(和訳) $SPR Q3 2022 Transcript カンファレンスコール
トム・ジェンティル
アーロン、ありがとうございます。スピリットの第3四半期決算説明会にようこそ。世界の航空需要は、パンデミック前の水準に向けて順調に推移していますが、パンデミックの影響が残っているため、回復が複雑化し、厳しい経済環境になっています。航空宇宙産業の回復に向けた供給サイドは、依然として脆弱な状態にあります。
スピリットの3つのセグメントすべてで今年初めて黒字を計上しましたが、日々の業務は、短期的な生産量スケジュールの変動、サプライチェーンの課題、熟練労働者の確保、根強いインフレなど、複数の要因による困難に直面し続けています。
例えば、主要な生産レートは変わりませんが、767、A220、A320を含むいくつかのプログラムにおいて、前四半期以降納入スケジュールが変更され、2022年から台数が押し出され、フリーキャッシュフローを圧迫しています。
頻繁なスケジュール変更は、当社と当社のサプライチェーンに課題をもたらします。多くのサプライヤーは期待通りの業績を上げていますが、サプライチェーンの混乱は続いており、当社の工場で部品不足を引き起こしています。サプライチェーンの混乱は、熟練労働者の不足、人員削減、部品不足、インフレなど、いくつかの問題によって引き起こされています。
また、人件費も課題となっています。今年の初め、私たちは労働者を呼び戻すことによって、労働力のニーズに対応しました。これらの従業員の多くは経験が浅く、パンデミック時に退職した従業員と同じレベルの生産性を達成するためには、より長い学習曲線が必要でした。
また、新規採用枠を埋めるために市場へ参入したため、以前より高いレベルの人員削減が見られました。この減少を緩和し、必要な熟練労働力を確保するために、契約社員の増員、就職説明会の開催、トレーニングプログラムの延長、初任給の引き上げなどを行いました。さらに、ウィチタでは時給換算で3,000ドルのサインボーナスを支給することも行ってきました。
これらの問題、スケジュール変更、部品不足、労働力不足、人員削減とインフレにより、第3四半期は生産体制が混乱し、納期が予想を下回り、キャッシュフローにマイナスの影響を及ぼしました。
私たちはこれらの課題に対処するための計画を立て、チームとともに2022年通年で737の納品数300台を目標に掲げ続けています。この目標を達成するには当然リスクがありますが、2023年をより強い状態でスタートできるよう、チームはこの納入スケジュールを達成するために多大な努力をしています。
現在、私たちは737を月産31機のペースで生産しています。2023年の大部分とは言わないまでも、このペースで生産していく予定です。スケジュール、サプライチェーン、労働力に関する課題が続いていることから、私たちはコスト最適化の取り組みを開始し、737型機の生産が月産31機になった時点で、スピリットが利益を上げ、キャッシュフローをプラスにすることを可能にします。
このコスト最適化の取り組みは、オペレーション、サプライチェーン、インフラのオーバーヘッドという3つの主要分野で、スピリットの構造的コストの削減に焦点を当てるものです。コマーシャル事業は、MAXの着陸とパンデミックからの回復に時間がかかっていますが、防衛・宇宙事業とアフターマーケット事業への多角化の努力は、より牽引力を増しています。
防衛・宇宙事業の売上は17%増加し、利益率は11.4%となりました。当社は、余剰のワイドボディの一部を防衛用途に再利用することにより、新しい国家防衛戦略にとって重要な、より機密性の高い防衛プロジェクトを獲得することができました。これまでに、ウィチタの約120万平方フィートを防衛ビジネスに移行しています。
これらの機密プログラムは開発の初期段階にありますが、本格的に生産が開始されれば、収益に貢献することになります。9 月には、KC-135 タンカー用の新しい水平安定板を受注しました。当社は引き続き、2025年までに防衛・宇宙分野で10億ドルの売上を目指します。
アフターマーケット事業も第3四半期に堅調な伸びを示した。同事業は2021年第3四半期比で38％成長し、マージンは24％でした。最近、マレーシア航空Berhadとナセルと飛行制御面の修理サービスを確立するためのMOUを締結しました。私たちは引き続き、2025年までにアフターマーケット事業の売上高を5億ドル、マージンを20%超とすることを目標としています。
それでは、第3四半期決算の詳細について、マークからご説明をさせていただきます。マーク？
マーク・スチンスキー
トム、皆さん、おはようございます。今期はパンデミックの影響が残り、サプライチェーンや労働力不足、生産スケジュールの不安定さ、インフレなど、引き続き大きなプレッシャーに見舞われています。
これらの課題は、スピリット社に限ったことではなく、ここ数週間の他の決算説明会でもお聞きになったと思います。これらの課題は2023年まで続くと考え、コスト最適化プログラムの実施など、さらなる対策を取っています。
財務指標については、徐々に改善が見られ始めています。売上高は前年同期比で30％増加しました。売上総利益率は、パンデミック開始以来、最も高い数値を記録しました。そして最も重要なことは、2019年以来初めてコマーシャル・セグメントのマージンがプラスとなり、737の生産率向上によりオペレーショナル・キャッシュフローが改善し続けていることです。
それでは、第3四半期の決算の詳細をご説明します。まず、スライド2の売上高からです。当四半期の売上高は13億ドルで、前年同期比30%増となりました。これは主に737プログラムの増産とアフターマーケットの増収によるものですが、747プログラムの減産により一部相殺されました。
納入実績に目を向けます。2022年第3四半期のナローボディプログラムは、2021年比40％増の226機となりました。昨年第3四半期と比較して、737は22機増、A320は40機増の納入となりました。ワイドボディ・プログラムの納入は、2021年第3四半期と比較して11％増となりました。全体では、前年同期の248機に対し、316機の納入に増加しました。
それでは、スライド 3 の 1 株当たり利益についてご説明します。1株当たり利益は、2021年第3四半期のマイナス1.09ドルに対し、マイナス1.22ドルを計上しました。調整後EPSは、前年同期のマイナス1.13ドルに対し、マイナス0.15ドルでした。今期の調整後EPSには、繰延税金評価引当金および年金バリュープランAの終了に関連する費用が、2021年第3四半期の調整後EPSには、繰延税金資産評価引当金および年金縮小益が含まれていません。
部品不足と労働力の課題により工場での混乱が続いており、また、物流、エネルギー、その他の間接的な分野ではさらなるインフレ圧力が続いています。
営業利益率は、2021年第3四半期のマイナス16％に対し、わずかにプラスとなりました。マージンの増加は、特に737プログラムでの生産率の上昇と、今期のフォワード・ロスおよび過剰生産能力コストの減少を反映しています。
当四半期のフォワードロスは4,900万ドル、不利な累積キャッチアップ調整額は500万ドルでした。これは、2021年第3四半期のフォワード・ロス7,000万ドル、不利な累積キャッチアップ調整300万ドルと比較してのことです。
今期のフォワードロスは、主にA350、787、RB3070の各プログラムが原因です。A350の費用は、人件費、運賃、手直し、部品不足の影響に関連する追加コストの結果であり、787の損失は、生産の立ち上げに伴うサプライチェーンやその他のコストの増加、RB3070プログラムのフォワード損失は、エンジニアリングコストの見積もり増加によるものでした。また、2022年第3四半期の収益には、余剰生産能力コストとして3100万ドルが含まれており、2021年同期と比較して2100万ドル減少しています。
2022 年第 3 四半期のその他の費用は、前年同期のその他の収益が 9,500 万ドルであったのに対し、4,200 万ドルでした。この差異は主に、各第 3 四半期に個別に実施された年金制度の終了作業により、各期間において特別会計の影響を受けたことによるものです。2021 年第 3 四半期には、ボンバルディア買収の一環として取得した確定給付型年金制度の閉鎖に伴う削減利益 6100 万ドルが含まれています。
当四半期において、当社は凍結されていた米国年金制度バリューAを終了させました。この終了は、参加者 に対する年金債務を充足するとともに、将来の市場変動リスクを排除し、将来のコンプライアンスおよび受託者 の義務を軽減させるものです。
