(和訳) $DRI Q3 2023 Transcript カンファレンスコール
リック・カルデナス
ありがとう、ケビン。皆さん、おはようございます。
当四半期は、トップライン、ボトムラインともに好調でした。既存店売上高とトラフィックについては、業界のベンチマークを大幅に上回り、トラフィックについては売上高を上回る成果を上げることができました。また、インフレ率が引き続き低かったため、業界と比較して全体的な小切手の伸びは低くなりました。このような投資を行い、お客様に強い価値を提供できたことは、4つの競争優位性と基本に忠実な経営理念の実行を通じて実現した、当社の戦略の力強さを示すものです。
私は、レストランチームが基本に忠実であることで、高いレベルで実行し続けていることを特に誇りに思います。素晴らしい料理、サービス、雰囲気を提供することに集中することで、常に思い出に残るゲストの体験を生み出すことができるのです。ホリデーシーズンには、オリーブガーデンとロングホーンステーキハウスが週間売上高の新記録を樹立し、バレンタインウィークにはそれをさらに更新しました。実際、当四半期の総売上高は全ブランドが過去最高を記録しました。もちろん、このようなことは、お客様にサービスを提供するための適切な役割の人材がいなければ実現できません。
レストランには十分な人員が配置され、マネージャーも歴史的な高水準にあります。私たちのリーダーは、各レストランが働きやすい職場であることを保証するために努力しています。当四半期、当社のいくつかのブランドは、Black Box Intelligence社から業界リーダーとして認められました。LongHornとEddie V'sはBest Practices Awardを受賞しました。これは、ブランドの従業員の定着率、売上と客足の実績を評価するものです。Olive Garden、The Capital Grille、Seasons 52は、従業員の離職率や性別・人種の多様性などの労働力データに基づく「Employer of Choice Award」を受賞しています。
最近のエンゲージメント調査の結果から、私たちの全体的なエンゲージメントレベルは非常に高く、チームメンバーは職場で何を期待されているかを理解していることがわかりました。このことが、社内外で高い顧客満足度を実現する要因となっています。アメリカの顧客満足度指数のデータでは、すべての業界で顧客満足度が低下しています。しかし、私たちのすべてのブランドにおいて、社内の顧客満足度は非常に高い水準を保っています。実際、チェダーズ・スクラッチ・キッチン、ヤード・ハウス、バハマ・ブリーズは当四半期に過去最高を記録しました。また、テクノミック社の業界追跡ツールにおいて、Dardenブランドは2四半期連続で主要カジュアルダイニングブランドの中で各測定項目で1位を獲得しました。
当四半期に達成したトラフィックの増加にもかかわらず、持ち帰りの売上は好調を維持し、オリーブ・ガーデンでは総売上の26％、ロングホーンでは14％、チェダーズでは12％を占めています。私たちは引き続きテクノロジーを活用し、第三者による配達の追加費用をお客様に負担させることなく、注文と支払いをより簡単に行えるようにします。私たちのチームは、オフプレミスの体験を高いレベルで実行しています。例えば、バレンタインデーでは、持ち帰り注文がオリーブ・ガーデンの総売上高の33％を占め、その日のオンタイムと注文の正確さの両方で評価を大幅に向上させました。当四半期、デジタル取引はオフプレミス全体の売上の62％以上を占め、ダーデンの総売上の10％を占めています。
最後に、当四半期に 7 州で 7 店舗の新店をオープンしました。当社の新規開店チームは、新メンバーの雇用とトレーニングに優れた成果を上げ、これらの店舗を成功裏にオープンしました。第4四半期には25店舗の新規出店が予定されていますが、私は、準備万端のリーダーシップ・パイプラインと素晴らしいサポート・チームのおかげで、その能力を確信しています。私たちは幸運にも業界で最高のチームメンバーを擁しており、彼らの集中力とコミットメントを誇りにしています。
