(和訳) $CBRL Q3 2022 Transcript カンファレンスコール
サンディ・コクラン
ジェシカさん、ありがとうございます、そして皆さん、おはようございます。
今朝、前年度比10.8％、2019年度第3四半期比6.8％の総売上高の伸びを発表しました。私たちのチームがCOVID前の水準を上回る売上を達成するために行った作業には満足していますが、トップラインは予想を下回り、コスト圧力とデレバレッジが引き続きボトムラインへの挑戦となりました。
2月に入り、売上は順調に推移しましたが、マクロ経済環境とインフレの影響により、3月と4月は予想を下回る回復となりました。1つ目は、65歳以上のお客様の対面式ダイニングへの回帰が他の客層に比べて遅かったこと、2つ目は、厳しい経済環境のため、当四半期中に一部のお客様が頻度やチェックを控えたこと、最後に、ガソリン価格の高騰により、従来の春休みの旅行パターンが乱れ、旅行客の減少につながったと考えられることです。
プラス面では、オフプレミス事業が引き続き当社の期待に応え、既存店小売売上高を前年同期比9.7％増、2019年第3四半期比21.6％増とし、引き続き好調な小売業績でダイニンングの逆風を一部相殺することが出来ました。
コストに関しては、クレイグが走り抜けるように、私たちは歴史的に高い商品と賃金のインフレを経験し続けています。そして、私たちはマージンを守るための価格設定を行いましたが、商品インフレは、私たちの強固な予想さえも上回る四半期となりました。
次にクレイグから、当四半期と現在の環境、そしてコスト面についての考え方について、もう少し詳しくご説明します。クレイグの話が終わりましたら、私は、今後の事業展開に向けた成長およびトップラインの取り組みについてお話しします。クレイグ
クレイグ・ポンメルズ
サンディ、皆さん、おはようございます。
当四半期の総売上は7億9,020万ドルでした。レストラン売上は前年同期比11％増の6億3,220万ドル、小売売上は前年同期比9.7％増の1億5,800万ドルでした。
レストランと店舗を含む既存店売上高は、前年同期比10.7％増加しました。既存店レストラン売上は、主にダイン・インの客数の伸びと5.9%の価格設定により、前年同期比10.9%増となりました。この成長にもかかわらず、レストランの売上実績は想定を下回りました。小売売上高は引き続き堅調に推移し、オフプレミスの定着率も堅調に推移しました。また、これらの事業を進化させ、お客様により高い柔軟性と利便性を提供するために、当社のチームが取り組んできたことに満足しています。
第 3 四半期の既存店売上高は、COVID 導入前の傾向に対して大幅に増加しました。第3四半期の店外売上高はレストラン売上高の19%でした。ケータリング事業と第三者によるデリバリー事業が前年同期比で大きく伸びましたが、より多くのお客様がダインインインに戻ってきたため、持ち帰り用の個人向け売上高は前年同期比で減少しています。
既存店売上高は、前年同期に比べ9. 小売売上高の主な要因は、玩具、装飾品、食料品および生活必需品で す。パンデミック時に最も大きな打撃を受けた商品カテゴリーの一つである衣料品は、現在ではCOVID以前の水準に戻っ ており、ダイニンの客足の回復に伴いこのカテゴリーにはさらなる成長が期待できると考えています。
次に費用についてです。当四半期の売上原価は、前年同期の 28.8％に対し、31.6％となりました。レストラン部門の売上原価は、前年同期の24.3％に対し、27.8％となりました。この350ベーシスポイントの上昇は、主に商品インフレが18％上昇したことと、運賃が当社の価格設定より高騰したことによるものです。
すべてのタンパク質カテゴリーと果物・野菜において、予想を上回るインフレが発生しました。小売売上原価は、前年同期の 46.5％に対し、46.9％となりました。この40ベーシスポイントの上昇は、主に運賃の上昇に起因するものです。
当四半期の人件費および関連費用は、売上高の 35.9％でした（前年同期は 35.1％）。この80ベーシスポイントの増加は、主に賃金の上昇と管理職および時間給従業員の増員によるものです。最後に、調整後のその他営業費用は、前年同期と同じ売上高の 23.1％となりました。
店舗レベルの利益率以外では、当四半期の一般管理費は売上高の 5％と、前年同期の 5.2％からわずかに減少 しました。これらの結果、GAAP基準の営業利益は3,050万ドルとなりました。セール・アンド・リースバック取引の利益から認識された資産の非現金償却分を調整すると、 当四半期の調整後営業利益は3,360万ドル、売上高の4.3%となりました。
当四半期の純支払い利息は、前年同期の960万ドルに対し、220万ドルとなりました。この740万ドルの減少は、負債水準が低下したことに加え、2021年度第4四半期に完了した転換社債の募集により加重平均金利が低下したことによるものです。
第 3 四半期の実効税率は 2.7％でした。この税率は、予想を下回る利益に対する税額控除が増加したことによるものです。第3四半期のGAAPベースの希薄化後一株当たり利益は1.19ドル、調整後の希薄化後一株当たり利益は1.29ドルとなりました。第3四半期のEBITDAは5,960万ドルで、前年同期のEBITDA実績と比べ28.1％減少しました。
資本配分とバランスシートについて説明します。当社は引き続きバランスのとれた資本配分を心がけています。私たちの最優先事項は、クラッカー・バレルとメープル・ストリートの成長への投資です。そしてその先には、適切な柔軟性と保守的なバランスシートを維持しながら、株主への資本還元を計画しています。