この終了に関連して、当四半期は現金支出をともなわない73百万米ドルの費用を計上しました。これは 主に、この終了にともない当社が特定の米国人従業員に対して提供する福利厚生の拡充によるものです。
また、今後数四半期にわたり、計画終了にともなう追加の非現金支出を見込んでいます。これが完了すると、2023年には120百万米ドルから150百万米ドルの税引後キャッシュバックが発生する見込みです。今後、この計画がなければ、現金支出を伴わない年金収入は年間約3,000万ドル減少すると見込んでいます。
次に、スライド4「フリー・キャッシュ・フロー」です。2019年に受領したボーイング37（sic）［737］アドバンスに向けた四半期ごとの現金返済額3,100万ドルを含む、当四半期の営業キャッシュの使用額は3,600万ドルでした。
当四半期のフリーキャッシュフローの使用額は7300万ドルで、2021年同期と比較して増加していますが、これは主に第3四半期の大型現金項目（2億2800万ドルの税金還付と航空製造雇用保護プログラムから受け取った3800万ドル）が要因です。
2022年のフリーキャッシュフローは、特にA320とA220プログラムにおいて、2023年に延期された顧客納品によりマイナスの影響を受けており、今後も影響を受けるでしょう。第3四半期にA350、787、RB3070について認識したフォワード・ロスによる追加的な逆風、および継続的なサプライチェーンの混乱、労働力不足、インフレ圧力があります。
その結果、第4四半期のフリー・キャッシュ・フローはブレーク・イーブンからマイナス7,500万ドルになると予想しています。この予想と第3四半期までの4億5,000万ドルの現金支出により、通期のフリー・キャッシュフローはマイナス4億5,000万ドルから5億2,500万ドルになると思われます。もちろん、これは前回の目標から増加したものですが、増加の大部分は納期を2023年に延期したことによるものです。
それでは、スライド5で現金および負債の残高をご覧ください。当四半期の現金収支は6億7,100万ドル、有利子負債残高は38億ドルでした。生産量が減少していること、また737プログラムでは以前の計画よりも長い期間レート31を維持するという現在の計画を考慮すると、より長い期間を要すると思われます。負債を減らすには、当初の予想よりも長い時間がかかると予想しています。
当社は現在、不透明な経済環境を踏まえ、さらなるクッションとなるようなリファイナンスの選択肢を検討する予定です。また、先ほど申し上げたとおり、2023年に年金終了にともなう余剰資金を受け取る予定ですが、この金額は約1億2,000万ドルから1億5,000万ドルになると見込んでいます。
次に、スライド6～8でセグメント別の業績についてご説明します。今期は、3つのセグメントすべてにおいて前年同期比で大きく改善し、また、2022年第2四半期に比べ、各セグメントで順次改善しました。
それでは、スライド6でコマーシャル・セグメントの詳細についてご説明します。2022年第3四半期、コマーシャル部門の収益は2021年比で32%増加しましたが、これは主に737、777、A320プログラムの生産量が増加したためで、747の生産量が減少したことで一部相殺されました。
当四半期の営業利益率は、2021 年同期のマイナス 9％に対し、プラス 4％に上昇しました。この改善は、737の数量が増加したことと、見積もり変更と余剰生産能力コストの減少によるものです。当四半期の見積り変更には、4700万ドルのフォワードロスと700万ドルの不利な累積キャッチアップ調整が含まれています。
これに対して、2021年同期には、6200万ドルのフォワード・ロスと300万ドルの不利な累積キャッチアップ調整が計上されました。同セグメントでは、前年同期の5500万ドルに対し、3000万ドルの過剰生産能力コストが発生しました。
次に、スライド7「防衛・宇宙」です。防衛・宇宙部門の収益は、P-8とCH-53Kの増産と開発プログラムの活動増加により、2021年第3四半期と比較して17%改善しました。
当四半期の営業利益率は、2021年同期の6%から12%弱に上昇しました。この改善は、シコルスキーCH-53Kプログラムに関する今期のコスト増で一部相殺されたものの、2021年と比較して分類プログラム利益が増加し、フォワードロスが減少したことによるものです。
同セグメントでは、2021年第3四半期にフォワードロス900万ドル、有利な累積キャッチアップ調整100万ドル、過剰設備コスト200万ドルに対し、それぞれ200万ドルのフォワードロスを計上しました。
アフターマーケット部門の業績については、スライド8をご覧ください。アフターマーケットの売上は、主にスペアパーツの売上が増加したことに加え、メンテナンス、修理、全体的な活動の増加により、2021年同期比で38%増となりました。
当四半期の営業利益率は、前年同期と比較してスペアパーツの販売とMRO活動の利益率が上昇したことにより、2021年の14%から24%に上昇しました。当社のアフターマーケット部門は、引き続き新規ビジネスの獲得に努めています。
最後に、私たちは、緊迫したサプライチェーン、厳しい労働市場、コスト増、そしてこれらの圧 力が顧客の生産スケジュールに与える影響を克服するため、引き続き業務遂行と顧客との約束の達成に注力し ています。
そのペースは私たちが望むほど速くはありませんが、財務の回復に向けた正しい軌道をたどっています。過去2年間、売上高、利益率、営業キャッシュ・フローは改善を続けており、今後もこの回復が続くと予想しています。
トムが述べたように、私たちは現在、737プログラムが2023年の大半の期間、月31機のペースで推移すると予想しています。その結果、2023年に収益性とキャッシュフローを強化するための集中的な取り組みに着手しています。
このプログラムでは、オペレーション、サプライチェーン、間接費の分野における構造的コストの削減に焦点を当てた専門チームを編成します。2023年に向けて、フリー・キャッシュ・フローは引き続きプラスになると見込んでおり、詳細は2月に開催する次回の決算説明会でお伝えする予定です。
それでは、最後にトムにコメントをお願いします。
トム・ジェンティル
ありがとう、マーク。厳しい四半期ではありましたが、今後の見通しの基礎となる、いくつかの好結果を得ることができました。まず、全体的な収益は前年同期比で30％増加しましたが、これは主に737型機の納入が前年同期の47機に対して当四半期は69機であったことによります。
防衛関連の売上は前年同期比17%増で、営業利益率は11%でした。アフターマーケット部門の売上は 38%増加し、営業利益率は 24%でした。今期は、3 年ぶりに営業利益が 500 万ドルの黒字となり、セグメント営業利益率も 6.5％と過去 3 年間で最も高い水準となりました。
特に、パンデミックの悪影響が我々の予想をはるかに超える長さで続いているため、こうした好結果は心強いものです。私たちが経験した主な課題は、他社が経験しているものと同様です。
主要な生産量が変わらないにもかかわらず、非常にダイナミックな環境の中で、顧客からのスケジュールが不安定であること。サプライチェーンの混乱による部品不足、労働力不足、高いレベルの人員削減、高いレベルのインフレ、これらの課題の一部は2023年まで続くと予想しています。
そのため、当社は、737 型機の生産が月産 31 機という予想以上に長期化した場合でも、スピリットが利益を上げ、キャッシュフローがプラスとなるよう、いくつかの施策を実施しています。この2023年の業績強化のための主なアクションは、以下の3つです。
第一に、インフラ、サプライチェーン、オペレーションにおける構造的なコストを取り除くためのコスト最適化の取り組みを開始することで、スピリットが月産31機で利益を上げ、キャッシュフローをプラスにすることができます。
第二に、不確実な経済環境を考慮し、さらなるクッションとなるリファイナンスオプションを検討します。
第三に、米国の年金制度の終了手続きを完了し、2023年に1億2,000万ドルから1億5,000万ドルの現金が戻される予定です。
以上をもちまして、質疑応答の時間とさせていただきます。
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、ジェフリーズのグレッグ・コンラッドからです。どうぞよろしくお願いします。
グレッグ・コンラッド
おはようございます。ちょっと...