シニア・リーダーシップ・チームと取締役会を代表し、ゲストの皆さまとお互いに栄養を与え、喜ばせるために努力してくれているチームメンバー全員に感謝したいと思います。
それでは、ラジに話を移します。
ラージベナム
リックさん、ありがとうございます。皆さん、おはようございます。
昨年1月に発生したオミクロン事件と数週間の厳しい冬の天候が重なり、昨年第3四半期の売上が1億ドル以上減少したことから、第3四半期の売上成長には大きな期待が寄せられていました。当四半期の売上高は、既存店売上高が11.7％増加したことに加え、35店舗の新規出店により、前年同期比13.8％増の28億ドルとなり、高い期待値を上回りました。
この既存店売上高は業界を450ベーシスポイント上回り、既存店客数は業界を700ベーシスポイント上回り ました。継続事業の希薄化後1株当り当期純利益は、前年同期比21.2％増加し、2.34ドルとなりました。EBITDA総額は4億4,800万ドルで、当四半期は配当金1億4,800万ドル、自社株買い1億2,400万ドルの計2億7,200万ドルを株主に還元しました。当四半期の価格改定は約6.3％で、インフレ率の約7％を70ベーシスポイント下回りました。
次に、昨年と比較したマージンの状況について説明します。食品・飲料費は、約9％の商品インフレにより110ベーシスポイント増加しました。これは当四半期の 予想よりも高く、6.3％の価格設定を大幅に上回りました。鶏肉、乳製品、穀物類は引き続き最もインフレ率の高いカテゴリーですが、予想どおり各カテゴリーとも前四半期比で改善しました。しかし、牛肉のインフレ率は第 2 四半期の水準から上昇し、当四半期に予想された商品インフレ率の大半を占め ました。
レストラン人件費は、時給が8％上昇したにもかかわらず、売上のレバレッジが効いたことと、レストランが効率的な労働を続けていることから、前年同期比で120bp改善しました。レストラン人件費全体のインフレ率は7％でした。レストラン経費は、売上高の増加により、水道光熱費の上昇や修繕費の増加を相殺し、前年同期比で40ベーシス・ポイントの増加となりました。
マーケティング費用は、売上の増加により、前年同期比で10bp減少しました。G＆A費は、インセンティブ報酬の発生時期やその他の費用により、前年度より40bp増加しました。営業利益率は12.6％で、前年同期を30bps上回りました。当四半期の実効税率は13.2％で、継続事業からの利益は2億8,700万ドルとなりました。
COVID導入前との比較では、営業利益は70ベーシスポイント増加しましたが、COVID導入前と比較して400ベーシスポイント以上インフレ率が低下しています。飲食費の増加は、生産性の向上、マーケティング費用の削減、およびその他のコスト削減施策により相殺されました。
セグメント別の業績について説明します。当社の全セグメントが、トラフィックと売上の両方でそれぞれの業界ベンチマークを大幅に上回りました。オリーブ・ガーデンの売上は、既存店売上高が12.3％増加したことにより、前年同期を13.9％上回りました。オリーブ・ガーデンの週次平均売上は、COVID導入前の108％の水準となりました。セグメント利益率は22.5％で、売上のレバレッジと労働効率により、前年を150bp上回りました。ロングホーンの売上高は前年比13.5％増、既存店売上高は10.8％増となりました。
ロングホーンの週次平均売上高は、COVID導入前の127％となりました。セグメント利益率は17.4％で、商品インフレ率の上昇により、前年を80bp下回りました。ファインダイニング部門の売上高は、既存店売上高が11.7％増加し、前年比13.2％増となり、週次平均売上高はCOVID実施前の113％となりました。セグメント利益率は21.8％となり、商品市況の上昇により前年同期を110bp下回りました。その他分野の売上高は、前年同期比14.1％増の11.7％となり、週次平均売上はCOVID実施前の109％となりました。セグメント利益率は、販売テコ入れと労働効率化により、前年度より20ベーシスポイント改善し、14％となりました。