第3四半期は、資本支出として2900万ドルを投資しましたが、これは上半期の四半期あたり約1500万ドルから大きくステップアップしたものです。この増加は、複数四半期にわたり通常を下回っていた保守用設備投資の増加、および新規ユニット増設のための支出増加によるものです。
さらに、配当金と自社株買いの組み合わせにより、第3四半期に6,950万ドルを株主に還元し、年初来の累計は1億5,800万ドル超となりました。本日の1.30ドルの四半期配当の発表と2億ドルの自社株買いの承認は、当社の事業への慎重な投資と同時に株主への資本還元を行うという取締役会のコミットメントを反映したものです。
最後に、当四半期の負債合計は、前年同期末の6億1,500万米ドルに対し、3億7,300万米ドルとなりまし た。当社は自社株買いの枠を拡大する一方で、バランスシートの管理については保守的なアプローチを維持する予定です。
これからサンディとジェンが、短期的および長期的な成功に向けた取り組みの数々を説明します。しかし、第4四半期の業績見通しについては、第3四半期にトップラインとボトムラインの双方で直面した 短期的な圧力が継続するものと予想しています。
また、今年度中にコスト削減を行う予定です。一部のお客様にはご迷惑をおかけいたしましたが、段階的かつ思慮深い方法で値上げを実施する予定です。月下旬に1回、8月上旬にもう1回値上げを実施する予定です。これらの値上げを合わせると、今年度末にかけて、前年同期比で約 7％の値上げを実施する予定です。今後も消費者動向やインフレ動向を注視し、追加的な価格設定を行うことが賢明であると判断した場合には、柔軟に対応していきます。
サンディが述べたように、当四半期の初めには、ガソリン価格の高騰やインフレの影響により消費者の不安感が強まり、トラフィックの回復が低下する前に売上動向の改善が見られました。現在のトラフィック動向は年度末まで続くと見込んでいます。これと当社の価格計画により、第4四半期の総売上は2021年第4四半期を約8％上回ると予想しています。
第4四半期の商品インフレ率は16％～18％、賃金インフレ率は8％～10％を見込んでいます。このレベルのインフレは第3四半期に比べれば緩やかですが、以前予想していたよりも高く、マージンの逆風となります。
さらに、前年同期と比べ、損益計算書の他の分野、特に光熱費や店舗外消耗品、マネージャーや時間給従業員 の人件費および研修費の増加、テクノロジーやメープルストリートのインフラへの投資などで、さらなるインフレが予想され ます。これらすべてを考慮した上で、第4四半期の営業利益率は売上高の4％から4.5％の範囲になると予想しています。
最後に、私たちはビジネスモデルへの取り組みを続ける中で、利益率と長期的な収益性を改善するための持続可能な機会を特定し、追求することに非常に重点を置いています。新しい食費管理システムによる節約は、すでに商品インフレを若干相殺しつつあり、労務管理システ ムの初期テストの結果も有望でした。
この労務システムとデジタル・インフラの継続的な強化により、2023 年度後半から生産性の向上と費用対効果の高い賃金管理が可能になると考えています。また、この高インフレ環境の中で、当社は食品・飲料、設備・消耗品のカテゴリーにおいて、短期的および持続的な長期的コスト削減策を実施しています。
それでは、サンディにバトンタッチします。
サンディ・コクラン
ありがとう、クレイグ。第3四半期は困難な状況でしたが、その多くは今年度中もある程度続くと思われます。しかし、私たちは、短期的にも長期的にも有利に働くと思われる戦略や施策を積極的に推進しています。もちろん、クレイグが言及したビジネスモデルやコスト削減のための施策があります。また、収益の観点からは、価格設定に加えて、小売の業績とメイプルストリートの思慮深い拡大を継続しながら、チェックを促進し、訪問者数の増加を促し、より幅広いゲストを惹きつけるブランドを位置づけるための数多くのイニシアチブがあります。
次に、最高マーケティング責任者のジェン・テイトから、チェックの推進とブランドの位置づけについて詳しくご説明します。
まず、店舗レベルでの取り組みに重点を置いています。私たちは、追加価格を設定している環境下で、強い価値という評判を維持する最善の方法は、オペレーションの卓越性とホスピタリティとサービスの強化であると信じています。
したがって、私たちの最大の取り組みは、オペレーションに焦点を当て、ご来店いただいたすべてのお客様に、私たちが誇りに思えるような体験を提供し、価値あるものとして高い評価を継続していただけるようにすることです。この取り組みが功を奏し、伝統的に1年のうちで最も客数の多い日のひとつである母の日をはじめ、最近のゲスト・エクスペリエンスでは優れたスコアを獲得しています。
この勢いに乗って、私たちは、マネージャーと時間給従業員が、家族のようにお客様をケアするために必要な十分なサポートと能力開発を確保するための資源を投入しています。例えば、最近、オペレーションの卓越性、ホスピタリティ、サービスに焦点を当てた対面式のトレーニングおよび開発プログラムを、全国の地区およびマネージャー全員に展開しました。
もちろん、優れたオペレーションは、十分な人員配置を確保することから始まります。当社の人材獲得チームは、全国の従業員、特にサーバーを確実に引きつけ、維持することに注力しており、この点では着実に前進を続けています。人員配置に大きな問題があった店舗も、現在は基本的に過去の水準に戻っており、今後も客数の回復に対応できる十分な人員配置を維持していると考えています。