トム・ジェンティル
おはようございます、グレッグ。
グレッグ・コンラッド
第4四半期のフリー・キャッシュ・フローについては、プットとテイクを開始したところです。使用量の下限は、第3四半期とほぼ同じですが、300機をベースにすると、737 MAXの納入がかなり増加します。このプット・アンド・テイクについて、また2023年までのこれらの項目について、どのようにお考えでしょうか？
トム・ジェンティル
そうですね。もちろん、第4四半期も2023年も、キャッシュフローにとって重要なのは、すべてのプログラムの納入ですが、特に737 MAXの納入が鍵となります。つまり、第4四半期にはあと100機程度を納入する予定であり、チームはそれに集中しています。その結果、キャッシュフローが改善されることは明らかです。
また、来年については、先ほど申し上げたように、月産31機を維持する計画で、それを実行し、工場を安定させ、サプライチェーンを安定させ、運転資金をコントロールすることで、来年のフリーキャッシュフローの主要なドライバーとなることでしょう。
グレッグ・コンラッド
ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、JPモルガンのセス・セイフマンからです。どうぞよろしくお願いします。
セス・セイフマン
どうもありがとうございます。来年はフリーキャッシュフローがプラスになるということですが、これは年金から1億3500万ドルが戻ってくる前のフリーキャッシュフローのことでしょうか？また、リファイナンスのオプションの検討ということですが、これは来年の満期についてでしょうか、それとももっと包括的なものでしょうか？
トム・ジェンティル
そうですね。最初の質問に対する答えは、「はい」です。年金終了に伴う1億2,000万ドルから1億5,000万ドルのキャッシュバックがなくても、フリーキャッシュフローはプラスになると予想しています。次に、2つ目の質問ですが、セス、あなたの2つ目の質問は何ですか？
マーク・スチンスキー
その点については......。
トム・ジェンティル
ああ、そうでしたね。
セス・セイフマン
借り換えのことなんだけど......。
トム・ジェンティル
そうなんだ。
マーク・スチンスキー
そうです。セス、私たちはあらゆる選択肢を探っているところです。つまり、総合的に判断しているので、現時点では特定の満期を絞り込んでいるわけではありません。ただ、現在のマクロ経済環境を背景にしています。
737の生産量が今後長期にわたって低下していくことを見据えて、私たちの状況全体を評価し、資本市場の環境も評価して、まもなく何らかの決定を下す予定です。
セス・セイフマン
そうですか。とてもよかったです。ありがとうございました。
司会
次の質問はメリウスリサーチのロバート・スピンガーンです。どうぞよろしくお願いします。
ロバート・スピングアーン
おはようございます トム、もし私が...
トム・ジェンティル
おはようございます。
ロバート・スピンガーン
... 短期と長期の2つをお願いします。第3四半期に突然、金利前提に大きな動きがあったのはなぜでしょうか？第2四半期以降、ボーイング社からの指摘を受けて変更されたようですが、なぜ突然、320型と220型について変更されたのでしょうか？7月から現在までの間に、サプライチェーンに何があったのでしょうか？それから、より長期的な質問ですが、2つ目の質問は、あまり考える時間がなかったようですが、ボーイング社が2025年と2026年の自社の財務とレートに関する数字を出してきましたので、MAXで50、787で10、あなたはすでにエアバスの計画を持っていることになります。スピリットの2025年、2026年の計画についてお聞かせください。
トム・ジェンティル
わかりました。ロバート それでは、まず最初の質問からさせてください。短期的には、レートの前提ということで、まずはMAXから。ちょうど今、顧客であるボーイング社から、見通しをより明確にしてもらっているところです。昨日のインベスター・デイでもう少し詳しく説明されましたので、計画を固めつつあります。
私たちはいつも、MAXのパンデミック時に積み上げた在庫を使い切るために、少し遅らせるように言っていますが、それはまだ始まっていません。
ですから、来年については、彼らは長期にわたって31の水準で推移すると言っていますので、我々も同様に、彼らの増加を見ながら、それに合わせて追随していくつもりです。バッファーはまだあります。前四半期は66台でしたが、今四半期は約75台、実際には72台でした。前四半期は66台でしたので、今期は少し増えました。737 MAXについては、そのような状況です。
320と220に関しては、必ずしもサプライチェーンとは関係がありません。320と220に関しては、必ずしもサプライチェーンとは関係なく、エアバスが年内にユニットを移動させるという決定をしただけです。そのため、生産率は変わりませんが、納入しない機体を年内に移動させたというのが、これらのプログラムに関する最新情報です。ですから、私の発言でも申し上げましたが、ヘッドラインの生産率は変わりませんが、納品した台数は、空中に移動させたので変わりました。つまり、これは...
ロバート・スッピンハーン
生産レートは変動が激しく、あらゆるところに影響を及ぼしています。この2日間、シアトルでさまざまな生産レートを耳にしましたが、サプライチェーンではまだ多くのことが起こっており、それが皆さんの視界を遮っているように思えます。
マーク・サチンスキー
その通りだと思います。非常にダイナミックな環境であり、物事が動き回っているのです。ボーイング社が昨日言っていたのは、生産量を上げる決断をする前に、現在の生産量ですべてを安定させたいということです。
エアバスも同様に、今後数年間は非常に積極的な増産を行う予定です。ですから、私たちはその要求に応えられるようにしたいのです。
ロバート・スピングアーン
3ヶ月前の方が、今よりも安心感があったということですね。
マーク・スチンスキー
ダイナミックな環境といくつかの不確実性が、引き続き影響していると思います。先ほど申し上げたような理由で、部品不足もあり、ダイナミックな四半期となりました。
ロバート・スピングアーン
オーケー
マーク・サチンスキー
... 消耗とインフレです。ボーイング社が2025年と2026年に737 MAXを50機、787を10機製造するという目標を発表しましたね。この情報をもとに、現在の将来的な計画に反映させ、これらの年についても見通しを立てることができます。もちろん、この情報を知ってから24時間以内にそれを実行する時間はありませんが......。
ロバート・スピングアーン
いいえ...
