(和訳) $PG Q2 2022 Transcript カンファレンスコール
アンドレ・シュルテン
皆さん、おはようございます。本日の電話会議には、社長兼最高経営責任者のジョン・モーラーと、投資家向け広報担当上級副社長のジョン・シュバリエが参加しています。ご挨拶は手短にさせていただき、ご質問にお答えしたいと思います。
第2四半期は好調な四半期でした。非常に力強いトップラインの成長、大幅なコスト上昇の逆風下での前倒し収益、継続的なキャッシュの生産性など。この進捗により、通期のEPSガイダンスを確定する一方、トップライン成長率、キャッシュ生産性、株主へのキャッシュ還元の見込みを上方修正することができます。
既存事業売上高は 6%超の伸びを示しました。10 月の値上げが浸透し、前年同期との比較でプロモーションが正常化したため、数量は 3 ポイントの増収に寄与しました。当四半期の製品ミックスは中立でした。このような好調な業績は、幅広いカテゴリーと地域的な強さに裏打ちされたものです。パーソナルヘルスケアが20％増、ファブリックケアとフェミニンケアが2桁増、ベビーケアがシングルハイ増、グルーミングがシングルミドル増と、10製品カテゴリーのそれぞれが健康関連の売上を伸ばしました。ホームケア、オーラルケア、ヘアケア、スキン＆パーソナルケアはそれぞれ1桁台前半の伸びとなりました。
ファミリーケアの既存店売上高は前年同期並みでした。フォーカス市場は6%増、エンタープライズ市場は7%増 フォーカス市場では、基準期間が12%増だったにもかかわらず、米国の既存店売上高は9%増でした。2年間の累計では、米国の既存事業売上は21%増です。
欧州フォーカス市場は5％増。中華圏の既存事業売上高は、基準期間のコンプが12％と好調だったのに対し、当四半期は市場の成長が鈍化したため、前年同期並みとなりました。また、当四半期には、短期的な消費者需要の軟化を反映し、販売代理店網に在庫削減を促す積極的な対 応を行いました。
企業向け市場では、中南米が 15％増加し、成長を牽引しました。世界全体の市場シェアは 60bp 上昇し、上位 50 カテゴリのうち 38 カ国でシェアが維持または拡大しました。当社のセキュリティ戦略は引き続き市場の力強い成長を牽引し、P&Gのシェア拡大につながっています。当社が競合する米国の全カテゴリーの市場規模は、今期3.5％近く増加しました。P&G のバリュー・シェアは前年同期比で約 1.5 ポイント増加し、現在 34%となっています。
重要なのは、シェアの拡大が広範囲に及んでいることです。インフレが家計に影響を及ぼす中でも、消費者は引き続きP&Gブランドとその優れた性能を好んでいます。
最終損益では、中核 1 株当たり利益は前年度比 1％増の 1.66 ドル、為替変動がない場合の中核 EPS は同 2％増となりました。中核売上総利益率は 400bp 低下し、為替変動の影響を受けない中核売上総利益率は 410bp 低下しました。
商品価格および運賃の上昇の影響は、売上総利益率に460bpsの影響を及ぼしました。ミックスは、主にプロダクトミックスの影響により 140bp の逆風となりました。生産性向上と価格設定により、売上総利益の逆風を部分的に相殺することができました。
販売費・一般管理費では、ブランドの優位性を伝えるための投資を継続的に行っているため、広告宣伝費が前年同期に 比べ増加しました。しかし、売上高に対するマーケティング費用の比率は、販売てこ入れと非稼働マーケティング費用の削減により、80ベーシスポイント減少しました。
中核営業利益率は 250bp の低下となりました。為替変動の影響を受けないコア営業利益率は 240bp の低下となりました。生産性向上は、当四半期に150ベーシスポイント貢献しました。
フリー・キャッシュ・フローの生産性は106%でした。配当金 22 億ドル、自社株買い 48 億ドルで、約 70 億ドルの現金を株主の皆様に還元しました。要約すると、投入コストとサプライチェーンは依然として厳しいものの、第2四半期および上半期は良好な業績を達成し、業績予想の修正と、後で述べる売上高、現金生産性、株主への現金還元の予想の引き上げに向けて、順調に推移しています。
次に、戦略についてご説明します。私たちのチームは、COVID危機の前に強い勢いを生み出し、危機が始まってからも事業をさらに強化することができた、短期的な優先事項と長期的な戦略に焦点を当て、卓越した経営を続けています。私たちは、困難に立ち向かい、消費者を喜ばせるための努力を倍加させ続けています。
この危機を乗り切るために、私たちは、短期的な行動と選択の指針である3つの優先順位に焦点を当て続けています。第一は、世界中の P&G 社員の健康と安全を確保することです。2 つ目は、清掃や健康・衛生のニーズを持つ人々やその家族を支援するために、当社製品を最大限利用できるようにすることです。
第三に、この世界的な大流行の最前線にいる地域社会の救援機関や人々を優先的に支援することです。私たちが行った戦略的選択は、トップラインとボトムラインのバランスのとれた成長と価値創 造の基盤となっています。日常的に使用される製品のポートフォリオで、その多くは、性能がブランド選択に重要な役割を果たすカテゴリーにおいて、クリーニングの保健衛生上の利点を提供します。
これらのパフォーマンス主導のカテゴリーにおいて、私たちは優越性、製品、パッケージ・ブランド・コミュニケーション、リテールの実行、価値のすべての側面で水準を高めてきました。優れた製品を優れた実行力で提供することで、市場の成長とカテゴリーの拡大を推進します。これにより、小売店のパートナーに価値創造をもたらし、P&Gブランドの市場シェアを拡大します。Superiorityモデルは、私たちの各カテゴリーで効果を発揮します。今期の成長を牽引した3つのカテゴリー、パーソナル・ヘルスケア、ファブリックケア、フェミニンケアを例にとると、カテゴリーも違えば、競合他社も、展開地域も、素材や製造プロセスも異なりますが、それぞれが優れた品質を提供し、既存事業の売上を2桁成長させています。これらのカテゴリーでは、P&Gがカテゴリー全体の価値成長において不釣り合いなシェアを占めており、すべての参加者のためにパイを拡大しています。私たちは、イノベーション、サプライチェーン、ブランドエクイティにおいて、ブランドの健全性と競争力を強化するための投資を行ってきました。そして、優位性と実行の質を高めるための投資を続け、世界中の消費者のためのソリューションを向上させていきます。
私たちは、ブランドの強みを生かし、価格改定を慎重に実施し、価格改定とイノベーションを組み合わせて消費者価値を向上させます。ブランドの優位性を強化するための戦略的投資、厳しいコスト環境を乗り切るための短期的投資、そしてマージン拡大を含むトップラインとボトムラインのバランスのとれた成長を推進するための継続的な投資が、継続的な生産性の重要性を際立たせています。私たちは、事業のあらゆる側面においてコスト削減とキャッシュの生産性の向上に努めています。どのようなコスト領域も手つかずにはできません。各事業は、損益計算書および貸借対照表において生産性を向上させ、トップラインとボトムラインの成長と強力なキャッシュ・ジェネレーションを両立させています。