2023 年度の業績見通しに目を向けます。これまでの実績と第4四半期への期待を反映し、ガイダンスを引き上げました。現在、総売上高は104億5,000万ドルから105億ドル、既存店売上高は6.5％から7％の成長、約55店舗の新規出店、設備投資は5億5,000万ドルから5億7,500万ドル、トータルインフレ率は7％から7.5%、年間価格は6％から6.5％と予想しています。さらに、商品インフレ率は9.5％から10％、年間実効税率は約13％、希薄化後平均発行済株式数は約1億2,300万株、これらにより希薄化後1株当り当期純利益は7.85ドルから8ドルと予想しています。
この見通しでは、第4四半期の売上高は27.3億ドルから27.8億ドル、既存店売上高は3％から5％、希薄化後1株当り当期純利益は2.43ドルから2.58ドルとなります。また、商品市況が前回発表したものより上昇することを想定しています。第4四半期の商品インフレ率は、前回の決算説明会でお伝えした横ばいに近い予想に対し、1桁台前半の堅調なインフレを見込んでいます。商品インフレ率の上昇は、主に牛肉のコストが想定を上回ったことによるものです。2024年度には、50～55店舗の新規出店を見込んでおり、新規出店に関連する設備投資額は3億～3億2,500万ドル、さらに店舗のメンテナンス、リフレッシュ、テクノロジー関連の支出として2億～2億2,500万ドルを見込んでいます。
また、通常、次年度の商品見通しをこれほど早くお伝えすることはありませんが、2024年度の商品バスケット全体のインフレ率は、牛肉と青果物の1桁台の高いインフレ率に牽引され、1桁台前半となる見込みです。その他のカテゴリーについては、わずかなデフレから1桁台前半のインフレになると予想しています。
最後に、このようなダイナミックな環境の中で、各チームが強い成果を出すためにどのような事業運営を行っているか、私たちは引き続き非常に誇りに思っていることをお伝えして、この講演を終わりたいと思います。それでは、質問を受け付けます。
質疑応答
オペレーター
[最初の質問は、RBCキャピタルマーケッツのクリス・カリルさんからです。
クリス・キャリル
そこで、まずトップラインの動向についてお聞きしたいと思います。前年同期との比較において、売上が伸び悩んでいるようですが、当四半期における売上高の推移についてお聞かせください。特にオミクロンラップ後の状況、そして今四半期の状況について、通常ベースでどのような傾向にあるのかを把握するためにお聞かせください。リック、あなたはバレンタインデーの前後で好調であったと話していましたね。それ以上の詳細があれば教えてください。
ラジ・ヴェナム
やあクリス、ラジだ。おはようございます。COVID前と比較した基本的なトラフィックの傾向を見ると、祝日や天候、プロモーションによるノイズを除くと、前月比でかなり安定しており、それは第4四半期に入っても続いています。基本的に、当四半期までの累計でわかっていることは、すべてガイダンスに織り込んでいます。しかし、COVID前と比較した場合、かなり安定しています。
クリス・キャリル
それから、24年度のコモディティ・インフレ率の見通し（速報値）を評価しています。今朝はありがとうございました。24年度のコモディティ・インフレの見通しに対して、今後どのような価格設定を考えているのか、ガイダンスがあれば教えてください。
ラジ・ヴェナム
そうですね。クリス 私たちがプライシングについて考える方法は、トータルのインフレ率に注目することです。この3年間で、私たちは400ベーシスポイント以上、インフレを過小評価してきました。また、フルサービスCPIについても、600bp以上のアンダープライスとなっています。このように、私たちは競合他社に大きな差をつけることができ、来年に向けて良い位置を占めることができました。2024年度の価格計画については、次回、つまり6月の電話会議で詳しくご説明します。
オペレーター
次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバーさんです。
ブライアン・ハーバー