マーク・スチンスキー
...我々はその情報を利用するつもりです。どうぞ。
ロバート・スッピンハーン
マーク、私は思います、市場はそれを感謝します。本当にありがとうございます。
マーク・スチンスキー
わかりました。了解しました。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はコーウェンのカイ・フォン・ルモアーからです。どうぞよろしくお願いします。
カイ フォン ルモア
はい、ありがとうございます。第4四半期に100機の737を導入するということですね。これは今までの実績をはるかに上回るものです。そのためにどのようなチャレンジがあるのでしょうか？また、もし達成できなかった場合、1台あたりのキャッシュフローはどのように考えるべきでしょうか？
トム・ジェンティル
そうですね。しかし、この1年間に行ったすべての変更、改善、追加によって、この数字に近づいています。
例えば、私たちは新しいスタッフを採用し続けています。新しい契約社員も採用しました。また、デジタル化、自動化、リーン生産方式など、私たちが工場で行ってきた変化の恩恵も取り入れ続けており、これらすべてが現実のものとなり始めています。
また、部品不足の一部にも安定化が見られるようになりました。まだ部品不足はありますが、安定しつつあり、うまくコントロールできていると感じています。そのため、このような目標を設定し、今現在はその目標を達成しています。
しかし、納品が間に合わないというリスクもあります。そのため、マークは第4四半期のガイダンスでゼロからマイナス75の範囲を示しましたが、これは、すべての納入を完了すればその範囲の上限となり、一部を逃せば範囲の下限となることを考慮したものです。マーク、他に付け加えることはありますか？
マーク・サチンスキー
いいえ、あなたのおっしゃるとおりです。第4四半期にこれほど大きな幅を持たせることは避けたいと思います。しかし、トムが言ったように、部品不足が続いています。第4四半期に納品してもらうために、非常に重要なサプライヤーが数社あり、それに依存しています。もし部品が入荷せず、納品もできなければ、顧客を開拓し、現金を回収することができません。
そのため、今後数カ月はこの状況を乗り切るつもりです。もし今年中に納品できない場合は、来年にずれ込むことになります。つまり、タイミングを見計らったということです。現金は最終的に回収されます。今年ではなく、2023年に現金が回収されるのです。
トム・ジェンティル
しかし、ここ数四半期の間に、月産31機を達成し、その水準で安定させることを目指してきました。ですから、現在、月産31機で工場を稼働させています。第4四半期に立てた計画通りです。課題はたくさんありますが、チームはここ数四半期で最高レベルのパフォーマンスと実行力を発揮していると確信しています。
カイ フォン ルモアー
しかし、私は理解できない、つまり、月31は基本的にあなたが93であることに等しい、あなたは100を話している。もっと多いんですね。というのも、最初に申し上げたように、100というのは、これまでの実績を考えるとかなりアグレッシブな数字だからです。
トム・ジェンティル
そうですね。実際の進捗率は、サイクル的には31より少し高いのですが、これは......。
カイ・フォン・リュモーア
そうですか。
トム・ジェンティル
......で、ある程度説明がつきます。その分残業もあります。そうですね、第2四半期に納品できなかった8～10台が第3四半期に繰り越され、第4四半期のごく早い時期に完成させることができました。第3四半期には完了しませんでした。このような要因から、目標を達成することができると確信しています。現在、多少のリスクはありますが、これが計画であり、チームが実行していることなのです。
カイ・フォン・リュモーア
とても参考になりました。本当にありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、BernsteinのDoug Harnedです。どうぞよろしくお願いします。
ダグ・ハーネド
はい。おはようございます。ありがとうございます。来年はコスト削減の努力をするというお話でしたが、パンデミック（世界的大流行）を経験した今、多くのコストを削減する必要があります。しかし、パンデミックを経て、明らかに、あなたや他の人たちは、そこで多くのコストを削減しなければなりませんでした。そして、もしレートが上がると予想される場合（正確な時期は不明ですが）、需要が回復したときに多くのサプライヤーが以前と同じような状況に陥らないよう、削減しすぎていないことをどのように確認するのでしょうか。
トム・ジェンティル
そうですね。では、ダグ、いくつか質問させてください。まず、販売管理費ですが、すべての間接費を現在の生産水準に合わせる必要があります。
私たちは、これらのコストを最適化し、最も競争力のある価格で調達することを目指します。たとえば、間接調達や購入したサービスの多くは、こうしたコストを厳しくチェックして、確実にコントロールしています。
もうひとつはサプライチェーンで、最適な方法でシステムを平準化すること、つまり、より競争力のあるコストのキャパシティと労働力がどこにあるかを見極め、それをサプライチェーンの中でどう動かすか。また、システムを平準化し、全体としてより最適な価格設定を行うために、サプライチェーンに関するさまざまなオプションも検討します。
そして3つ目はオペレーションで、デジタル化、自動化、リーンファクトリーフローなど、過去数年間に行った投資を引き続き活用し、これらのメリットを生かして、工場現場での実現性と生産性を向上させ、より高いコストを実現することです。
研究開発費の削減というよりも、研究開発費の一部をより遠くにあるものから、近い将来に生産性の向上を実現できる研究開発活動へとシフトさせることが重要でしょう。ですから、私たちは「ホライゾン1」「ホライゾン2」「ホライゾン3」と呼んでいるのです。Horizon 3からHorizon 1にシフトさせる予定です。
そして最後の分野は、資本的支出のようなもので、これもまた資本的支出を見て、2023年の見通しを改善するために、何が絶対に必要で、何を押しとどめることができるかを考えます。このような活動の積み重ねが、間接費、サプライチェーン、オペレーションにおける利益を生み出すのです。マーク、他に付け加えることはありますか？
マーク・スチンスキー
そうですね。いいえ、あなたがカバーしたのだと思います。ダグ、私たちは工場固有の組み立て業者などに対してあまり積極的になるつもりはありません。取引業務のアウトソーシングについては、現在取り組んでいることがたくさんあります。また、いくつかの拠点では、管理部門の統合も検討しています。
これらのことは、生産量が少ない時期が長ければ長いほど、以前はそのような余裕があったのです。しかし、現時点ではそれができません。このような構造的な問題を解決するために、私たちはこれから行動していきます。
