います。

P・P・M

ppm とは、除菌剤とかの濃度を示す、「パーツ・パー・ミリオン」です。

でも今回、PPM は「プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント」の略です（今後、除菌剤の話は一切でてきません）。

これは、経営資源を最適に分配するための、マネジメント手法です。

人やモノ、お金、情報などを、どの事業に使うのが1番いいかな？を導き出す考え方ということです。

ここでは、2軸のマトリックスで考えます（すぐマトるよね）。

縦軸は、“市場成長率” で、
横軸は、“相対的シェア” です。

市場成長率とは、前の年の市場全体の売り上げと、今年の売り上げの比率です。今年の売り上げが高いほど、成長率は高い、という話になります（去年10億だった市場が、今年15億になってたら、成長率は150％です）。

相対的シェアとは、その業界の1番の会社のシェアと、自社のシャアの比率です。1番の会社に近いほど、相対的シェアが高いと言えます（例えば、1位の会社のシェア30％、自社15％なら、相対的シェアは 0.5 です）。

で。これをマトリックス！します。

すると、、、

▶︎ No 成長 × No シェア（負け犬）
▶︎ 成長あり × No シェア（問題児）　
▶︎ 成長あり × シェア（花形）
▶︎ No 成長 × シェア（金のなる木）

の4象限に分かれます（個人的にこの例えわかりにくいので嫌なんですが、他に良い例え思いつかないので我慢します、誰かかんがえてー）。

自社の事業を、上記4つに分類します。

まず、市場の成長も、シェアも見込めない、と判断される事業は、コストを割いてもリターンが見込めない、つまり、撤退を検討した方が良いという状態です。負け犬です。ツラいです。そこまで言わなくていいじゃん、です。

問題児は、シェアは取れてないけど、市場が成長しているので、リターンが見込めます。成長に向けた投資を検討する、ということで、結構な経営資源を割いても良さそうです。てか、割きましょう。

花形と聞くと、なんかもう完璧！って感じしますが、成長率が高い市場なので、競合の参入が多いです。ので、経営資源をさかず、ボーッとしていると、他にシェアを取られちゃうので、結構がんばりどきです。

金のなる木では、シェアは持ってるけど、成長率が低い→競合がいないので、わりと放っておいても、それなりにプラスになります。経営資源はそんなに割かなくて良いかなって感じです。

まとめると、「問題児」と「花形」に経営資源を配分するのがいいよって話です。

んで、一般的に、
「問題児 → 花形 → 金のなる木」の順で事業が成長すると言われています。

PLC でいうところの、成長期〜成熟期、あたりでしょうか。

野球部でいうと、「先輩に生意気な口をきくけどウマい1年」と、「エース候補とか3〜4番候補とか」には、特別メニューをさせちゃうと、効率的にチームを強く出来るよ、って話です。

そう考えると、絶対的なエースは、「もう勝手にして」ってなるのも、もしかしたら普通かもしれませんねー。

というわけで、「成長を期待している事業」と「競争に勝って行かなきゃいけない事業」の2つに経営資源を割くのが鉄則らしいです。

くれぐれも、「成長を期待している事業」こと、「調子ノッてる1年」が、完全に潰されてしまわないように配慮してあげてください（成長のために多少の痛い目は大事！）。

ではまた。

（この話が誰かの何かにつながりますように・・・）

【参考】
『ゼロからスタート！金城順之介の中小企業診断士1冊目の教科書』（2019/金城順之介）

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