はい、ありがとうございます。労働の面で質問があります。今、人材配置が非常に良い状態であることは承知しています。来年を見据えて、継続的に賃金を引き上げることを想定しているのでしょうか？また、明らかに、人材を確保し、同業他社よりも高い賃金を支払い続けることが重要な環境にあると思います。今後、賃金上昇の観点からどのようなことを期待されますか？
リック・カーデナス
やあ、ブライアン、リックだ。スタッフ配置についてお話します。お電話でお話ししたように、当社は非常に人材が豊富です。1店舗あたりのマネージャー数は、これまでの歴史の中で最も多くなっています。ですから、現状はとても良い状態だと感じています。来年の賃金上昇率については、必ずしもお話しするつもりはありません。COVID以前から、賃金インフレは一桁台半ばであったことは申し上げておきます。ですから、私たちは、経済がどのような状況になっても、それにどのように対処していくかを考え続けていきます。しかし、私たちは素晴らしい雇用の提案をしています。当社の離職率は大幅に低下しています。COVID以前の水準に近づきつつあります。そして、私たちはまだ離職率を改善する余地があると考えています。私たちは素晴らしい人材を採用し、COVID以前と同じように目利きができるようになっています。ですから、現在地については、とても良い感触を得ています。インフレ目標や価格設定などについては、6月にお話しする予定です。
ブライアン・ハーバー
ありがとうございます。そして、資本支出についてです。あなたはそのうちの低いほうを取り上げたようですが、何がその原動力になっているのでしょうか？しかし、その原動力は何でしょうか？インフレの影響なのでしょうか。それとも、今のところ高い水準で推移している支出はあるのでしょうか。
ラジ・ヴェナム
まあ、インフレが大きな要因のひとつだという話はしたと思いますね。特にCOVID以前と比較した場合、建設コストはかなり上昇していますし、私たちは成長を加速させています。今年は約55台、来年は50台から55台と言ったところでしょうか。つまり、建設費の増加によるものです。
建設費の面では、特に新店舗の設備投資額がかなり伸びています。そのため、COVID以前と比較すると、25％以上のコスト増となっています。これが大きな要因です。しかし、ビジネスモデルの改善とユニットエコノミーの向上を図った結果、新ユニットのリターンはかなり高い水準にあり、今後もこれを伸ばしていきたいと考えています。そのため、できる限り多くの成長を目指したいと考えています。
しかし、その方法については規律を守っていくつもりです。しかし、私たちは、もう少し厳選していますが、それでも、シェアを奪うチャンスはあると感じています。
オペレーター
次の質問は、ベアード社のデービッド・タランティーノ氏です。
デイビッド・タランティーノ
質問ですが、ラジさん、第4四半期にどの程度の価格設定をしているのか教えてください。また、3％から5％というコンプガイドラインと、その数字に含まれるトラフィックの観点からの意味を整理しておきたいと考えています。
ラジ・ヴェナム
はい。デイビッド、私たちは...基本的に6％未満になると思います。第4四半期は5.5％から6％程度になると考えています。
デヴィッド・タランティーノ
了解しました。それから、ガイダンスでは、トラフィックが若干マイナスになることを示唆していると思います。その理由について、あなたかリックからコメントをいただけないでしょうか？マクロ的な問題なのか、それとも他の問題なのか、お考えをお聞かせください。また、リックさん、最近のボラティリティの高さについて、現在のマクロ環境についての考えをお聞かせください。今後数四半期の見通しについて、どのようにお考えでしょうか？
リック・カルデナス
はい。デビッド、マクロの消費者向けについてお話ししましょう。しかし、次の四半期に向けた当社の指針がどこにあるのかについて、COVID以前と比較して考えてみると、第2四半期に行ったオミクロンの変更とネバーエンディングパスタボウルの変更を除いた場合です。COVID前と比較した場合、第4四半期のトレンドは非常に似ています。しかし、消費者の状況や経済の状況を考えると、耐久消費財からサービスへと支出がシフトしており、外食産業はその恩恵を受けています。