しかし、私たちの供給能力に悪影響を与えないよう、細心の注意を払ってください。私たちの拠点の中には、使いすぎている工場がいくつかあります。そのため、いくつかの工場を統合しなければなりません。
そのようなこともあり、現時点では積極的に取り組んでいます。そうすることで全体的なマージンが改善され、キャッシュフローの見通しもよくなります。
ですから、私たちは真剣に取り組んでいます。工場を確実に守るためにやっているのです。しかし、生産量ができるだけ早く回復していないため、実際に、取りに行かなければならないコストがあります。
ダグ・ハーネド
しかし、もし可能なら......ボーイングは昨日、来年までこの月産31台のペースで見ていると言いました。しかし、サプライチェーンの状況次第では、特にエンジンの場合、ある時点では38まで上がる可能性があります。しかし、サプライチェーンの状況によっては、特にエンジンの場合、38ドルに上がる可能性もあります。仮にボーイングが「やる気はないが、明日、第2四半期に38にする」と言った場合、どの程度のリードタイムが必要でしょうか？
トム・ジェンティル
そうですね。私たちは、ダグ、前にも言いましたが、通常、レートアップには6ヶ月のリードタイムを取りたいと考えています。
また、コスト最適化プロジェクトに関しても、パートナーの期待に応えられないようなことをするつもりはありません。しかし、一般的に言えば、私たちは6ヶ月の予告期間を設けたいと考えており、2023年に料金の引き上げがあったとしても、ボーイング社と協力すれば、少なくともその期間を設けることができると確信しています。
マーク・サチンスキー
マクロ経済環境、労働力不足、人員削減など、歴史的な事実があります。私たちは、このことをよく考えて行動しなければなりません。工場にマイナスの影響を与えるような状況にはしたくありません。
しかし、現在の環境を考えると、ボーイング社とは6カ月から8カ月のリードタイムで仕事をしようと考えています。生産システムを守り、従業員を雇用し、発注し、航空会社の支援と当社の収益性を守るために、非常に思慮深い方法でこれを実行することができるようにしましょう。
Doug Harned
素晴らしい。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問は、Shapiro ResearchのGeorge Shapiroからです。どうぞよろしくお願いします。
ジョージ・シャピロ
はい。おはようございます。マーク、なぜキャッシュフローがこれほど悪化したのか、また来年もそうなる可能性があるのかについて、少しお伺いしたいのですが、2月に行われた第4四半期の電話会議では、ボーイング社への現金支払いを含め、実質マイナス1億2千万ドルと案内されていましたが、明らかにあなたは今朝数字を示しましたね。このように8ヵ月間で明らかに悪化していますが、その最大の要因は何だったのでしょうか？
マーク・サチンスキー
ジョージ・サチンスキー氏: 私たちは、生産スケジュールや納品に関する前提条件をお伝えしてきたと思います。737は350機の納入を見込んでいましたが、300機、50機となり、このプログラムから生み出されるコンテンツ、収益、キャッシュの額は非常に大きなものです。
A320の納入状況を見ると、先ほどエアバスが30機近くスライドさせたという話をしましたが、30日という給気枠の中で、A220プログラムではOEMが挑戦しています。OEMはサプライチェーンに問題を抱えています。また、エンジンも不足しています。
こうしたことはすべて、Tier 1に転がり込んでくるわけですね。私たちは、できるだけ早くそれに対応しようとしています。しかし、ジョージ、あなたはこのビジネスに長く携わっていますね。そのため、生産体制を整え、人を雇い、ある生産量を支えるために在庫を持ち込むと、その生産量がすぐに変わってしまうのです。そのため、生産体制を整え、人を雇い、ある生産量に対応するための在庫を持ち込むと、その生産量がすぐに変わってしまうのです。これでは、迅速にピボットすることはとてもできません。
ですから、私が学んだことは、生産量とその増加について、非常に慎重になることです。2023年について考えるとき、この教訓と、Tomが話したコメントとを総合すると、私たちの予想は31になるのではないでしょうか？それ以上にはならないだろうと思っていますし、財務的にも計画していません。
ですから、財務計画の観点からは、現在の生産量とほぼ同じになることを想定しておかなければなりません。工場を健全化しなければなりませんし、明確な目処が立つまでは、これらの上昇を予想することはできません。
この10年間、私たちは生産量の上昇サイクルを何度も経験しています。私は16年以上ここにいますが、労働とサプライチェーンに関する課題は明らかです。
インフレは生産システムにさらなるプレッシャーを与えています -- 42から52になったときでさえも。キャッシュを生み出す能力にも大きなプレッシャーがかかっています。サプライチェーンの関係で、在庫のバッファを増やさなければなりません。
今、スピリットもOEMも、工場を安定させなければならないのです。そうすれば、収益とキャッシュフローを生み出すことができるようになるでしょう。
トム・ジェンティル
そうですね。ジョージ、私が申し上げたいのは、回復が我々の予想以上に不透明だということです。すべてのプログラムにおいて何度もスケジュールが変更され、予想以上に事態が悪化しています。これが最大の要因です。
ジョージ・シャピロ
なるほど。ちょっと2023年に向けて話を進めてみます。このままだと、来年は370機の737を納入することになります。今年の初めには1億2,000万ドルのキャッシュがマイナスになると予想していたのに、来年はプラスになると言っているのですから、たった20機の増加です。つまり、今年初めの予想に対して、来年は37（sic）（737）の納入が20機増えるだけでプラスになるのですか？
マーク・スチンスキー
ジョージ、1億2,000万ドルのマイナスには、ボーイング社の前払い金1億3,000万ドルの返済が含まれていることを思い出してください。
ジョージ・シャピロ
そうですね。そうです、損益分岐点とおっしゃいましたが...
マーク・スチンスキー
もしそれを含めなければ...ですか？もしそれを含めずに、737を350機導入すれば、黒字になると予想していたはずです。
ジョージ・シャピロ
そうです。損益分岐点は、あなたが言ったとおりです。でも...そうですね、でもA320は。
マーク・サチンスキー
...損益分岐点はわずかにプラスです。
ジョージ・シャピロ
そうですか。2023年については、20件の納品が増えることで、例えば、1億2000万ドルから1億5000万ドルの年金給付を得ることになり、かなりプラスになるのですね？
マーク・サチンスキー
私たちは...
ジョージ・シャピロ
つまり、今、私たちは...