競争の激しいこの業界で成功するためには、建設的な破壊、すなわち将来の業界を形成する新しいトレンドや技術を積極的に変化させ、適応させ、創造するというマインドセットを通じて得られる敏捷性が必要です。現在の環境では、このアジリティと建設的破壊のマインドセットがより重要です。
当社の組織構造は、重複や冗長性が少なく、より権限と機動性に富んだ責任ある組織であり、新しい需要にシームレスに対応し、世界中で当社の優先事項を実現するために互いに支え合っています。ポートフォリオの優位性、生産性、建設的破壊、組織構造・文化といったこれらの戦略的選択は、独立した戦略ではなく、互いに補強しあい、構築しあうものです。これらの戦略がうまく機能すれば、市場を拡大し、その結果、シェア、売上、利益を拡大することができます。これらの戦略は、金融危機以前から好調な業績を上げており、この不安定な時期にも十分に役に立ちました。
ガイダンスの話に戻りますが、私たちは前四半期において、年度が進むにつれ、間違いなくボラティリティが高まると申し上げました。オミクロンの変種は、これが正しかったことを確かに証明しています。上半期に見られたように、今後の成長、業績は、基準期間の効果に大きく影響されます。さらに、今年度のコスト上昇、為替レートの変動、世界的な大流行がサプライチェーンや消費者行動に及ぼす影響など、現実的な課題もあります。
輸送および労働市場は引き続き逼迫しており、一部のカテゴリーでは原材料の入手が困難で、一部の市場 ではインフレ圧力が広範囲に及び、短期的に緩和される兆しはほとんどありません。こうしたコストや事業運営上の課題は、P&G に限ったことではなく、私たちもその影響を免れることはできません。しかし、私たちが選択した戦略、投資、そして卓越した実行力を重視することで、この変動に長期的に対処できる体制が整っていると考えています。
最近のウイルス感染事例の急増とそれに伴う操業停止により、当社及びサプライヤーの事業においてさらなる作業停止のリスクが高まっています。現在のスポット価格に基づき、2022 年度に税引後 23 億米ドルの商品コストの逆風が吹くと予想しています。
前回の更新以降、ディーゼル燃料や化学品で継続的な上昇が見られましたが、その他の原材料ではほとんど相殺されていません。貿易コストは引き続き上昇しており、運賃・輸送費は2022年度に税引き後3億ドルの追加的な逆風となる見込みです。
為替レートも前回のガイダンスから不利な方向に動いており、現在では為替レートが通期の利益に対して税引き後2億ドルの逆風になると予想しています。これらのコスト圧力の一部は、値上げと生産性向上により相殺される予定です。ベビーケア、フェミニンケア、大人用排泄ケア、ファミリーケア、ホームケア、ヘアケア、グルーミング、オーラルケア、スキンケアの10製品カテゴリーについて値上げを発表し、現在、市場で適用されています。また、ここ数カ月間、中級の液体洗剤と粉末洗剤の値上げを行いました。
12 月中旬には、2 月 28 日よりファブリックケア製品群の価格を引き上げることを小売店向けに発表しました。これには、Tide、Gain、Downy Bounce、unstoppables、そしてすべての形態の液体洗剤、ユニットド供給洗剤、香りビーズ、液体柔軟剤、ドライヤーシートが含まれます。
昨日、当社は小売店に対し、4月中旬より米国の一部のパーソナル・ヘルスケア・ブランドの価格を引き上げると発表し ました。このような値上げの程度や時期は、カテゴリーやブランド、場合によってはブランド内の製品形態に大きく依存するものです。これは一律に適用できるものではありません。また、米国外の多くの市場において、商品運賃や為替の影響を相殺するような価格設定を行っています。
先ほども申し上げたように、これは事業への投資を減らす理由ではなく、成長するための一時的なボトムラインの荒波であると考えています。私たちは、COVID危機以前も、危機の最中も、うまくいっている戦略を堅持しています。
主要指標ガイダンスに移ります。通期の有機ELディスプレイの売上成長率を、当初の2％から4％の範囲から、4％から5％の範囲に拡大すると予想しています。年度後半には、価格改定が市場に浸透し、売上成長率に大きく寄与するものと見込んでいます。この値上げが店頭に並ぶまで、私たちは消費動向を注意深く見守っていきます。これまでのところ、消費者の行動に目立った変化は見られません。当社の最も好調なプレミアム価格帯の製品に対する需要は、市場シェアの推移と同様、非常に堅調に推移しています。損益面では、中核製品の1株当り利益が3％から6％の範囲で成長するとの見通しを確認しました。
原材料、運賃、為替の影響に関する見通しを修正した結果、2022 年度の利益に対して税引後で 28 億ドル、1 株当たりでは約 1.10 ドルとなり、中核 EPS 成長に対して 20 ポイントの逆風となります。このようなコスト面の課題にもかかわらず、私たちはブランドへの強力な投資を維持することを約束します。価格設定が実施され、投入コストの初期スパイクを年率換算すると、第3四半期と第4四半期の収益成長は順次強くなっていくはずです。調整後フリー・キャッシュ・フロー生産性の見通しを 95％に引き上げました。また、株主への現金還元についても見通しを引き上げました。配当金については、引き続き80億ドル超を見込んでいます。また、普通株式の買戻しを90億ドルから100億ドル、株主への現金還元を170億ドルから180億ド ルとする計画です。この見通しは、現在の市場成長率や商品価格、為替レートを前提としており、大幅な為替レートの変動や商品価格の上昇、地政学的な混乱、大規模なサプライチェーンの混乱や店舗の閉鎖などは想定しておりません。
最後に、私たちのビジネスはコビド危機のかなり前から強い勢いを示していました。私たちは、危機の間、P&Gが危機を乗り越えて成長するのに十分な立場にあると信じ、その立場をさらに強化しました。私たちは、従業員の健康と安全の確保、製品の最大限の利用可能性、世界の多くの地域で依然として存在するCOVIDの課題を克服するための社会貢献という当面の優先事項に対して、何度も説明してきた戦略によって、当面のコスト圧力と市場レベルの変動が続くことに対処していきます。私 た ち は 、こ れ か ら も 機 会 に 向 け て 前 進 し 、ビ ジ ネ ス に 対 し て 全 面 的 な 投 資 を 続 け て い き ま す 。私たちは、成長投資のための資金を調達し、投入コストの課題を軽減し、トップラインとボトムラインのバランスのとれた成長を維持するために、引き続き生産性向上の推進に取り組みます。
以上、皆様のご質問にお答えします。
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、モルガン・スタンレーのダラ・モフセニアンさんからです。
ダラ・モフセニアン
おはようございます。トップラインは軒並み好調でしたが、美容部門のトップラインの伸びがコンセンサスを下回りました。美容部門のトップラインの業績について、何かご意見があればお聞かせください。また、12月期の中国ビューティーのカテゴリーと市場シェアについてお聞かせください。また、当四半期の前年同期比が横ばいであったことを踏まえて、中国ビューティまたは中国全般について今後の見通しをお聞かせください。