面白いのは、2022年暦年の大半は、顧客心理はかなり悪かったのですが、個人消費はかなり高かったということです。つまり、状況が悪いと思っていても、消費はしていたわけです。ですから、失業率が低く、賃金が上昇している限りは、消費者は消費を続けるはずだと考えています。
カジュアル・ダイニングの既存店売上高は、当年度の各四半期において順次改善し、業界とのポジティ ブ・ギャップも特にトラフィックにおいて改善しました。ですから、私たちのやっていることが本当に役に立っていると感じています。また、当社独自のブランド・ヘルス・トラッカーのデータによると、多くの消費者はレストランへの訪問を控えておらず、当社のデータではフルサービスからリミテッドサービスに移行することもないようです。
今、人々が求めるものと、彼らが買えるものとの間には緊張関係があります。消費者は価値を求め続けており、それは低価格を意味するものではなく、消費者は支出のトレードオフを行っているのです。そして、外食は最も諦めにくい支出のひとつです。なぜなら、レストランに出かけることは、彼らにとってはまだ手の届く贅沢だからです。では、私たちにとってはどうなのでしょうか？私たちのブランドにとって、ブランドの約束と価値を提供できる事業者は、経済的な困難があっても、消費者にアピールし続けることができると信じています。そして、業界やカテゴリーに何が起ころうとも、私たちはそれを実現することに集中し続けるのです。
デイビッド・タランティーノ
納得がいく。ありがとうございます。
オペレーター
ありがとうございます。次の質問は、バークレイズのジェフリー・バーンスタインです。
ジェフリー・バーンスタイン
素晴らしいです。ありがとうございました。質問が2つあります。つは、第4四半期の業績見通しについてですが、8％から15％の成長率になると思われます。前四半期、あなたは第3四半期と第4四半期の成長率がほぼ同じであるべきだと話していましたね。第3四半期は21％の成長でした。ですから、第3四半期に比べ、第4四半期の利益成長率を緩和しているように見えますが、いかがでしょうか？これは保守的な考えなのか、それともインフレが緩やかに上昇しているためなのか、お考えをお聞かせください。第3四半期に比べ、第4四半期は収益面でどのような傾向があるとお考えでしょうか？それから、1つフォローアップがあります。
ラジ・ヴェナム
やあ、ジェフ。実はあなたが言った通りなんです。コモディティ・インフレです。私たちは、前回の電話会議でも申し上げたように、第4四半期は横ばいか、横ばいに近い数字になると考えていました。しかし、今、私たちは、第4四半期のインフレ率は1桁台前半になると考えています。そのため、それを加味すると、成長率は若干低下することになります。しかし、それ以外の点では、本当に主要なダイナミズムが異なっているのです。
ジェフリー・バーンスタイン
了解しました。次に、マクロ的な質問として、金利は依然として上昇傾向にあります。新規販売台数の伸びは安定しているようですが、このことが御社の事業や経営にどのような影響を与えるのか、また、借入金についてどのように考えているのか、消費者の行動や現金回収の意思決定に影響を与えると思われるのか、などです。また、事業運営において、そのようなことがあるとすれば、どのように関わってくるのでしょうか。ありがとうございました。
リック・カルデナス
はい。ジェフ、リックです。金利は、私たちのビジネスに大きな影響を与えません。実際、私たちは現金でかなりの残高を持っています。ですから、金利が上がれば、時間の経過とともに利息が少し増えることになります。ラジが言ったように、私たちのレストランの新規出店はインフレになっています。そのため、私たちは慎重に案件を検討し、2回目の入札ができるかどうか、少し待ってみようかと考えています。だから、慎重でありたいのです。しかし、金利は私たちにとって何の役にも立っていません。