冒頭のコメントで述べたように、小売は依然として当社の強みであり、当社の小売チームは、お客様の心に響くユニークでノスタルジックな商品を店頭に並べ続けるという素晴らしい仕事をしてくれています。また、サプライチェーンの管理も万全で、店舗に大きな支障をきたすことはありません。大切なホリデーシーズンを守り、好調な小売業を継続するために、私たちは積極的に発注時期を早め、サプライチェーン・マネジメントに引き続き注力していきます。
最後に、50店舗目をオープンしたばかりのメイプルストリートは、独自のインフレ圧力に直面しながらも、当社の予想を上回る業績を上げ続けており、その成長に注力しています。このブランドには引き続き大きな期待を寄せており、朝食や昼食を提供するファストカジュアル業態が魅力的であるという当社の投資仮説が実現されつつあります。
私たちは、メイプルストリート不動産モデルの磨き上げ、トレーニングおよび運営プログラムの開発、主要なリーダーシップの採用など、ブランドを成長させるための適切なインフラを確保することに注力し、大きな前進を遂げました。この点に関して、数週間前にJohn MaguireをMaple Streetの社長として迎えたことをお知らせします。
ご存知の方も多いと思いますが、Johnはレストラン業界で30年以上の経験を持ち、Panera Breadの取締役副社長兼最高執行責任者として、Paneraをファーストカジュアルレストラン分野で最も成功したブランドのひとつに成長させた重要なリーダーでもあります。
先ほど申し上げたように、チェックと長期的なブランドの位置づけを行い、頻度を高め、より多くのお客様にアピールすることは、すべて私たちの戦略的優先事項であり、この点で私たちが向かっている方向を嬉しく思っています。
ジェン・テイトに、私たちが進めている施策の詳細について説明するよう依頼しました。ジェンは？
ジェニファー・テイト
ありがとう、サンディ。
私たちは、チェックを促進し、コアなお客様とともにブランドを成長させ、さらに魅力を広げることができる可能性にとても興奮しています。最近、6カ月にわたるセグメンテーション調査を終え、私たちが新たに惹きつけることができる主要なグループや、訪問者数を増やすことができるグループについての洞察を深めました。この調査によって、これらのグループがどのような人々で、私たちに何を求めているのか、また、それぞれのグループがどれくらいの賞金を獲得しているのか、より深く知ることができました。
65歳以上のお客様の中には、通常の食事に戻られるのが遅い方もいらっしゃいますが、いずれは戻られるものと信じています。しかし、幸いなことに、私たちは多世代のゲストを抱えています。お客様の約30%は25歳から44歳のミレニアル世代で、その多くがブランドのコアユーザーでもあります。この世代からは、料理、価値、雰囲気など、全般的に高い評価をいただいています。
また、利用頻度の低いお客さまに「もっとこうしてほしい」という要望を聞くと、その多くが何らかの形でテクノロジーに関連しており、私たちはこれに積極的に取り組んでいます。戦略的には、私たちの強みである強い価値観とおいしい料理で、チェックと来店を増やす一方、新しいポイントプログラムなどテクノロジーとデジタルにおける機会にも対応する取り組みを進めています。これらの取り組みには、短期的なものもあれば、長期的なものもあります。そして、私たちが行っていることは、コアなゲストだけでなく、私たちが誘致しようとしている他のグループにも響くはずだと信じています。
まず、私たちの強みである「価値」と「食」を強化するために行っていることから説明します。価値については、お客さまが支払う価格が、お客さまの体験全体から見てお得であると感じていただけるようにすることに重点を置いています。Craigが述べたように、私たちは今後6ヶ月間、積極的に、しかし慎重に価格設定に取り組んでいきます。
これまでの価格設定がお客様に受け入れられていることを考えると、クレイグが言ったような価格設定でも、お客様の高い価値観を維持できると考えています。価格設定は、お客様の価値観を高めつつ、年末までチェックを伸ばすために実施している多角的な戦略のひとつにすぎません。他の戦略は、メニューに関連するもので、シェアできる前菜、アルコールとノンアルコールのスペシャルティードリンク、プレミアムサイズやアドオンなどを導入していく予定です。
特別な日のご褒美を手頃な価格で楽しみたいというお客様も多く、そのようなお客様には、よりプレミアムな体験を選択する機会を提供したいと考えています。同時に、価格志向の高いお客様のニーズに応えるため、3つのデイパートの中で魅力的な価格帯の料理を提供し続ける予定です。
朝食については、新メニューや期間限定メニューの投入によるチェック機能の強化に加え、メニュー進化の第一段階を開始し、朝食の魅力と収益性を高めていく予定です。メニューの統合と作り置きの朝食メニューの導入を中心に、朝食メニューの充実を図ることで、新たな人気商品をマーケティングに取り入れる余地が生まれ、お客様がメニューをナビゲートしやすく、食事を個性的に演出することができるようになります。また、従業員、特に新人のサーバーがメニューを覚え、より良いゲスト体験を提供できるようになるまでの時間を短縮しながら、先ほど述べたようなプレミアムな商品を提供し、チェックを受けることができるようになるはずです。
最後に、ビールとワインのプログラムにも引き続き注力しており、これは主要なゲスト層に広くアピールするプログラムです。販売強化、店内マーケティング、新しい季節の提案を通じて、ダインインミックス2％の目標に向けて大きく前進しており、第4四半期以降もマーケティング支援により、このカテゴリーの認知度と成長をさらに高めるよう努めます。長期的には、お客様に対する訴求力をさらに高め、お客様から要望の多い追加アイテムを提供するため、その他のドリンクコンセプトの開発・テストを行っています。