また、その他の事業について、好調な市場シェアの結果について、今後の自信度やシェア拡大の維持、サプライチェーンや消費者・小売業者による値上げの受け入れが市場シェアの観点から今後の見通しに与える影響についてお聞かせください。ありがとうございます。
アンドレ・シュルテン
ダラさん、おはようございます。では、まず2つほど、美容と中国に焦点を当てます。ビューティ事業を長い目で見ると、過去5年間で約30億ドルの売上増、10億ドル以上の利益増、株主還元への大きな貢献、今期も含めて25四半期連続のオーガニック売上増を達成しています。この四半期を2年間の累計でみると、美容分野では第2四半期は7％、第1四半期は9％となっています。ヘルスケアは2％、スキン＆パーソナルケアは3％の成長です。ですから、ビューティ事業の全体的なパフォーマンスとコアポートフォリオの強さには満足しています。中国については、もう少し詳しくご説明します。SK-IIなど一部のビューティ事業は減速しており、百貨店の閉鎖やトラフィックの減少、また中国の一部のイベントにおける主要な消費時期の減速が見られます。また、第2四半期は、大幅な値引きに踏み切れないことも、成長鈍化の要因となっています。
しかし、全体的に見れば、当分野のポートフォリオは堅調であり、今後も高い成長が見込まれます。また、今回発表した買収案件にも期待しています。Tula pharmacy、beauty [Indiscernible]はいずれも米国のプレミアム消費者向けの製品で、米国およびグローバルでトップラインのさらなる成長と価値創造の機会を提供するものです。
中国に関しても、同じようなコメントから始めます。過去4～5年間、中国はシングルからローティーンまでの売上成長率を記録しています。私たちは安定した、あるいは非常に強力なブランドを持っています。第1四半期、第2四半期と消費は弱含みで推移しましたが、引き続き堅調に推移していると考えています。私たちのカテゴリーでは、消費はシングル・シーズン半ばまで戻ってきました。私たちは、強力な組織、強力なサプライチェーン、強力な研究開発能力をもって、この成長から利益を得るための体制を整えていると考えています。もうひとつのポイントは、中国が横ばいであったにもかかわらず、グローバルな視点で見た場合、6%以上の成長を達成できたことです。これは、地理的なポートフォリオの強さによるもので、一部の市場では投資を行う必要があります。中国は、ご指摘のとおり、現時点では全体的な消費の観点からは弱体化しています。ですから、この辺でやめておきます。また他のご質問やご意見を伺いたいと思います。
オペレーター
よし。次の質問はバークレイズのローレン・リーバーマンからです。
ローレン・リーバーマン
よかった、よかった。ありがとうございます。おはようございます、生産性について少しお話を伺いたいと思います。今期の貢献は、リリースにあったように80ベーシスポイントにすぎませんでした。これは、下半期に大きく回復することを意味していると思います。このタイミングがCOVIDや欠勤率と関係しているのは、原材料の入手状況に基づいて計算する方法と関係しているのでしょうか？ありがとうございます。
アンドレ・シュルテン
はい、おはようございます、ローレンさん。生産性については、四半期で80bpという数字が出ていますが、年間では約8億BTの生産性が原価に貢献すると見込んでいます。これは、例年よりも少し軽い数字です。しかし、最も重要なことは、マージン拡大の中核となる生産性向上に引き続き全力を尽くすことです。短期的には、いくつかの効果がありますが、それについて少し触れたいと思います。
まず、コスト削減プロジェクトについて考えるとき、それらはラインタイムを必要とし、そのラインタイムは、非常に制約の多いサプライチェーンの中でケースを出荷する必要性と競合しています。イノベーションについて考えるとき、私たちは頻繁に、イノベーションによって銅の価格上昇を抑えたいという話をします。イノベーションには寿命も必要です。ですから、ラインのコスト削減プロジェクトもイノベーションと競合しますし、ビジネスを出荷したいという私たちの願望や必要性とも競合するのです。したがって、制約のある環境では、ご指摘のように、イノベーションを重視し、事業を出荷することに重点を置くという決断をします。これは、小売業者にとっても消費者にとっても、また当社にとっても価値創造という点で良いことですが、コスト削減には影響があります。しかし、これはコスト削減に影響します。良いことに、これらのコスト削減は将来にわたって可能であり、どこにも行きません。しかし、そのような状況下では、立ち上がりは少し遅くなると思われます。
2つ目は、サプライチェーンに対する世界的なプレッシャーです。先ほどお話したように、当社のサプライチェーン担当者が生み出した柔軟性は、タダで手に入るものではありません。そのため、代替材料や代替サプライヤー、あるいは地理的な材料供給源にシフトする必要がある場合、それは割高になり、生産性とは逆行します。しかし、その影響は大きいのです。
そして、最後に申し上げたいのは、誰もが十分な量の材料を手に入れようとする中で、商業的な節約を交渉するのは、少し難しいということです。以上のことから、短期的にはプレッシャーがありますが、長期的には生産性をマージン拡大とバランス成長モデルの中核とすることに全力を尽くします。そして、四半期ごとに進捗を確認しています。
ジョン・モラー
それから、ローレン、オミクロンは何の役にも立っていないことを付け加えておきます。アンドレが話したような力学的な圧力がさらにかかり、これらの問題に取り組むためにいつでも利用できるリソースが減少してしまうのです。感染者が出て隔離され、家族の世話をする必要があり、子供たちの学校が閉鎖され、これらすべてのことが実際に影響を与えます。
ローレン・リーバーマン
ありがとうございます。
オペレーター
よし。次の質問はドイツ銀行のスティーブ・パワーズからです。
スティーブ・パワーズ
どうも、ありがとうございます。そして、おはようございます。少し補足します。下期についてですが、現在直面している28億ドルの商品運賃の逆風を相殺するために、御社が自由に使えるレバレッジについて考えてみたいと思います。2022年に向けて、この3ヶ月で具体的にどのような取り組みを行ったのか、もう少し詳しくお聞かせください。また、下期の損益計算書について、有機的成長のドライバーが価格と数量の間でどのように変化すると予想されるか、特に興味があります。
次に、ノンワーキング・メディアの生産性を含むマーケティングが、年度が進むにつれて、引き続きプラスのレバレッジの源泉となることを期待すべきでしょうか？
アンドレ・シュルテン
おはようございます、スティーブ。さて、成長率という観点からは、2つのことが考えられます。既存の商品為替レートと輸送倉庫の圧力がこのレベルで推移していると仮定すれば、これは計画の基礎となるものですが、私たちはより多くの価格を損益に反映させることができるようになります。私たちが用意した資料にあるように、値上げのほとんどは9月と10月に実施されましたが、値上げの大部分は12月、第1四半期、第3四半期、第4四半期に実施される予定です。したがって、売上総利益率の回復とトップラインの価格構成比の改善に対する価格設定の貢献は、年度を 通じて順次高まっていくものと考えています。