消費者のことを考えれば、まだ消費は続いています。12月に記録的な高水準となったクレジットカードの残高が満期を迎えるとどうなるかはわかりませんが、消費者は今日も消費しています。今のところ、私たちの領域では何もありません。現金の還流に関しては、今日も発表したように、非常に強力な配当を行っています。これが株主へのキャッシュ・リターンの1つの方法だと考えています。資本還元については、6月に発表する予定です。しかし、私たちの見通しや長期的な枠組みについての考え方は、特に変わってはいません。
株主還元については、利益に対する配当の割合と自社株買いの金額について目標を定めています。今年、私たちは4億数千万ドルの自社株買いを行いましたが、第4四半期にはもう少し増えることになります。しかし、キャッシュ・リターンや長期的な枠組みについては、6月に詳しくお話ししたいと思います。
ジェフリー・バーンスタイン
了解しました。リック、はっきりさせておきたいのですが、以前、第3四半期から3月にかけて売上が比較的安定しているとおっしゃいましたね。外から見ていて、ここ数週間、銀行が騒がしくなっていますが、そのようなことが日ごと、週ごとの変動につながるのでしょうか？このようなことが、日ごと、あるいは週ごとの変動につながるのでしょうか。それとも、マクロの世界ではさまざまな報道がなされていますが、レストランの売上高にはそれが見られないのでしょうか。
リック・カルデナス
さて、ジェフ、3月のことを考えると、春休みのシフトの関係で、3月にボラティリティが発生すると思うんです。ですから、それを考慮する必要があります。しかし、トレンドはかなり一貫しています。ですから、ある州で春休みの時期が変わるかもしれません。そのため、レストランではボラティリティが出ます。しかし、一般的には、私たちのトレンドはあまり変わっていないように感じます。
オペレーター
次の質問は、StephensのJosh Longさんです。
ジョシュ・ロング
事業の相対的な見通しを踏まえて、下半期から24年度にかけてのマーケティングおよびメッセージングの機会についてどのように考えていますか？つまり、マーケティング費用については、例年に比べてまだ低い水準にあると思います。これでよいのでしょうか？また、今後、より厳しい、あるいは潜在的に不安定なマクロ経済環境になる可能性がある中で、その戦略を調整する理由はあるでしょうか？
リック・カルデナス
ジョシュ、リックだ。プロモーション計画についてあまり詳しく説明するつもりはありませんが、マーケティング費用は前年比で大きく変わることはないでしょう。来年のことを考えると、10～20ベーシスポイントの増減はあるかもしれません。しかし、以前から申し上げているように、オリーブ・ガーデンの規模的な優位性から、広告費は常にオリーブ・ガーデンのミックスの一部となります。ですから、私たちは、オリーブ・ガーデンの規模の優位性を引き続き活用していきます。
そして、先ほど述べたようなフィルターを使って、あらゆるマーケティング活動を評価し、ブランド・エクイティを高めるものでなければなりません。ブランド・エクイティを高めるものであること、実行がシンプルであること、そして大幅なディスカウントがないこと。ですから、私たちはこの戦略を堅持するつもりです。しかし、状況が劇的に変化した場合は、それに応じて対応するつもりです。また、これまで何度も申し上げてきたように、マーケティング費用を増やす場合は、それがなかった場合と比較して、リターンを得ることを期待しています。ですから、ROIはプラスになるはずですし、利益率に影響を与えることもないはずです。
ジョシュ・ロング
理解された。それは助かりますね。それから、1つフォローアップをお願いします。レストラン・マネージャーのパイプラインについて、また、これまでの歴史上最も多くのレストラン・マネージャーを抱えることになったということですが、そのメリットや、サービス要素から得られる機会について教えてください。そのメリットや、サービス面、あるいはゲスト・エクスペリエンスへのポジティブな影響についてどのように考えるべきか、また、時間の経過とともに業界との差を広げるためにどのような手助けをするべきかについて教えてください。
リック・カルデナス