これらの分野は、私たちの強みを発揮できる分野です。では、次に「もっとこうしてほしい」「こうしてほしい」という要望についてですが、これは、私たちが誘致したいお客様、あるいは来店を増やしたいお客様を対象としています。先ほど申し上げたように、これらの多くはテクノロジーやデジタルを軸にしたもので、摩擦をなくしたり、ロイヤリティプログラムを提供したりすることを求めています。
4月には、モバイル・ペイを導入しました。そして今期末には、Apple PayとGoogle Payの利便性を追加する予定です。また、デジタルストアの充実を図り、アプリを刷新して、注文プロセスを合理化し、さらにパーソナライズされた体験を提供し、モバイル機器に残る摩擦を減らしています。
ロイヤルティに関しては、強力なゲストエンゲージメント、トラベルゲスト、レストランとリテールの両方を提供する当社のブランドにとって、これは特にインパクトのあるものになると考えており、新たな割引に加え、クリエイティブで異常に魅力的な特典を提供することが可能になります。このような投資に対して、私たちは慎重かつ思慮深く対処しています。この取り組みについては、今後さらに詳しくお伝えしていきますが、頻度と小切手の増加を促進する可能性があると、私たちは楽観的に考えています。
もちろん、新しいお客様を惹きつけ、オフプレミスのビジネスを成長させるために、バーチャルブランドやケータリングなど、その他の取り組みも行っています。バーチャル・ブランドは引き続き売上を伸ばしており、これは私たちのビジネスにとって付加価値となると考えています。ケータリングの売上は前年同期比で 20％以上増加し、今後もこのトレンドが続くと見込んでいます。社員がオフィスに戻り、企業が特別な日に遠隔地の社員を集め、さらに多くの個人が個人のお祝いや集まりに私たちを参加させるようになるにつれ、ケータリングの売上は増加の一途をたどっています。
私たちの活動すべてを伝え、メッセージを響かせるために、デジタルやソーシャルチャネルを通じて、よりパーソナライズされ、よりターゲットを絞ったアプローチをとることで、マーケティングを進化させ続けています。ロイヤルティプログラムと組み合わせることで、特にコアなお客様の利用頻度を高め、新しいお客様をクラッカー・バレルに惹きつけることができると考えています。
最後に、私たちは、世代を超えて愛されるブランドであること、そして、私たちが得意とすることをさらに向上させ、コアゲストとその他の主要ゲストが求めるものを提供する能力を有していることに、非常に強い自信を抱いています。
それでは、サンディに話を戻します。
サンディ・コクラン
ありがとう、ジェン。
当面は、私がお話した売上の逆風や、クレイグがご説明したコスト面でのプレッシャーなど、他にはない厳しい環境を乗り越えていくことになると思われます。しかし、ジェンがお話ししたような理由から、私は、当社の短期および長期の戦略的計画と、当社独自のブランドおよびホスピタリティの文化が、当社の回復を助け、当社のビジネスモデルを強化し、長期的な成長と株主への利益を実現するために必要な地位を確立していると確信しています。
クラッカー・バレルを業界で最も差別化され、愛されているブランドの1つにしているものを強化し、お客様全体の魅力を高めるためのテクノロジーに投資することで、私たちは今後何年にもわたってお客様と従業員に選ばれる場所になると信じて、取り組みを進めています。もちろん、クラッカー・バレルとメープル・ストリートのお客様のために日々献身的に働く7万人以上の従業員の並々ならぬ努力なしには、このようなことは実現できないでしょう。現在、消費者と経営の両方の観点から厳しい環境にありますが、現場のリーダー、店舗、ホームオフィスの従業員は、「人々を喜ばせる」という当社の使命を実現しながら、これらの課題を克服するために素晴らしい仕事をしてくれています。その努力に感謝します。
それでは、オペレーターに代わって質問をお受けします。
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、ゴードン・ハスケットのジェフ・ファーマーからです。どうぞよろしくお願いします。
ジェフ・ファーマー
最初の質問ですが、基本的にビジネスモデルに関するハイレベルなアップデートをお願いしたいのです。つまり、顧客基盤が地元と旅行という点で、現在どのような状況にあるのか、つまり地元と旅行のミックス内訳はどうなっているのか、ということです。また、夏のドライブシーズンに向けて、その構成はどのようになっているのでしょうか。それから、この後、もう1つフォローアップがあります。
サンディ・コクラン
はい。おはようございます、ジェフ。パンデミック発生当初から調査をしているわけではないので、簡単には答えられないと思います。歴史的には、第2四半期と第4四半期、それから春休みの期間は旅行が特に重要でしたが、お客様を調査したところ、彼らは旅行の機会か地元への訪問かを自己認識していました。旅行が戻ってきたことで、パンデミックの時よりもゲストの割合が増えたと思います。実際、春休みの旅行パターンは、準備書面でもお話ししたような問題で混乱したと考えています。
ジェフ・ファーマー
そうですか。それから、もうひとつ簡単なフォローアップをお願いします。COVID以前の事業の営業利益率について、より大きな視野、より長い目で見た場合、営業利益率は9％、9％台前半というところでしょうか。明らかに、COVIDを背景にして、それを下回っています。また、2022年に向けて、賃金や商品価格のインフレがかなり高い水準で進行しています。しかし、ここで詳細をお聞きするわけではありませんが、23年と24年について、クラッカーバレル事業の営業利益率について、今後どのようにお考えでしょうか。将来的に9%に近づける、あるいは以前の水準に戻せるとお考えでしょうか？