また、第3四半期以降、商品市況の悪化が売上総利益率に影響を及ぼし、第4四半期にはそれが顕著になることが予想されます。このことは、売上総利益率の比較にも貢献すると思われます。最後に、この冬を終えて労働力がより安定し、COVIDがより安定することで、先ほどお話したように、生産性からの貢献が増加し、下期の売上総利益率の回復につながるものと思われます。
価格貢献と数量貢献の比較では、論理的には価格貢献が大きくなると考えています。また、価格維持の能力という点では、現時点で十分な値上げを実施した結果、消費者の反応はより穏やかで、消費者は概して健康であり、当社のブランドを好んでいること、強い安全性でスタートしていること、価格弾力性は概して歴史的に見た場合よりも低く、このことは、願わくば今後も、より強い価格上昇と組み合わせた数量成長が見られるであろうことを示しています。
ジョン・モラー
アンドレが言ったことを強調しておきたいと思います。私たちが発表した価格設定は、シェルフで効果を発揮していることを忘れないでください。今期終了したばかりの四半期では、その恩恵を受けることはできませんでした。つまり、単純なロールフォワードが有効なのです。そして、今回発表した価格設定の大半は、まだ実施されていません。
オペレーター
よし。次の質問は、ゴールドマン・サックスのジェイソン・イングリッシュからです。
ジェイソン・イングリッシュ
ありがとうございます。皆さん、おはようございます。お立ち寄りいただきありがとうございます。コストと価格の見通しについて、もう少し掘り下げたいと思います。そこでいくつか。まず、最後の質問に対してですが、明らかに電信では、価格は引き続き半分を構築すると言っていますが、少なくとも4％、いやそれ以上の価格貢献、あるいは少なくとも15億円程度の売上高貢献を期待しているように感じられますね。26億円のコモディティコストと運賃を見ると、マージンブリッジから見て前半で17億円ほど吸収していることになると思います。つまり、下期は10億円以下を見込んでいることになります。従って、価格コストの余剰が発生すると考えています。少なくとも方向性については、私の計算が正しかったことを確認したいと思います。
次に、コモディティと運賃の見通しですが、ここ数四半期で明らかに上方修正を余儀なくされていますね。現在のコモディティ見通しが何を前提としているのか、またそれに対するアップサイド・ダウンサイド・リスクを適切に把握するために、もう一度教えてください。ありがとうございました。
ジョン・モラー
はい。おはようございます、ジェイソン。商品と運送倉庫のタイミングについてですが、はい、つまり、あなたの計算が正しいと仮定します。ここでは確認しません。しかし、必要に応じてフォローアップすることは可能です。私たちのガイダンスでは、商品バスケットと輸送・倉庫の両方についてスポット価格を想定しています。商品価格と運輸・倉庫価格の上昇に反映されているように、このサイクルではまだ上昇が見られます。しかし、上昇のスピードは緩やかになっています。ですから、願わくば、ここですぐにピークに達してほしいということです。しかし、私たちの財務予測やすべての財務計画は、このレベルを前提に立てています。ですから、輸送や倉庫、商品コストの影響や為替が緩和されることは想定していません。
オペレーター
次の質問は、Evercore ISIのロバート・オッテンシュタインからです。
ロバート・オッテンシュタイン
ありがとうございます。収益管理能力をどのように評価しているのか、お聞かせ願えればと思います。明らかに、この結果はかなりポジティブであることを示唆しています。しかし、インフレ環境の管理能力を向上させるために、ここ数年の間にどのような変更を行ったのか、ぜひ教えていただきたいと思います。もし実際に、私たちが長い期間に向かっていることをご存じなら。米国内外のさまざまな弾力性に対処する能力、貿易、消費などの管理能力、そしてそれが過去よりもどのように向上しているのかを教えてください。ありがとうございました。
アンドレ・シュルテン
ロバート、おはようございます。一歩下がってみると、私たちはインフレ環境、あるいはその意味でのレベニュー・マネジメントに対応するために、これまでよりも良いポジションにいると思います。まず、消費者にとって不可欠な健康、衛生、クリーニングといったデイリーユースのカテゴリーに焦点を当てたポートフォリオがあります。
第二に、私たちの評価では75%の優位性を持つポートフォリオでスタートし、おそらく市場シェアの結果やトレンドにも反映されています。また、私たちは時間をかけて、より強力なプライスレターを構築してきました。つまり、消費者向けにさまざまな価格帯の商品を用意し、さまざまなキャッシュアウトを実現しています。例えば、紙おむつなら、Luvsの紙おむつは1枚0.15ドル、Swaddlersは0.30ドル、Pureは0.38ドルです。これは、すべてのブランドにおいて、すべてのカテゴリーに共通して言えることです。つまり、消費者は当社のポートフォリオの中から選択することができるのです。
その意味で、インフレとそれに関連する価格設定に対応するための出発点として、私たちは十分な準備ができたと思います。実行の観点からは、いくつかの利点があると思います。ひとつは、フォーカス市場とエンタープライズ市場の組織を再編成したことで、これらのプロセスで重要な、より迅速で明確な意思決定が可能になったこと、そして国別ブランドSKUレベルの価格設定をより慎重に行うことができるようになったことです。もうひとつは、実行の観点から、イノベーションが重要な役割を果たすことが確認されている点です。イノベーションのパイプラインの強さと、価格設定とイノベーションを組み合わせる能力は、この環境下で確実に役立っています。
これが私の主張です。そして、ジョンからもコメントがあるかと思います。私たちは長年にわたり、世界中の高インフレ環境下で事業を展開してきました。トルコ、ナイジェリア、アルゼンチン、これらは高インフレの市場であり、そのような環境です。ですから、そのような状況にどう対処すればよいかはわかっています。もちろん、そのような状況にならないことを望んでいますが、ここで説明したような理由から、概ね良好なポジションにあると言えます。
ジョン・モラー
また、当然のことですが、多国籍企業や地元企業を問わず、すべての競合他社に影響を与える商品コストの上昇に対処しています。これは、たとえば外国為替に対応する価格設定など、競争相手全体に異なる影響を与え、かなりダイナミックに変化します。ですから、簡単な仕事ではありません。しかし、アンドレが言うように、過去に地理的な管理を成功させたことに比べれば、簡単な仕事だと思います。
オペレーター
次の質問は、ジェフリーズのケビン・グランディからです。
ケビン・グランディ
皆さん、おはようございます。M&Aについていくつかお伺いしたいのですが、まず1つ目は、現時点での大規模なM&Aに対するオープンな姿勢についてです。近年、ポートフォリオの合理化以降、会社がポートフォリオの大規模な転換に感覚的に非常に集中していた時期が明らかにあったと思いますが、その時はM&Aはあまり検討の対象になりませんでした。では、組織は改善されたのでしょうか？この時点で、役員会は大規模な取引に前向きなのでしょうか？もしそうであれば、その辺りのガードレールを設けてみてはいかがでしょうか。