マーク・サチンスキー
キャッシュフローがどの程度プラスになるかは言っていません。2023年にキャッシュフローがプラスになると言いましたが、年金資金の戻し入れを除いたもので、生産スケジュールの見通しがつく2月にはより具体的な内容をお伝えします。
ジョージ・シャピロ
なるほど。ありがとうございます。
マーク・サチンスキー
ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はモルガンスタンレーのクリスティーン・リワグからです。どうぞよろしくお願いします。
クリスティン・リワグ
おはようございます、皆さん。
トム・ジェンティル
おはようございます。
マーク・スチンスキー
おはようございます。
クリスティン・リワグ
生産率についてですが、トム、あなたは24時間前に投資家に発表された新しい737の生産率について聞いたと述べていますね。この数四半期、生産率の低下は驚きをもって受け止められたようです。ボーイング社と緊密な話し合いを行っているのであれば、それは彼らの計画プロセスの一部なのだろうと推測されます。このサプライズは通常のことなのでしょうか。それとも、何かボーイング社の計画プロセスに沿わないことが起きているのでしょうか？
トム・ジェンティル
私たちはボーイング社と毎日生産スケジュールについて話し合っていますし、計画もシナリオも立てています。私が申し上げたのは、あくまでも公表されたものです。つまり、当然ながら、私たちには予定があり、やり取りが行われているのです。
しかし、それはダイナミックなものです。先ほど申し上げたように、この14ヶ月ほどの間に生産スケジュールが変わりました。737の最高レベルの生産スケジュールだけでなく、マイナーモデルに関しても何種類かの生産スケジュール変更がありました。非常にダイナミックな環境です。週単位で変化しているのです。
そういう意味で、見通しがどうなるかを今になって知ったということではありません。私たちは、生産量のシナリオを詳細に検討しています。
なぜなら、ボーイング社と常に話し合い、良い見通しを立て、さまざまなシナリオを常に検討しているからです。
クリスティン・リワグ
なるほど。本当に助かる色ですね。2023年のフリーキャッシュフローがプラスになるという以前の見通しは、生産量の増加が前提だったように思います。そのため、次の四半期にはより詳細な情報を提供できると考えていたようです。2023年に生産量を減らしてフリーキャッシュフローをプラスに維持するということは、このようなコスト削減策から得られると期待しているということでしょうか。あるいは、そこに至る道筋をいくつか教えていただけますか。
トム・ジェンティル
そうですね。私たちは常に、基本的に31歳でキャッシュフロー・ブレイクイーブンになることを目指すと言ってきました。そして今、私たちが言っているのは、31歳をより長く維持できる見込みなので、収益性を高めるための行動を取り、31歳をより長く維持した場合にキャッシュフロー・プラスと収益性をより高くできる状態に持っていきたいということです。
そのために、先ほど申し上げましたように、デジタル化、自動化、フロー化などの投資を行い、その効果を上げることを検討しています。
間接費の面では、十分に活用されていない生産能力を集約し、拠点間のコストをより効率的に調整し、間接費と購買サービスをより厳しく見て、それらが生産と整合していることを確認することになるでしょう。
そして、サプライチェーンでは、どうすれば最良のコストポジションを得られるか、人材やインフラの面でキャパシティがあるところに行くことができるか、レベルローディングを検討することになります。
今、月産31機と言いましたが、これはMAXをシステム全体の代理として使っているだけです。しかし、明らかに、すべてのプログラムが貢献しています。ただ、MAXは依然として最大のプログラムであり、常にそれを代理として使用しています。
マーク・スチンスキー
そうですね。クリスティーン、もう1つ付け加えるとすれば、私たちはかなり厳しい第3四半期から抜け出したところです。今お話したようなさまざまな要因で、納品が思ったほど伸びなかったのです。また、営業活動によるキャッシュは3,600万ドルの消費となりましたが、そのうち3,100万ドルはボーイング・アドバンスの返済によるものです。つまり、営業活動から得た現金の観点から見ると、非常に厳しい四半期において、営業活動および運転資本はほぼ収支均衡の状態にありました。
このように、キャッシュポジションとコスト構造の改善により、過剰コストの大幅な削減を実現しています。前四半期の営業キャッシュフロー、今四半期の営業キャッシュフロー、そして今回発表したガイドを見ると、非常に良好なトレンドが見て取れますね。
月産31万バレルが安定すれば、キャッシュフローをプラスにすることができ、コスト最適化プログラムも活用できます。
クリスティン・リワグ
マーク、トム、ありがとうございました。お時間をいただき、本当にありがとうございました。
トム・ジェンティル
ありがとうございました。
マーク・スチンスキー
ありがとうございました。
司会
次の質問はバークレイズのデビッド・ストラウスからです。どうぞよろしくお願いします。
デビッド・ストラウス
ありがとうございます。フリーキャッシュフローについて、今年から来年への橋渡しを考える上で、この質問に対するフォローアップですが、4億5000万ドルから5億ドルというのは、前倒し返済を差し引いて、本当にプラスの変化でしょうか？MAXレートは月31で安定していますが、ブリッジングという観点で他に知っておくべきことはありますか？それから、マークさん、リファイナンスについてですが、エクイティの調達は考えていらっしゃいますか。それとも、リファイナンスされた債券の方だけに焦点を合わせていらっしゃいますか。ありがとうございます。
マーク・サチンスキー
そうですね。まず2つ目の質問です。私たちは増資を検討しているわけではありません。今の株価の状況では、それは投資家にとってフェアなことではありません。リファイナンスの観点からは他の機会もあります。資本市場はスピリットのような企業にとって利用可能なものです。ですから、現時点では、株式の発行は考えていません。
キャッシュフローについては、4億5,000万ドルから1億3,000万ドルを引いて3億2,000万ドルということですね？2022年から2023年の間に3億2,000万ドル改善されるのは、すべて737型機なのでしょうか？もっと複雑なんです、いいですか？
今年の初めは月21機でしたよね？月産21機だったのが、月産21機を割り込み、在庫を追加しなければならなくなりました。私たちは多くの混乱を経験しました。年初のコスト増は、第1四半期のキャッシュフローに大きなマイナス影響を与えましたが、その多くは、21機から31機への機数削減のために消費されたコストであり、今後も繰り返されることはないでしょう。つまり、2つのことが起こっているのだと思います。
2023年に向けては、コストを......私が言うのもなんですが、料金を上げるときに発生する非効率的なコスト、前もって人を雇う、学習曲線、などなどです。このようなコストは、31ドルのまま長期間安定的に推移すれば、繰り返されることはありません。
もうひとつは、理論的には737型機の販売台数が70～75機増加すれば、収益、利益、キャッシュフローの面で非常に有利になります。また、A320プログラムについても、より多くの納入を見込んでいることをお伝えしておきます。また、A320は当社にとって非常に良いプログラムであり、堅調なプログラムであるため、他のいくつかのプログラムでも増収が見込まれ、防衛事業の増収、アフターマーケットの増収など、これらすべてがキャッシュフローに貢献します。
また、工場の状況が安定すれば、この厳しい時期に必要な在庫を持ち込まずに、在庫の削減を開始することができます。ですから、ボーイングの返済を除けば、2022年に発生した3億2,000万ドルのマイナスをプラスに転じさせることができると考えています。
また、どの程度のプラスになるのかについては、また具体的にお話しします。来年の生産量を調整するのに少し時間をいただき、工場の混乱に対処してもう少し安定させるためにあと2カ月ほど時間をいただければ、数カ月後にはよりよい見通しが立つと思います。
デイヴィッド・ストラウス
なるほど。358, 70, 320 [PH]のフォワードロスの償却はどのように関わってくるのでしょうか？つまり、フォワード・ロス残高の減少を見るだけで、今年それらのために多額の現金を消費したことがわかります。金利が上昇しているため、来年にはマイナスになるのでしょうか、それとも中立なのでしょうか？
マーク・サチンスキー
現金収支の見通しについてお話しますと、複数のプログラムが前倒しで赤字になっていることは十分承知しています。2023年、2024年、2025年にどれくらいの現金が消費されるかは、フォワード・コスト予測に基づいて具体的に把握しています。
しかし、第3四半期までに計上したフォワード・ロスや、2023年のコスト対価格の見通しなどの現状を踏まえれば、キャッシュフローをプラスにすることができると考えています。
デービッド・ストラウス
ありがとうございます。
司会
次の質問は、ウォルフ・リサーチのマイルス ウォルトンさんからです。どうぞよろしくお願いします。
マイルス ウォルトン
ありがとうございます。おはようございます。
マーク・スチンスキー
おはようございます。
マイルス ウォルトン
昨日ボーイング社が、10月に機体サプライヤーで2件の品質問題が発生し、それが原因で納品が遅れ、手直しが必要になっているというコメントを出していました。スピリット社でもそのようなことがあるのでしょうか、また、第3四半期に見られた、あるいは第4四半期に見られるような財務上の影響はあるのでしょうか、教えてください。
トム・ジェンティル
ええ、そうです。ボーイング社に納入する機体部品は、さまざまなプログラムで使用されるため、当社またはサプライヤーの都合により、時折、機体から漏れることがあります。スタンが言っていたのは、サプライヤーからボーイング社に流出したものだと思います。
機体には8万個の部品があり、45万個のファスナーがありますから、こういうことは起こりえます。日常的なことではありませんが、私たちはボーイング社に報告し、修正してもらっています。ですから、システム的な問題ではありません。今回の件は、あるサプライヤーの工場で脱走があり、それがボーイング社に流れ込んだものと思われます。
マイルス ウォルトン
その影響は、第3四半期の納品で確認されたのでしょうか、それとも第4四半期の納品で確認されるのでしょうか？また、Caiの指摘に対して、すべてのコメントは......