クレイグ・ポンメルズ
ありがとう、ジェフ。おはようございます。こちらはクレイグです。今言えることは、こんなところでしょうか。私たちは...高水準の価格設定についてお話しました。今年いっぱいは7%というお話でしたね。そしてJen、あなたはその先にある追加メニューやメニューミックスの機会について話しましたね。これは従来のやり方よりもかなり高い水準です。これは、ビジネスモデルをより近づけるためでもあります。私たちはスタート地点よりもかなり低いところにいますよね？だから、それが助けになるのです。
それに加えて、サプライチェーンやメニューの面でも、製品の変更、仕様の変更など、かなり多くの作業があります。さらに、生産性の向上と廃棄物の削減を目的としたPCMフードイニシアティブやPCMラバーイニシアティブなどについても、長い期間にわたって話してきました。このように、かなり多くのことが起こっています。インフレが予想通りに進めば、私たちは前進すると信じていますが、それは難しいことです。
ですから、いつCOVID以前の水準に戻るのか、明確な答えは持っていません。しかし、私たちの想定がうまくいけば、意味のある進歩を遂げられると思います。
オペレーター
次の質問はループ・キャピタルのアルトン・スタンプからです。どうぞよろしくお願いします。
Alton Stump
クラッカー・バレルに限らず、外食産業全体が直面している問題だと思うのですが、どのようにバランスをとっているのでしょうか？しかし、自社のインフレと消費者のインフレをできるだけ相殺しようとする価格設定の必要性を、どのようにバランスさせるのでしょうか。もちろん、消費者もインフレに見舞われています。そのため、御社が常に得意としている「価値ある商品」と、クレイグさんのおっしゃるような「7%」という高い価格設定のバランスをどのように取っているのでしょうか？
サンディ・コクラン
素晴らしい質問です。私たちはこの問題について多くの時間を費やしてきました。価格設定とチェック・ドライビングについて、私たちがどのように戦略を考えているかについては、ジェンに触れてもらうことにしましょう。
Jennifer Tate
今、消費者のタイプは1つだけではありません。確かに、来店回数も支出額の管理も控えめな消費者がいます。そのような消費者のために、私たちは日常の強い価値を守ることに全力を注いでいます。朝食、昼食、夕食に素晴らしい価値を提供し、手頃な価格帯で、その価値を守り、そのような消費者のために販売を続けることを約束します。
一方で、贅沢品や旅行、休暇を控えている消費者もいると思います。そのような人たちがクラッカー・バレルに来ると、少し贅沢をしたくなるのです。そして、クラッカー・バレルを訪れ、少し贅沢をしたいと思うのです。そのため、私たちは高価格でプレミアムなメインディッシュやアドオンアイテムを追加し、お客様がもう少し贅沢をできるようにしました。そうすることで、私たちのチェックが強化され、ビジネスモデルにも貢献できると考えています。ですから、私たちは、ビジネスのさまざまなセグメントに対して、適切な価格戦略をとっているのです。
アルトン・スタンプ
そしてJen、フォローアップのために。1つだけ簡単な質問がありますので、順番にお伺いします。価格設定に関してですが、7%というのは、私たちのモデルで言うと、レストラン事業と小売事業の比重を大きくした方がいいのでしょうか、それとも両方のセグメントでほぼ同じになるのでしょうか？
サンディ・コクラン
質問の意味がよくわかりません。7%には小売も含まれるのでしょうか、それとも小売の値上げ幅は同じなのでしょうか？
アルトン・スタンプ
はい、そうです。それが私の質問でした。すみません。
サンディ・コクラン
私たちはこの2つの決定について、それぞれ異なる見方をしています。しかし、ミックスが一定であれば、私は......小売価格はそのレベルでは上昇していないと思います。
オペレーター
次の質問は、The Benchmark CompanyのTodd Brooksからです。どうぞよろしくお願いします。
トッド・ブルックス
厳しい事業環境であることは明らかで、電話会議でも逆風が吹いていることをお話しされていました。65歳以上の顧客やガス価格圧力に関する想定など、前年比8%増というガイダンスの背景となる考え方について教えてください。また、一般的に予測するのが難しい環境下で、どのようにしてこの推定値を導き出したのでしょうか？
クレイグ・ポンメルズ
トッド、ありがとうございます。クレイグです。とてもいい質問ですね。8％というのは、いろいろなことが考えられますが、私たちがどのように考えているかをお話しします。まず、業績のトレンドがあります。そして、いくつかの減速についてお話しました。ガス価格が高騰し始めた2月下旬に、サンディが減速について話していましたが、ガス価格は私たちに直接的、間接的に影響を与えます。
また、全体的な環境と他の要因も65歳以上の人口構成に影響を与えています。ですから、この8％には最近のトレンドがいくつか含まれています。また、これは少し未定なのですが、私が思うに、この8%は最近のトレンドの一部を取り入れたものです。また、夏の旅行シーズンが妥当なものであると想定しています。これは事実上、この時期から始まっています。特にガソリン価格、65歳以上の人口構成、そして夏の旅行シーズンがどうなるかということが重要です。サンディ、何か補足することはありますか？
サンディ・コクラン