また、アンドレはプレステージ・ビューティにおける小規模なタックイン案件について触れましたが、ここでも取り上げられているように、過去の失敗や、かつてポートフォリオに含まれていた大規模なブランドからの撤退の決定を受けて、プレステージ・ビューティのアプローチについて少し触れていただければ、参考になると思います。ありがとうございました。
ジョン・モラー
ケビン、ジョンです。大規模なM&Aについて、いくつかポイントがあります。まず、非常に重要なポイントは、私たちは現在のポートフォリオを気に入っているということです。そのポートフォリオで価値を生み出せるという確信があります。そして率直に言って、そのすべての部分がうまくいっています。先ほどアンドレも申し上げましたが、10カテゴリー中9カテゴリーでマーケットシェアを拡大しています。そして重要なのは、このシェア拡大はビジネスを奪っているのではないということです。市場全体の成長に大きく影響し、ビジネスを生み出しているのです。ですから、私たちは、明確な優先順位と効果的に統合された戦略に支えられた、非常に健全なポートフォリオを持つ、非常に健全な状態にあると言えます。さらに、4つの分野に注力することで、戦略の実行を強化しています。ひとつは供給です。2つ目は、バリューチェーン全体におけるデジタルコンピタンスです。3つ目は、従業員価値です。そして4つ目は、サステナビリティです。私たちは、全体としてこの手を気に入っています。
2点目は、EPSがミドルからハイシングルに上昇し、市場を若干先取りして成長している我々のアルゴリズムは、100％オーガニックグロースを想定しています。そのため、大規模なM&Aを行う必要はありません。過去4～5年間、この期待に応えるべく、大規模なM&Aを実施したことはありません。もう2、3点、美点に触れたいと思います。それから、アンドレからも美容に関してコメントがあるかもしれません。私たちが選んだ10カテゴリーで勝つつもりだということは、何度も申し上げているとおりです。そして、受賞するためにどのようなカテゴリーを選択するかは、買収もその1つであると思います。特に、2つのカテゴリーが特に重要な分野であると話しています。ひとつはスキンケア、もうひとつはパーソナルヘルスケアです。その点は変わりません。
最後に、聴衆の皆様にはあまり参考にならないかもしれませんが、方針として、買収や売却に関して、今申し上げた以上のコメントは控えさせていただきます。美容に関しては、少し誤解があるようなので、はっきりさせたいと思います。ビューティーに関して、何を撤退させ、何を残すか、ポートフォリオを決定する際に、私たちは、次のように述べました。私たちは価格帯を決定したわけではありません。プレミアムビューティーから撤退したのではなく、カテゴリーを決定したのです。そして、より自由裁量的で、日常使いではなく、ブランドの選択を促す上でパフォーマンスの役割が低いカテゴリーをいくつか除外しました。
例えば、最もプレミアムな美容製品であるSK-IIは維持しました。ですから、ある価格帯から撤退して、再び参入するという考え方は正しくありません。私たちはカテゴリーから外れたのです。そして、そのカテゴリーを強化しているのです。そして、今回買収したブランドは、先ほどアンドレが述べたように、ビューティカテゴリーのプレミアム部分を担っており、市場の観点からはこれまでで最も成長が速く、その利益構造を考えると明らかに価値を創造する十分な機会を与えてくれるものです。アンドレ、何か追加することはありますか？
アンドレ・シュルテン
特に付け加えることはありません。
オペレーター
次の質問はJPモルガンのアンドレア・テイシェイラからです。
未確認のアナリスト
ありがとうございます。おはようございます。実はこのアンドレは[Indiscernible]です。このように、サービスレベルという点では、従業員の欠勤の影響や、世界中の詐欺のピークから改善されたように、あなたの能力を満たすためにコメントしてもらえますか？ありがとうございました。
ジョン・モラー
おはようございます。私たちの供給能力は比較的安定しており、実際に安定しています。前四半期の報告では94%でしたが、現在も94%で推移しており、98%以上99%未満になることを望んでいるわけではありませんが、棚卸資産の供給能力は比較的安定しています。しかし、同業他社と比較すると良好であり、業界全体が直面している課題や小売業界の環境を考慮すると、良好な水準にあると言えます。これは世界中に言えることです。当社のサプライチェーン担当者は、消費者が買いたいと思う製品を小売店のパートナーに提供できるよう、非常に素晴らしい仕事を続けています。そして、サプライチェーンに柔軟性を持たせているため、大きな停止はありません。中国でも、地域ごとにロックダウンが発生しましたが、代替拠点に生産をシフトすることで供給を維持することができました。このように、供給体制が比較的安定している中で、素晴らしい仕事を続けていますが、これで終わりではありませんから、引き続き注意深く見守っていきます。このように、今、大きな成功を収めていますが、将来については保証できません。
オペレーター
さて、次の質問はウェルズ・ファーゴ証券のクリス・キャリーさんからです。
クリス・キャリー
こんにちは、おはようございます。SK-IIについて、1つだけ簡単なフォローアップをさせてください。この減速は、需要の一時的な正常化だとお考えですか？それとも、ブランドの成長が限界に達しているため、このような追加施策を行ったとお考えでしょうか？また、価格とベビー用品に関するより幅広い質問ですが、このカテゴリーの価格競争が本当に加速しています。価格設定とプレミアム化の動きの原動力は、なぜそれが正しい動きなのか。それから、ミニベビーブームについて少し議論されていますが、これについても何かご意見があればお聞かせください。何かお考えがあればお聞かせください。どうもありがとうございました。
アンドレ・シュルテン
さて、おはようございます。SK-IIについては、確かに成長という点では天井知らずです。このブランドは、既存のお客さまに絶大な支持を受けていますし、特にアジア圏の新規のお客さまに絶大な支持を受けています。ですから、現在のブランド力だけでなく、将来のパイプラインや今後の取り組みについても、引き続き大いに期待しています。しかし、このブランドは、パンデミックの影響を最も受けるチャネルで事業を展開しており、当社の事業や総消費量に影響を及ぼしています。最後に、これは先ほどの質問でも申し上げました。私たちは、これらの課題を克服するための短期的な戦略として、大幅なディスカウントは適切でないと考えています。ですから、将来、より強力な成長に戻るために、エクイティの構築、製品の有効性、そしてビジネスモデルの運営に注力しています。
ベビー用品については、米国だけでなく世界的に見ると、適正な価格構成が増加しています。これは、2つの理由から励みになります。ベビーケアは、コモディティの影響で最も大きな打撃を受けたカテゴリーのひとつです。また、ベビー用品の価格設定は、世界的に浸透しています。このカテゴリーは非常に大きなコスト圧力がかかるため、業界のすべてのプレーヤーは、先ほどJonが述べたように、これを相殺する方法を見つけなければなりません。