トム・ジェンティル
具体的にどうなのかはわかりませんが、第4四半期までずっと続くとは思っていません。ですから、このようなことは通常、数カ月ではなく数日や数週間で解決されることでしょう。
マイルス ウォルトン
そうですか。では、私は...
トム・ジェンティル
これはボーイング社と一緒に解決する、日常的な脱走と呼ぶべきでしょう。
マイルス・ウォルトン
了解 ありがとうございました。
運営者
次の質問は、Truist SecuritiesのMichael Ciarmoliからです。どうぞよろしくお願いします。
マイケル・チャルモリ
おはようございます。質問をお受けしてありがとうございます。フリー・キャッシュ・フローについてもう一度お聞きしたいのですが、来年まであと31ヶ月となりましたが、過剰生産能力のコストはどこに向かうとお考えですか？特にコスト削減計画を考慮した場合。また、2025年の補修・市販市場と防衛市場について、インベスター・デイに関連したコメントがあったと思います。また、ボーイングが787を50機と10機にしたことで、何か変化があるのでしょうか？ありがとうございます。
トム・ジェンティル
そうですね。余剰コストという点では。これはマークに任せます。2025年の見通しについてお話させてください。繰り返しになりますが、私たちは737の運賃が上昇することを予想していました。787の運賃も上がると予想していました。ボーイング社は、これらについてより明確に公表していると思います。2025年、2026年にどのような影響があるのか、私たちの考えに取り入れていきたいと思います。しかし、それは私たちがこれまで取り組んできたシナリオと同じです。ですから、この点については驚くことはありません。
マイケル・チャルモリ
そうですか。
トム・ジェンティル
マーク、31の超過費用についてですが、これは会計上の問題なので、あなたにお答えいただきたいと思います。
マーク・スチンスキー
そうですね。以前にもお話したことがありますが、少し経緯を説明します。2020年には、2億8000万ドルの超過コストが発生しました。2021年は、最初の3四半期までで2億1800万ドル、1億2600万ドルで、第3四半期に3100万ドルほど発生しました。
月産31万個の生産量と、他のいくつかの余剰コストのあるプログラムに基づいて、余剰コストは前年比で大幅に改善され、最終的には1億ドルをわずかに上回ると予想しています。利益面でもキャッシュフロー面でも、もうひとつの利点があります。
トム・ジェンティル
そうですね。また、MAXが2025年の時点で50機まで増加すること、そしてエアバスがA320ファミリーを75機まで増加させたいと言っていることもプラスに働くと思います。これはスピリット社にとって非常にポジティブなことです。当社のバックログの85%はナローボディ機です。
そして、この比率に戻れば、例えばMAXで52に戻れば、過剰なコストはなくなるでしょう。そして、固定費の吸収がよくなり、スピリットの全体的な利益につながるでしょう。
つまり、国内旅行がまず回復していることが、回復の1つのポジティブな側面だと思います。これはナローボディの生産に有利です。当社の受注残の85％はナローボディ機です。ナローボディ機の生産率が上がり、固定費をより多く吸収できるようになれば、工場の生産性と効率性が向上し、当社の生産性や収益性、キャッシュフローにとって非常にプラスとなるでしょう。
マイケル・チャルモリ
了解しました。ありがとうございました。
マーク・スチンスキー
ありがとう、マイケル。
オペレーター
次の質問はバンク・オブ・アメリカのロン・エプスタインからです。どうぞ
トム・ジェンティル
ロン、聞いてるかい？
マーク・スチンスキー
はい。
ロン・エプスタイン
ああ すみません。ミュートにしていたんだ。混乱させようとしたんだ とにかく、簡単な質問を2つほどしてください。防衛事業がキャッシュフローの見通しにどれだけ貢献できるかを考えた場合、防衛事業のキャッシュフローへの貢献度はどの程度でしょうか。また、以前提示したキャッシュフローの見通し（7%から9%）についてはどうお考えでしょうか。
トム・ジェンティル
そうですね。防衛費については、これまで述べてきたように、2025年までに10億ドル、通常の防衛費マージン12%から14%になると予想しています。その際、多少のオーバーヘッドが発生するのは明らかですが、それでも非常に優れたキャッシュプロフィールを生み出すことになります。
このように、防衛事業は当社にとって堅実な事業です。順調に成長しています。また、世界的な地政学的環境もあり、防衛事業は当社が成長し、多様化するのに非常に適した場所であると言えます。
7%から9%というのは歴史的な目標です。私たちはそのことについて話してきました。しかし、この24ヶ月の間に、インフレや金利の上昇、サプライチェーンにおける様々な課題など、環境は大きく変化しています。
ですから、目標を設定する前に、そのようなことを考慮し、吸収し、考え方を取り入れるつもりです。しかし、状況は変化しています。私たちの目標は、生産量が増えるにつれて収益性やマージン、キャッシュフローを改善することですが、12ヶ月前とは大きく異なるマクロ経済環境であることも考慮しなければなりません。マーク、他に何か付け加えることはありますか？
マーク・スチンスキー
いいえ、その通りだと思います。ロン、私たちは安定しなければなりません。まずは月産31万枚で安定させ、キャッシュフローをプラスにすることが先決です。2024年、2025年の生産量とマクロ経済環境の見通しが立てば、より良い議論ができるようになると思います。
現時点では、生産量とマクロ経済環境がどうなるかを示すのに十分な水晶玉は持っていません。
しかし、それは過去に実証できたことですよね？ですから、私たちは基本的に同じ会社であり、防衛事業もアフターマーケット事業もより強力なものにしています。ですから、私たちは、実行すること、安定させること、そして、2018年と2019年に皆さんが見たようなマージンとキャッシュフローに戻すことに非常に重点を置いているのです。
ロン・エプスタイン
了解しました。了解しました。それから、もう1つだけ幅広い質問をさせてください。これは、ボーイングが昨日世界に向けて発表した内容から、間違った観察かもしれませんが、そう思います。ボーイング社が昨日世界に向けて発表した内容からすると、彼らはバランスシートをより重視しているように思えます。もしそうだとすると、他のバランスシートやサプライチェーンの多くの企業に対する保護が甘くなることを示唆しています。このことは、あなたの生活にどのような影響を及ぼすのでしょうか？
マーク・サチンスキー
私の解釈では、高い生産水準に戻るには、より低い生産水準、より長い時間枠を要することを覚悟する必要があります。
トム・ジェンティル
そうですね。それこそが、自分たちでコントロールできることはコントロールし、コントロールできないことやコントロールできる範囲を超えたことを心配しないようにするために、このコスト最適化プログラムを立ち上げた理由なのです。ですから、もし私たちが31.0%になるのであれば...