いいえ、先ほどいただいたご質問のうち、旅行がビジネスに占める割合については、現在調整中です。しかし、第4四半期においては重要な要素です。また、「COVID」導入前ほどではありませんが、今日から多少改善されると思います。私たちのチームは、お客様が戻ってこられるよう準備を整えていますし、そうなることを楽観視しています。
トッド・ブルックス
それは助かります。お二人ともありがとうございます。Jenは、過去6ヵ月間に行った作業で、より良いセグメンテーションと顧客セグメントをより深く知ることができたと述べています。例えば、ミレニアル世代と65歳以上の層との間にパフォーマンスのギャップがあるとしたら、それは何でしょうか？また、年初にあったオミクロンの影響からさらに離れていく中で、そのギャップが縮まったかどうか、定性的なコメントもお願いします。ありがとうございます。
ジェニファー・テイト
セグメンテーションの学習で最も興味深かったことのひとつは、たとえばミレニアル世代が多いセグメントと、65歳以上の伝統的なセグメントに注目した場合、ドライバーや高い評価を得るポイントにおいて、想像以上に共通点があることが分かったことです。たとえば、私たちの料理や歓迎ムード、料理の品質や体験に対する純粋な愛情は、この2つのコーホートで共通しているのです。ミレニアル世代は、テクノロジーやデジタルに対して高い期待を持っていることが大きな違いだと思います。そのため、新しいアプリやロイヤリティ・プログラムのような話を耳にすることがあるのです。
パフォーマンスに関しては、65歳以上のお客様は、若いお客様と同じ割合でダイニングルームに戻ることを渋っていることが分かっています。1つは、まだCOVIDに不安を感じていることです。最近の急増に伴い、彼らはまだ公共の場での付き合い、特に外食に消極的であることが、すべてのデータで示されています。また、最近の経済的な懸念もあり、若い世代よりも悲観的です。そのため、経済的な将来に不安を感じ、消費を控えているのです。ですから、65歳以上の方々のトラフィックが減少しているのは確かです。COVIDがバックミラーに映し出され、インフレ圧力が弱まるにつれて、彼らが戻ってくることを期待しています。
オペレーター
次の質問は、TruistのJake Bartlettさんからです。どうぞよろしくお願いします。
未確認のアナリスト
ジェイクに代わってジャックです。質問を受けてくれてありがとうございます。最初の質問ですが、G&Aについてお聞きしたいのです。技術面やメイプルストリートでのインフラへの追加投資についてお聞きしました。これは第4四半期にG&Aが増加することを意味するのでしょうか？また、23年3月期以降のG&Aはどのようになると予想されますか？
クレイグ・ポンメルズ
G&Aについては、あまり詳しく説明したくはありません。ここで少し正常化すると、明らかに短期的なものが出てくると思います。しかし、長期的なG&Aの見通しについては、今日は触れないことにします。
未確認のアナリスト
そうですか。その通りです。それから、2つ目の質問は、4月に導入が完了したと思われる食費管理システムについてです。第4四半期にどのような効果があるのか、定量的に教えていただけますか？また、このシステムでより多くのことを学べば、その効果は来年に向けて高まっていくのでしょうか？
クレイグ・ポンメルズ
はい、ジャック。またクレイグです。食品コスト管理システムは、私たちはその製品をテストし、そのツールをテストしました。そして、このツールの機能にはかなりの自信があります。そして、控えめな改善と言えるでしょう。このツールはさまざまなことをやってくれますが、実際の原価の改善はわずかなものです。
オペレーター
次の質問はMKMパートナーズのBrett Levyからです。どうぞよろしくお願いします。
ブレット・レヴィ
2つの質問をさせてください。1つ目は、ジャックの最後の質問から発展させたものです。このような取り組みについて、遅らせる、あるいは少し遅らせることができるものは何だと思われますか？今、絶対に必要なものは何だと思いますか？また、どのようなレベルの改善であれ、大きく数値化できるのはどこでしょうか？
そして、2つ目の質問です。コモディティ市場についてどのように考えているか、また、バスケットの中で最も上昇リスクが高いと思われるのはどこか、もう少し詳しく教えてください。ありがとうございます。
サンディ・コクラン
まず私からお話しして、クレイグやジェンがどのような見解を示すか見てみたいと思います。当社の取り組みについては、Jenがかなりうまく展開してくれたと思います。しかし、最も緊急性の高いものは、トップラインの推進に関連するものです。また、モバイル・ペイメントのような、ゲストにとって魅力的で、かつレジ担当者の生産性を向上させるような技術的な要素も重要です。つまり、二兎を追うものは一兎をも得ずということです。
しかし、すべてのゲスト層のトップラインの回復を促進するイニシアチブは、おそらく最優先事項でしょう。ロイヤリティ・プログラム、すべてのテクノロジー、メニュー・プログラム、そしてゲスト・エクスペリエンス、ホスピタリティ、スタッフ、トレーニング、これらすべてが損益に組み込まれているわけです。
常にそうですが、特にこのようなインフレとコスト上昇の環境下では、COVID以前の収益性を取り戻し、現状を確実に改善するために、2番目のグループは店舗の生産性と収益性を向上させるための取り組みと言えると思います。クレイグが今触れたのはフードシステムで、彼が言うように、廃棄物量が若干改善されました。これは、マネージャーが食品の生産と在庫をより効果的に管理するのに役立ちます。しかし、このシステムとそのパワーをよりよく理解することで、より効率的な注文の仕方や、より効率的な生産の仕方を理解するための機能を追加できると思います。このシステムは、ホールドタイムや複雑なメニューに必要な生産に対する労働力の配置をよりよく理解するために役立ちます。