はい、ジョシュです。私たちのレストランでは、マネージャーの役割は最も重要です。特にゼネラルマネージャー、マネージングパートナーは重要な役割です。そして、そこに十分なスタッフがいることで、彼らはチームと過ごす時間が増え、チームを訓練し、開発し、強くして、ただその時間をビジネスの予測やゲストとの時間に費やすことができるのです。もし、スタッフ・マネージャーの下にいると、レストランはうまく回らないのです。しかし、マネージャーをフルに配置し、史上最高のスタッフ数を誇るということは、今後の出店に役立つということでもありますね。今期は約25店舗の新規出店が予定されていますが、その準備もできていますし、マネージャーも揃っています。ですから、スタッフが充実していることで、マネージャーはチームと過ごす時間を増やし、ゲストと過ごす時間を増やすことができますし、私たちはマネージャーを確保してレストランをオープンさせることができるのです。
運営者
次の質問は、BernsteinのDanilo Gargiulo氏です。
ダニロ・ガルジウロ
おはようございます。リックさんは、インフレを下回る価格設定によって、ダーデンは売上高やトラフィックにおいて市場よりも速いペースで成長することができるとおっしゃいました。では、インフレが減速し、家庭内食品インフレが家庭外食品インフレに比べ低いペースで上昇した場合、同じ勢いが続くとお考えですか？
リック・カルデナス
私たちの戦略は、かなり長い間、この戦略でやってきたし、これからもそれを貫くつもりです。インフレが高かろうが低かろうが、長期的には本当に役立っています。もし、インフレ率が下がったり、物事が減速したりした場合、私たちの価格設定の多くは、現在の状況に基づいて、すでに来年のために組み込まれています。そのため、それに応じて対応することができます。
長期的には、インフレ率を下回る価格設定にする予定です。しかし、12ヶ月の間に、インフレ率より少し高くなったり低くなったりすることもあります。しかし、私たちは、規模の優位性から、コスト削減の機会を見出し、長期的にはインフレを下回る価格を設定し、お客様にとってより良い価値を提供することができると考えています。先ほども申し上げたように、お客様は価値を評価します。特に、経済が少し減速した場合、お客様はお得で一貫した素晴らしい体験ができる場所を求めます。
ダニロ・ガルジウロ
ありがとうございます。また、ラジさん、新機種への期待値がわずかに低下した原因は何でしょうか？また、最近のコメントで、新ユニットのリターンが好調であり、もう少し選別していくとのことですが、それについてもコメントをお願いします。不動産戦略がどのように進化しているのか、お聞かせください。
ラジ・ヴェナム
そうですね、いくつかあります。新しいユニットについてですが、その一部は、工事の遅れや課題によるものです。しかし、まだかなりの数をオープンしています。つまり、今年度、私たちは約55の新規開設を見込んでいます。ですから、かなりの数をオープンしています。リターンに関するコメントですが、私たちの新しいユニットを見ると、特に最近オープンしたユニットは、トップラインにおいて、私たちの予想以上に成果を上げています。つまり、ほとんどのブランドでオープンしているのです。そのため、プロジェクトの資本を承認した時点で想定していた以上の数量でオープンしています。ですから、全体として、資本コストに対するリターンの点で、私たちは常に大きな余裕を持っていました。そのため、建設費が増加しても、ハードルを大きく上回っています。
運営者
ありがとうございます。次の質問はUBSのデニス・ガイガー氏からです。
デニス・ガイガー
マージンについてもう1つお聞きしたいのですが、パンデミック以降、長期的に利益を維持することについて、何か最新情報があれば教えてください。最近、マージンの年間成長率ではなく、長期的なトータルリターンアルゴリズムについて話しているのは知っています。しかし、最近の状況を踏まえて、長期的な利益率の推移について、何か新しい見解やお考えがあればお聞かせください。
ラジ・ヴェナム