さらに心強いのは、当社のポートフォリオにおいて、消費者がより高いプレミアム製品に移行することを望んでいることです。例えば、米国では、成長の大部分はティア1製品によるもので、当社の最小の製品は、活発な赤ちゃんのためのパンツ型の非常にユニークな製品であるCruisers 360、Pampers Pure、そしておねしょ用の製品であるNinjamasで、このカテゴリーに再参入し、大きな成長をもたらしシェア9%を達成しました。このように、私たちが実行しているポートフォリオ戦略は、イノベーションをもたらし、それが消費者に評価され、価格構成に大きく寄与しています。そして、消費者が喜ぶような真のメリットがあれば、持続可能であると期待しています。
ジョン・モラー
SK-IIについて補足すると、ここで実際に何が起こっているのかが明確になり、実感がわくと思います。SK-IIのビジネスを劇的に単純化すると、歴史的に2つの主要チャネルに集約されます。ひとつはトラベルリテール、もうひとつはデパートです。この2つのチャネルでは、製品の利点やどの要素が自分に合っているかを理解するために、知識豊富な担当者が店頭に立ち、カウンセリングを行うのが一般的でした。COVIDでは、アジアの多くの地域で、旅行小売がほぼ閉鎖され、カウンセラーの能力も、規制上の禁止事項など、私たちがよく知っているさまざまな理由で、仕事に行くことができなくなりました。日本では、中国人旅行者が日本の百貨店に行き、友人や家族にお土産を買って帰るというのが大きなビジネスになっていましたから、そのような動きもありました。それがないのです。では、なぜSK-IIは現在、軟調なのか？そういう理由です。
そして、アンドレが示したように、それはブランドのエクイティや強さとは関係がありません。私たちはコンバージョンを行いました。そして、このようなチャンネルから、より長い消費をサポートするローカルチャンネルへの買い替えを行ったチームを、私は本当に賞賛します。しかし、それでも、この影響は大きいのです。
オペレーター
さて、次の質問はシティのウェンディ・ニコルソンさんからです。
ウェンディ・ニコルソン
ファースト・エイド・ビューティ、ネイティブ、あるいはLなど、過去に買収した小規模なブランドについて、最新情報を教えてください。その努力は報われたのか、どの程度完全に統合されたのか。また、先ほどのM&Aの話に戻るのですが。私が思うに、これらの会社は小さな会社で、明らかに今急成長していますが、それは手間をかける価値があるのでしょうか？その労力に見合うだけの価値があるのか？P&Gの傘下に入れるためにお金をかける価値があるのでしょうか？また、そのような企業が本当に業績を伸ばすことができるのでしょうか？では、これまでに行った小規模な企業買収の実績について教えてください。ありがとうございます。
アンドレ・シュルテン
はい、とても良いです。このように、小さな抱き合わせ買収を統合することに価値があるのかという議論をするとき、私たちは明らかにまったく同じ質問をしているのです。そして、ビューティー分野での実績は非常に優れています。First Aid BeautyやNativeを例にとると、これらのブランドを買収し、既存の売上をベースに、流通を拡大し、イノベーションとマーケティングサポートをチャネル全体に拡大し、売上と価値の両方を大幅に成長させることができました。ですから、ビューティ組織が、こうした小さなブランドの個性やユーザーベースを維持したまま、私たちの強みを活かして成長させることは、実はとても有望なことなのです。これが、この3社の買収がビューティにも大きな価値をもたらすと考える根本的な仮説であり理由です。また、これらのブランドを導入するアプローチもユニークで、ビューティ組織が時間をかけて訪問組織をP&Gのエコシステムに取り込み、過去に行ったよりも独立して運営させ、ブランドの特徴や主要な強みを確実に維持し、その上で慎重に構築しています。ですから、これまでの経験に基づく高い信頼性が、私のまとめです。
ジョン・モラー
ここで2つほど補足させてください。ウェンディ 私たちのビューティービジネスは、歴史的に見ても、この方法で構築されてきました。例えば、Old Spiceを買収し、Olayを買収しました。パンテーンやヘッド＆ショルダーズは小さな会社でした。売上高が1億ドルにも満たないのに、世界最大のシャンプーのうちの2つを手に入れたのです。だからといって、何の保証もありません。しかし、アンドレは、この2社に強い実績があることを示していました。これが1つ目のポイントです。2点目は、M&Aへの対応力についてですが、この点については時間をかけても、決してM&Aの方向に重点や焦点が移ってきたということではありません。最も長い実績があるので、私が挙げることができる最良の例は、メルクのOTCの買収です。カテゴリーこそ違いますが、これまでのところ、この買収は信じられないほどの成功を収めています。OTC事業の成長率は20%で、今期も非常に高い収益を上げています。
とはいえ、おそらく他の誰よりも、そして個人的なことを言うつもりはないのですが。私は、たくさんの小さなブランドの後始末で、より多くの血を流してきました。4年間をそのために費やしました。私たちは、非常に厳しい態度で臨むつもりです。そして、物事が計画通りに進むかどうか、早めに読み取ることにします。そして、そうでない場合は、ピボットします。
運営者
それでは次の質問は、RBCのニック・モディさんからお願いします。
ニック・モディ
はい、ありがとうございます。皆さん、おはようございます。ちょっとお聞きしたいことがあるのですが。それから広範な質問ですが、Andreのフォローアップについて、在庫切れの影響が今期の有機的な収益の成長に与える影響について、何か定量化できることはありますか？それから、これはジョンさんへの質問ですが、P&Gの消費者とセグメンテーション戦略について考えるとき、Z世代の消費者について考えるとき、その消費者にアプローチするためのコアブランドは十分な広さを持っていると思いますか？また、そのような消費者に対応するために、新しいブランドの立ち上げや、この電話会議中に議論したような買収が必要だと感じますか？ありがとうございました。
アンドレ・シュルテン
ニック 質問の最初の部分ですが、実際に数字を出すことはできませんし、推定することもできません。例えば、オーラルBのiOは、299ドルの歯ブラシで、非常にプレミアムな商品です。私たちも他の企業と同じように、チップ不足の影響を受けています。しかし、その価格帯にもかかわらず、その製品に対する消費者の需要は、私たちが提供できるものよりもはるかに高いのです。これは極端な話かもしれませんが、チップの場合、代替品が限られているからです。しかし、何らかの影響はあると思いますが、現時点では意味のある数字を示すことはできません。
Jon Moeller氏
しかし、方向性としてはニック、つまり質問につながるのですが、間違いありません。現時点では、需要が供給を上回っています。アンドレの言うとおりです。私もそれをどう数値化すればいいのかわかりません。しかし、私たちがいくつかの機会に取り組むことで、そして私が供給側のコミュニティでそう考えているように、私たちの内部予測や皆さんが期待する以上の上乗せがあるはずです。もちろん、需要が現在のレベルを維持することが前提です。