労働力システムは、まだ初期段階にあり、ある地区に導入したばかりですが、私たちは、労働力をビジネスのさまざまなチャネルに適合させるための、より優れたツールをチームに提供できると楽観視しています。COVID以降、オフプレミスが大幅に増加したため、私たちの現場チームは、ダインインのお客様、オフプレミスのお客様、デリバリー、サードパーティ、ケータリング、小売のお客様に対応する労働力を提供することが課題となっています。
この新しいシステムによって、労働力をより適切にマッチングさせることができるようになり、その結果、売上を向上させることができると私は楽観視しています。それ以上のコスト削減は、損益計算書の他の部分に当てはまると思います。この2年間は、この分野での品不足のためにインフレを抑えるのが難しかったのですが、現在、私たちが持っているいくつかのアイデアは、近いうちに実行できると楽観的に考えています。クレイグ、他に何か付け加えることはありますか？ジェンは？
クレイグ・ポンメルズ
ブレット、クレイグです。質問のもう一つの部分です。サンディ、私たちが何を遅らせるべきか、そしてそれはトップラインを牽引することにフォーカスしているという点で、よくまとまっていると思います。そして、技術的な取り組みについて考えてみると、その多くは基本的に、より少ないコストでより多くのものを提供するものですよね？ですから、これらは本当に良い投資です。
コモディティに関しては、ご質問の2番目の部分だと思います。この時点で、私たちは事実上ロックされていますね。ロックされているか、価格設定が見えているかのどちらかです。ですから、今期はもうこれ以上のことはないと思います。来年度については、基本的には今年度のこの時期にインフレのピークを迎え、インフレは継続し、商品インフレはかなり高まったままだろうというのが私の考えです。しかし、昨年の高水準のインフレ率を補正し始めると、インフレ率は下がります。
これが現時点での前提です。しかし、この2年間で、私たち全員が経験したように、このことを明確にするのは難しいことです。しかし、私たちは、2年前に戻るような商品の急激な後退は予想していません。しかし、数年前に戻るような急激な商品市況の後退は予想していません。
オペレーター
次の質問は、バンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレからお願いします。どうぞよろしくお願いします。
サラ・セナトーレ
いくつかフォローアップをお願いします。1つ目は、価格についてです。つまり、トレードダウンが見られるとおっしゃいましたが、おそらく価格の上昇を完全に相殺するものではないのでしょう。予測、チェック、トラフィックについて考えているのですが、それについて何かヒントがあれば教えてください。それが1つです。
それから、顧客基盤の違いについてもう少し理解したいと思います。具体的には、例えば、小売はレストランよりもコンプが強く、直近の四半期では2019年に対して加速しているような状況です。小売とレストランは似たような顧客層で、インフレで予算が圧迫されているため、チェックの圧力が高いのではないかと思っています。そのため、小売の需要や成長がレストランよりも優れていることをどう考えればいいのでしょうか。
サンディ・コクラン
では、たくさんありますね。試しに......小売のほうをやってみます。それから、価格設定のフローについては、Craigに試してもらいましょう。当社の小売ビジネスは、楽しくて、ユニークで、ノスタルジックで、面白い商品があって、値段も手頃で、まさに衝動買いできるような、実に素晴らしい仕事をしてきたと思います。そしてある程度、小売業の強みは、私たちにとってはちょっとした付加価値になっていると思います。あるコンセプトでは、デザートを販売したり、ある意味では、そのために小売店を利用するお客様もいらっしゃると思います。手ごろな値段で贅沢な時間を過ごすことができます。また、例えば、玩具が最も得意とするカテゴリーの一つです。そこには楽しいものがあります。子供たちや家族連れのお客さまが、手ごろな価格で買い物をすることができるのです。そのため、小売店での販売方法、販売員の仕事ぶり、小売チームの仕事ぶりが、この好調の要因だと思います。そして、手ごろな価格の贅沢品という点で、お客さまのニーズに応えているのだと思います。では、そこからトレードダウンしてください。トレードダウンしますか？
クレイグ・ポンメルズ
もちろんです。サラ、クレイグです。価格とフロースルーに関連することですが、これに関して少し説明します。私たちは、価格設定に関して、テストと学習のアプローチを使い続けています。そして、このようなテストとコントロールの環境下で、実に良好なフロースルーを確認しています。ですから、通常は -- かなり高いフロースルーを期待しています。通常、価格設定においては、新しいクレジットカード手数料などのために、いわばベーシスポイントのようなものが失われます。また、チップによる間接的な影響、たとえばチップが上がればFICAや税金も上がります。ですから、私はかなり高いフロースルーを期待していますし、それは私たちがテストと学習のアプローチを使って見てきたこととかなり一致しています。
オペレーター
次の質問は、ドイツ銀行のブライアン・ミュランからです。どうぞよろしくお願いします。
ブライアン・ミュラン