ロン・エプスタイン
そうですね。
トム・ジェンティル
そして、31年後に収益性とキャッシュフローがプラスになるように、その能力を高めていくつもりです。
ロン・エプスタイン
了解しました。了解しました。納得です。そうですね ありがとうございました。
トム・ジェンティル
ありがとうございました。
マーク・スチンスキー
ありがとう、ロン。
オペレーター
次の質問は、ゴールドマン・サックスのノア・ポポナックからです。どうぞよろしくお願いします。
ノア・ポポナク
みなさん、こんにちは。
トム・ジェンティル
やあ、ノア。
Noah Poponak
MAXユニットは現在72台とおっしゃいましたが、今後どのように推移していくのでしょうか。また、来年はどのように推移するとお考えでしょうか？
トム・ジェンティル
そうですね。以前から申し上げているように、回復が進むにつれて、ある時点から月に5台程度のボーイングをトレールして、余分な台数を燃焼させることになるでしょう。現在、いくつかのユニットはまだホールドパターンとでも言うべき状態にあります。
例えば、中国向けがあります。その分、燃焼していくと考えています。ボーイング社が生産量を増やせば、私たちもそれに遅れをとることになり、工場を安定させるのに少し時間がかかります。これはすべてプラスに作用しています。
もうひとつは、以前にも申し上げましたが、バッファーはボーイング社とスピリット社の双方にとって非常に有益なもので、生産システムにクッションを置き、レントン工場の負荷に影響を与えるような直前の問題を回避することができます。
そのため、ボーイング社と共同で、20機程度のバッファーを確保することにしました。これは、生産システムのクッションとなる恒久的なバッファです。2018年、2019年の時点ではそのようなことはなく、時には混乱が生じることもありました。
そのため、生産システムには現在もいくつかの課題があり、時には納品直前に起こることもあるため、恒久的なバッファが生産システムのクッションになるのです。
そのため、現在72台です。つまり、20の永久的なバッファーを維持することで、約50を燃焼させたいと考えています。それから、先ほど申し上げたように、保留しているものもありますので、これが現在のバッファの状況です。
マーク・スチンスキー
ノア、これだけは言っておきたいのですが、あなたは2023年について具体的に話しているので、おそらくあなたのモデル化のためでしょう。現在、月31台です。月31台を下回ることはないでしょう。そのようなことはあり得ません。また、昨日のボーイング社との会話では、月31台で安定させたいと言っています。
この2つの会話から、来年は大量に燃焼させるつもりはないと思われます。つまり、私たちの生産量は31で、ボーイング社の生産量は今年の大半を31で、つまり、来年はバッファユニットの燃焼を大幅に減らすことはないだろうということです。
ですから、来年の大半は31で推移するというお話と、昨日ボーイングが言ったことを踏まえれば、モデル化の観点からは、この2つのデータを考慮する必要があると思います。
Noah Poponak
つまり、基本的には、38ドルに到達するたびに、70ドルから20ドルに到達するために、4カ月から6カ月間31ドルに留まることになるのですね？
マーク・スチンスキー
そうですね...
トム・ジェンティル
私たちは、必ずしも一度にすべてを燃焼させるわけではありません。ですから、38にするときは2カ月ほど遅らせ、42にするときは2カ月ほど遅らせて、徐々にバッファーを減らしていく予定です。
ノア・ポポナック
なるほど。
トム・ジェンティル
私たちは......バッファーを使い切らなければならないという時間的なプレッシャーはありませんし、実際に生産システムによいクッションになっています。だから、今はいい役割を果たしているんです。
ノア・ポポナック
なるほど。来年のコスト最適化について、定量的に教えてください。
トム・ジェンティル
まだです。現在取り組んでいるところです。2月の決算説明会ではもっと詳しくお話できると思います。
ノア・ポポナック
そうですか。それとも、その大半は変動的なもので、いずれは戻ってくると考えた方がよいのでしょうか？
トム・ジェンティル
構造的なコストを削減することで、最終的にはマージンを向上させることができます。さて、皆さんはおそらく16.5%の目標が上がるのではと考えておられるでしょう。しかし、逆風がたくさん吹いていることは忘れてはいけませんし、立ち止まるには常に速く走らなければなりません。
ですから、長期的には助けになりますが、必ずしも16.5%を超える助けにはならないでしょう。マクロ経済環境におけるインフレのような他のすべての圧力を考えると、16.5％を超えるにはまだ長い道のりがあるでしょう。しかし、それが助けになることは確かです。
ノア・ポポナック
ありがとうございました。
トム・ジェンティル
ありがとうございます。
マーク・スチンスキー
ありがとう、Noah。
オペレーター
今日の最後の質問はベアードのピーター・アーメントからです。どうぞよろしくお願いします。
ピーター・アーメント
はい ありがとうございます。トムとマーク、おはようございます。トムとマーク、お二人は労働力不足について何度か言及されていますが、この件については以前からお話されていましたね。ウィチタの従業員数がどのような状況にあるのか、また、長期的な目標を達成するためには、税率31%以降、どのような水準に達する必要があるのか、教えてください。ありがとうございました。
トム・ジェンティル
そうですね。そうですね、問題は......レートを上げ始めたので、より多くの人材を投入しなければならなくなったということです。たとえば、現在ウィチタには約1万1,000人の従業員がいますが、今年ウィチタでリコールしたのは約470人です。
しかし、ウィチタでは1,900人以上を新たに雇用しています。その結果、およそ2,300人が新たに採用されましたが、そのうち1,900人は新規採用です。そして、これまでの経緯から、人員削減の水準が過去に比べて高くなっていることがわかります。つまり、全体の約9%から12%になったということです。
しかし、新入社員、特に新入社員のメカニック職の離職率は、それよりも少し高くなっています。そのため、第2四半期と第3四半期には、高いレベルの離職率に対応するために少し時間がかかりました。
結局、さらに雇用を増やすことになりました。今は安定し始めたと思います。私たちはそれをよりよく理解しています。しかし、このような状況下で、全世界で3,200人以上、ウィチタでは1,900人を新規に採用しました。そのうちの1,900人がウィチタに配属されたわけです。
しかし、これは力学の話です。ダイナミックな環境なのです。ウィチタでは、初任給を上げ、契約金も支給することにしました。しかし、就職説明会の開催も手伝って、31名で安定するところまで来ており、将来的に賃金が上昇することを見越して、引き続き取り組んでいきます。
ピーター・アーメント
わかりました。それと、ちょっと確認なのですが、マークさん、もしかして、ちょうどお持ちでしたら...2018年にウィチタのスタッフレベルが総雇用数でどうだったか、覚えていらっしゃいますか？ありがとうございます。
マーク・スチンスキー
私はそれを持っていません、ピーター。
トム・ジェンティル
その数字を入手し...
ピーター・アーメント
わかりました。
トム・ジェンティル
...それを出すんです。ただ......そうですね、大まかな目安はありますが、完全に正確でない数字を出したくはないんです。
マーク・スチンスキー
そうですね。
トム・ジェンティル
先ほど引用した1万1,000人よりも多かったんですね。
マーク・サチンスキー
ええ、10-Kに書いてありますよね？
トム・ジェンティル
それは出しておきます。
ピーター・アーメント
オーケー、そうだね。それを見てみよう。詳細な情報をありがとうございました。ありがとうございます。
マーク・スチンスキー
分かった
トム・ジェンティル
オーケー。ありがとうございます。
オペレーター
皆様、以上でスピリット・エアロシステムズ・ホールディングスの2022年第3四半期決算説明会を終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。
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