Z世代の消費者についてですが、Z世代の消費者にアプローチし、喜んでもらうための手段をいくつか提示されましたが、私はそのすべてがテーブルの上にあるものだと考えています。もうひとつ、私たちがカバー範囲を広げようと取り組んでいる消費者グループがありますが、正直言って、まだ開拓が進んでいません。それは、多文化な消費者であり、米国を例としたものです。良いことに、これらの消費者は同じ消費者であり、多文化な消費者、つまりZ世代は定義上、多文化な消費者です。ですから、賞の大きさという点では、あなたがおっしゃったような選択肢を検討するメリットがあります。これは重要なことであり、私たちはこの問題に取り組んでいます。
オペレーター
次の質問は、UBSのピーター・グロムからです。
ピーター・グロム
皆さん、おはようございます。コモディティの最新見通しに少し触れたいと思います。ここにはたくさんの動く部品があることは承知しています。アンドレは、化学品とディーゼルが上昇していると言いましたね。しかし、他のバケットではあまり緩和が見られないともおっしゃっていますね。パルプや樹脂などのコモディティは、少なくとも9月や10月の水準よりわずかに下がる傾向にあるようですが、どのような状況でしょうか。それから、先ほどスティーブンとジェイソンが質問した下期の売上総利益率の推移について、私は深読みしすぎかもしれませんが、あなたの回答は、332、売上総利益率は圧力下にあるが、価格法案、生産性ブランド、コスト圧力が基本にあるため前期の改善があり、現在の状況を踏まえれば、4年目に売上総利益率の拡大に戻る可能性があると示唆するものです。今後6ヶ月の間に多くのことが変化する可能性があることは承知しています。しかし、現在の状況を踏まえて、それは妥当な読み方でしょうか？それとも他の影響があるのでしょうか？その軌道に影響を与えるようなことはあまり考えていないのですが？ありがとうございます。
アンドレ・シュルテン
まず、コモディティガイダンスについてです。ガイダンスの中では、すべてのコモディティクラスで44％の増加を見込んでおり、バスケット全体の平均をとると、44％の増加となります。化学品が最も高く、60％以下、樹脂はほぼ60％、パルプは30％以上、その他も上昇しています。これらの数字はすべて同じ範囲にあります。そして、例えば樹脂の価格やパルプの価格が一時的なピークから減少していることがわかります。しかし、第2四半期の価格を1年前と比較してみると、樹脂は前四半期、つまり前年同期は54ドルでしたが、現在は136ドルになっています。パルプについては、30％以上上昇しています。ですから、短期的には変動があります。しかし、前年同期比での上昇は引き続き非常に重要です。粗利率の観点からは、前にも申し上げましたが、生産性、価格、コモディティ・コストがベースに入ってくることによって、粗利率は順次向上していくと考えています。現時点では不確定要素が多すぎるため、これ以上の予測は行いません。ということで、この辺で失礼します。しかし、今後も順次進展することを期待しています。
運営者
次に、StifelのMark Astrachanに話を伺います。
マーク・アストラチャン
皆さん、おはようございます。後半戦のガイダンスを通じて、消費者の状況についてお聞きしたいのですが。つまり、より多くの価格設定ボリューム比較が簡単にできるようになるわけです。売上高ガイダンスを引き上げていますが、基本的には上半期に達成した水準です。そこでお聞きしたいのですが、その前提は何でしょうか？また、米国と中国の2つの主要市場における販売台数や一般消費者の見通しについて、どのようにお考えですか？また、この点についてもう少し詳しく教えてください。米国では低所得者層の消費者がやや弱くなっているようですが、特に価格が上昇するにつれて、そのような懸念も出てくるのでしょうか。また、中国ではロックダウンやオリンピックが行われていますが、これも数量動向や、従来の小売業からオフラインやオンラインへの移行を考える上で、何らかの考慮が必要でしょうか。
アンドレ・シュルテン
まず、消費者が当社のブランドを引き続き支持していることを申し上げたいと思います。私たちのカテゴリーは、やはり消費者の日常的なニーズと、健康、衛生、クリーニングです。そして、当社の製品やブランドの効能は、当社のポートフォリオの中で、消費者との取引に優先的に提供する上で、本当に役立っています。また、価格については、価格弾力性という点で、消費者の反応は過去に見たことがないほど低いと見ています。
米国では、通常価格弾力性が高い9月と10月に価格設定を行ったブランドについて見ています。価格弾力性は、過去のデータから予想される値よりも20％から30％低い値で推移しています。ですから、私たちは、ブランドの力、世界的なポートフォリオの幅広い成長、カテゴリーを超えたポートフォリオの幅広い成長、そして、価格設定とイノベーションを組み合わせたときの消費者の短期的な反応に安心感を抱いています。
私たちは、景気刺激策が段階的に打ち切られ、労働分配率が上昇し、あるレベルの所得が別のレベルに置き換わることを期待していますが、現時点で見られることは、すべてそうです。当社のカテゴリーが不可欠であることと、消費者の力が相対的に強いことが相まって、下半期 の数量成長にも自信を与えています。
中国については、唯一申し上げたいことがあります。COVIDが緩和され、地域のロックダウンがなくなれば、私たちの助けになるでしょう。これは中国の成長にとってプラスになるはずですが、明らかに確認するには時期尚早です。
運営担当者
次の質問は、TruistのBill Chappellからです。
ビル・チャペル
ありがとうございます。おはようございます。私の質問を受けてくださってありがとうございます。75％という指標についてですが、御社のポートフォリオの優位性は、過去数年間、明らかに非常に大きな助けとなっています。市場シェアの拡大という点でも、ここ3年、いや4年ほどは75%で推移していると思います。それで、1つ質問なのですが、この数字が天井のようなものなのでしょうか？パンデミックによって、研究開発パイプラインは本当に遅くなったのでしょうか？サプライチェーンを埋めるために、それほど多くの新製品を展開したくはないとか、そのあたりの事情は？また、そのあたりはどうでしょうか？それとも、今後数年間は、研究開発の強化に伴い、より高い数値に移行すると予想されますか？ありがとうございました。
アンドレ・シュルテン
75％という数値的な安定性は誤解を招くかもしれません。あるカテゴリーで80%や90%の優位性に達した時点で、ベンチマークをリセットし、消費者がどこに向かうか、消費者にとって何が本当に重要なのかという観点から、次のフロンティアを見据えるようにしています。例えば、一回分の投与量についてです。例えば、ベンチマークを競争力のある一回分の洗剤から変更し、実際にTide Podsが消費者に液体洗剤から一回分のオーツに買い換えるインセンティブを与えるほど強いかどうかをテストしています。このように指標を変更すると、インクの割合が減少することが示唆されており、これは意図的なものです。つまり、優位性の戦略は実にダイナミックなのです。なぜなら、外部環境とその進化に目を向けていないからです。ジョン、何か付け加えることはありますか？
ジョン・モラー