資本還元について質問させてください。自己株式取得について、これまで行ってきたこと、また今後、新たな権限で行う可能性があることを考慮した上で、安定したEBITDAや安定した営業利益率についてどのように考えていますか？安定したEBITDAや安定した営業利益率について、社内での引き受けはどのように考えているのでしょうか？別の言い方をすれば、資本の活用について考え、それがリターンの観点から正しい資本の活用であると判断した場合、どのようなパラメータやフレームワークで考え、分析しているのか、教えてください。
クレイグ・ポンメルズ
ブライアン、クレイグです。私が担当します。私たちは、レバレッジ比率に関して、バランスのとれた慎重な姿勢を保ち続けようと考えています。それで、取締役会は承認額を増やしましたが、私たちはまだ -- 環境をモニターし続けています。しかし、長期的な視点に立てば、私たちのアプローチは、まず第一にレバレッジを下げることです。しかし、私たちの長期的なアプローチは、まず事業を維持・成長させるために必要な投資を行い、次に株主への資本還元を行うことです。そして、外部環境と内部環境のリスクプロファイルを考慮しながら、これらすべてを実行に移しています。
ですから、私たちの -- 私が考えるに -- 私たち全員が考えるに -- バランスのとれた保守的なアプローチは今後も続くと思います。
オペレーター
次の質問はシティのジョン・タワーからです。どうぞよろしくお願いします。
ジョン・タワー
いくつか質問させてください。まず、レストランにおける四半期中の価格帯別トラフィックミックスの内訳を明確にし、その後に実際の質問をさせてください。
クレイグ・ポンメルズ
さて、Jon...ですが、私たちはこれまで、販売に関する話に重点を置いてきました。ですから、これからは......今のところ、これ以上深入りすることはないと思います。
ジョン・タワー
そうですか。在庫の話になりますが、今期は季節的に、少なくとも四半期末時点では、例年より高かったように見受けられます。先ほどサンディがおっしゃった、休みの前にしっかり生産して、ある程度供給を確保するという話と関連するのでしょうか。それとも、在庫水準に関して何か他のことが起こっているのでしょうか？
サンディ・コクラン
いいえ、その通りだと思います。私たちのチームは、サプライチェーンの混乱と、特にホリデーシーズン商品の確保とのバランスをとることに細心の注意を払っています。これが、今、在庫が増加している最も大きな理由です。
そしてもうひとつは、昨年のこの時期の売上を支えるために在庫を増やしたということです。本当はもっと在庫があればよかったのですが。しかし、そうは言っても、当社のチームは、消費者の動向や小売店全体の環境を予測し、サプライチェーンの混乱とのバランスを取りながら、在庫レベルをどうするかということについて、本当によく考えて管理しています。
ジョン・タワー
なるほど。次の質問は、小売事業に関するものです。過去数週間、そして今朝も、一部の小売業者が在庫管理に苦労しており、値下げに踏み切ったということを、かなり大きな規模で思い知らされました。そこで、過去に他の大手小売業が値引きを増やす方向に動いたとき、御社のビジネスはどのように推移したのか、お聞かせ願えればと思います。
サンディ・コクラン
そうですね。さて、あなたは -- 誰も外で事業を展開しているわけではありません -- 小売環境という広い文脈が問題なのです。ですから、環境が高度にプロモーション化すれば、それに対抗することになるのは理解しています。私たちはこれまで、お客さまはたいてい衝動買いをしていました。その点、この店の商品はユニークで価格も比較的安いので、ある程度はその影響を受けずに済むと思います。しかし、最近の発表で、当社のリテールチームは、この新しい環境でリテールビジネスを運営するために、可能な限りの体制を整えるべく、[Technical Difficulty]および戦略を見直すことになったのだと思います。
ジョン・タワー
了解しました。最後に、このような環境下での消費者へのメッセージについてお聞かせください。これまで、このブランドは期間限定のコール・トゥ・アクションにあまり力を入れてきませんでした。しかし、御社の主要顧客の多くが直面しているマクロ的な背景を考慮し、現在それを再考しているのか、あるいは、主要顧客が現在直面している圧力に対抗するために、それを行う可能性があるのか、知りたいと思います。
サンディ・コクラン
その件はJenに任せます。
ジェニファー・テイト
私たちのブランドの一部であるクーポンや値引きに走ることはないでしょう。しかし、私たちは、メニューにある毎日のお得な価格を宣伝し、販売し続けるつもりです。だから、これからもそうしていくつもりです。また、夏の終わりから秋にかけて、飲食物のLTOニュースを企画し、テレビで宣伝する予定ですが、大幅な値引きやプロモーションの構成ではありません。ですから、先ほど申し上げたように、デイリーバリューの価格帯の背後にある継続的な一貫した圧力と、広告でも取り上げるニュース価値のある味のニュースを提供します。
運営担当者
以上で質疑応答は終了です。それでは、最後にサンディ・コクランからご挨拶をお願いします。
サンディ・コクラン
ありがとうございました。しかし、こうした圧力に対処しながら、私たちは将来に目を向け、今日 皆様にご説明した戦略的計画、すなわち、さらなる売上回復とビジネスモデ ルの強化は正しい計画であり、長期的には私たちを良い方向に導くと確信しています。本日の電話会議にご参加いただきありがとうございました。
オペレーター
カンファレンスはこれにて終了です。本日のプレゼンテーションにご参加いただき、ありがとうございました。これより回線を切断してください。
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