ビルからの質問のうち、イノベーションについてです。私たちは何度も供給部門を呼びかけてきました。私たちのイノベーション組織は、多大な称賛に値します。私たちの幅広いカテゴリーにおいて、市場の成長に不釣り合いなほど貢献していないのです。その結果、過去3ヶ月、6ヶ月、12ヶ月のうち、10カテゴリー中9カテゴリーで、信じられないようなイノベーション、能力、努力なしにシェアを伸ばすことができました。COVIDがスタートしたとき、私たちが毎朝、文字通り毎日ミーティングを行い、最初に行ったことのひとつは、研究開発担当者をオフィスに戻し、一緒に働き、協力し、革新的で優れた製品をできるだけ早く作り出せるようにするための健康プロトコルを把握することでした。そして、実際にやってみると、確かに課題はありました。しかし、彼らはこのパイプラインを維持するために、素晴らしい仕事をしてくれました。そして、アンドレが表現しているように、優れた製品のレベルを上げ続けることができる当社のイノベーション能力について、私はこれ以上ないほどの手応えを感じています。
運営担当者
次の質問は、RedburnのChris Pitcherからです。
クリス・ピッチャー
ご質問ありがとうございました。中国に話を戻しますが、このような環境の中で、特に肌、髪、生地に関して、単に市場が軟化しているというよりも、現地での競争が激化していると言えますか？また、中国が国内生産能力を高めようとしている中で、御社の売上の何パーセントが中国本土で生産されているのか、確認させてください。ありがとうございます。
ジョン・モラー
中国で消費される当社の製品は、ほぼすべてが中国製です。現地での競争は激しく、今後も強くなり続けるでしょう。市場の建設的な力であり、市場の成長と拡大につながり、あるカテゴリーやセグメントで消費者がポジティブな体験をすることにつながります。そして、それは私たちが歓迎することです。国内向け商品と海外向け商品の進捗状況について、具体的な数字はありませんが、これが現状です。また、ご質問の趣旨とは異なりますが、当然のことながら、中国に関するご質問はかなり多く寄せられています。先ほどアンドレが申し上げたように、重要なことは、どの時点でも、どの四半期でも、我々は課題を抱えているということです。しかし、これまでのところ、大きな事業損失には至っていません。しかし、いくつかのケースでは成長の減速を招き、他の地域ではそれを完全に相殺することができました。これは非常に素晴らしいことです。自己満足的な言い方で申し訳ありません。しかし、四半期で横ばいの成長、しかも世界第2位の市場でありながら、トップラインで6%以上の成長を実現したことは、ポートフォリオの強さ、戦略の強さを物語るもので、この電話の最後にまたお話ししたいと思います。
オペレーター
最後の質問は、クレディ・スイスのカミロ・ガルシア・ワラさんからです。
カミロ・ガルシア・ワラ
皆さん、ありがとうございます。おはようございます。質問が2つあります。ひとつは、消費者の状況についてのマークの質問の続きです。明らかに、現時点では消費者は健全であり、今後も健全であり続けるというのがあなたの考えでしょう。しかし、インフレの影響が本当に消費者に影響を与え始めた場合に備えて、急速に変化することを想定したガードレールについて少しお話しいただけますか？景気刺激策、子供税額控除、こういったものがあるのは明らかです。
次に、米国外の価格と国内の価格について、もう少し詳しく教えてください。ありがとうございました。
アンドレ・シュルテン
ジョンからいくつか補足があると思いますので、私からお話しします。消費者の状況について、ガードレールという観点から申し上げると、私たちが持つ最も強力なガードレールと緩和策は、ポートフォリオの強さです。私たちは価格帯の垣根を越えてイノベーションを起こし、消費者にとって利用しやすい価格帯を維持するような価格設定を行っています。このように、私たちのポートフォリオの中には、消費者の力量に応じて、その購入可能な価格や現金支出に見合った製品を見つけることができ、なおかつ競合のPSSに対して優れたパフォーマンスを発揮する製品があります。
ここで重要なのは、優越性とは、消費者をトレードアップさせることでも、ポートフォリオのトップエンドだけでイノベーションを起こそうとすることでもない、ということです。優越性とは、競合するPSSに対して、各価格帯で優れていることを意味します。ですから、価格のはしごはそのままに、横断的にイノベーションを起こす、それがインフレ環境下での現時点での最善の保護策でしょう。アメリカ国外での価格設定は、アメリカ国内で見られるものと非常によく似ています。そして、ミッドシングルくらいとお伝えします。さらに、短期的なマージン回復のために、一部の市場、主にトルコで、大きな変動に対応した価格設定を行っています。しかし、大まかには、世界中でミッドシングルをポートフォリオの60%から70%で、私たちが行ってきたことと同じようにご案内したいと思います。
ジョン・モラー
最後に、価格設定についてコメントします。価格設定は、私たちのビジネスモデルの本質的な部分であることを忘れないでください。イノベーションを重視する企業として、私たちは消費者の日々のニーズや問題により良く対応する製品を作ることを目指しており、より効果的な製品によって消費者への全体的な価値提案を高めながら、通常、ある程度の価格を設定することができます。過去45四半期のうち42四半期、過去18年間のうち17四半期において、価格設定はトップラインのプラス要因となっています。ですから、ここでお話ししている価格設定のレベルは、公平に見て、通常とは異なるレベルです。このような動きは、私たちにとってなじみのないものではありません。先ほどアンドレが言ったように、私たちは発展途上国での歴史的、そして最近の経験が豊富なのです。保証はできませんが、これは新しい領域ではありません。
最後に、この道には凸凹があることをお伝えしたいと思います。価格設定をしたときに、皆さんが当然期待しているような消費者の反応や、競争相手の反応に遭遇するケースもあるでしょうし、この道に凸凹があることは間違いないと思います。しかし、これまでのところ、非常にうまくいっています。それに関連して、地政学的な問題や規制の問題、供給や労働の問題など、あらゆる問題に対処しなければならないため、かつてないほど変動が激しくなっています。ですから、前四半期の議論でも申し上げたように、今日ここに座っている私たちの想像を絶するような変動要因や変動幅に遭遇する可能性があることを保証します。この2年間、毎日、毎週、毎月のようにそうでした。
ですから、ある変数やあるシナリオに目を向けても、関連性を見出すのは難しいのです。私がお勧めするのは、戦略、ポートフォリオ、実行能力に立ち返ることです。そして、この状況を最もうまく切り抜けられる企業を見極めることです。私たちはこれまで、戦略、ポートフォリオ、実行力において、信じられないほどの強さを発揮してきたと思います。私たちはこの状態を維持することを約束します。今日一日、私たちはここにいます。ジョンとアンドレ、そして遠慮なくご連絡ください。
ジョン・モラー
皆さん、ありがとうございました。以上で本日の電話会議を終了します。ご参加ありがとうございました。良い一日をお過ごしください。
オペレーター
それでは、本日の会議を終了いたします。ご参加ありがとうございました。これにて終了とさせていただきます。よい一日を。
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