そうですね。デニス、今年について話したと思いますが、私たちはここ数年、COVID以前と比較して利益を得たため、意図的かつ計画的に価格を決めていますね。私たちの意図は、この水準から成長しようとすることです。しかし、その年によって、それは異なることがあります。最終的には、10％から15％のTSRに戻ろうと考えています。これは、EPSの成長と配当利回りを合わせたものです。そして、そこに到達するまでの道のりは、どの年においても異なるかもしれません。しかし、今年度末にスタートしたところから、時間をかけてマージンを積み上げていくことができると考えています。
デニス・ガイガー
それは素晴らしいことです。ありがとうございます。もう1つ、24の新規出店について、ブランド別の内訳が例年と同じようなものになるかどうか、お聞かせください。ありがとうございました。
ラージベナム
オリーブ・ガーデンの出店がもう少し増えると思いますが、それはポートフォリオの中で最もリターンが良いからで、パンデミックからの成長にはもっとチャンスがあると私たちは考えています。ですから、オリーブ・ガーデンの出店は20前後、ロングホーンは10台半ば、残りを他の店舗が占めることになるでしょう。
オペレーター
次の質問は、Gordon HaskettのJeff Farmerさんです。
ジェフ・ファーマー
素晴らしい。マージンについて補足しますと、今お話にあったようなこともあります。マーケティングについては触れられましたが、売上高に対するレストラン費用とG&Aの割合は、COVID以前のレベルよりおよそ100ベーシスポイント低いようです。レストランとコーポレート・レベルの両方において、この低コスト構造は今後も持続可能だとお考えでしょうか？
ラジ・ヴェナム
そうですね。私たちは常に、それが私たちにとってチャンスであることに着目しています。私たちの規模が利益をもたらすと言うとき、私たちは常に、お客さまに直接影響を与えないようなコストを取り除こうとしています。つまり、レストラン経費と販売費及び一般管理費は、コストを削減し、規模を活用することができるという点で、当社の規模が最も恩恵をもたらすと考える2つの場所です。ですから、これらの費用は、COVID導入前と比較して、より広いギャップ、つまりプラスのギャップを維持し続けるものと考えています。
ジェフ・ファーマー
それから、低所得者層の需要プロファイルについて、もう1つだけ。需要の鈍化を指摘されていますが、それがどのように現れているのか気になります。それは、来店や小切手管理の減少のようなものでしょうか？低所得のお客さまが行動を変えたとき、どのように現れるのでしょうか。
リック・カルデナス
過去数四半期において、低所得者層については、構成比が若干低下したものの、COVID以前の水準を上回っ ているという話をしたことがあります。良いニュースは、前回から現在に至るまで、低所得者層の消費者の構成に重大な変化は見られないということです。しかし、もしそれが顕在化した場合、一般的には小切手の管理から始まります。一般的に、消費者はまず小切手を管理し、その後で来店を管理することになります。
しかし、これまでのところ、小切手の管理はあまり見られません。つまり、先ほど申し上げたように、22年の消費者心理はかなり悪かったのですが、それでも消費者は消費したのです。そして、人々がレストランにシフトしたことで、私たちは恩恵を受けました。ですから、私たちはまだそれを見ていないのです。しかし、その可能性はあります。その場合、おそらくチェックから始まり、低価格帯のコンシューマーブランドに影響を与える可能性が高くなるでしょう。しかし、これは、人口のあるセグメントへのショックに耐えることができるという、当社のポートフォリオの利点でもあります。
オペレーター
次の質問は、TDコーウェンのアンドリュー・チャールズ氏です。
アンドリュー・チャールズ
簡単な簿記の質問をひとつ。ラジさん、2023年のEPSガイダンスを考えるにあたって、G&Aはやはり3億9000万ドルという数字が妥当なのでしょうか？
ラジ・ヴェナム
はい、その通りです。
アンドリュー・チャールズ
なるほど。そして、4Qの電話会議で2024年のガイダンスを発表されると思います。しかし、このような不透明なマクロ環境を背景に、インフレは頑強に高止まりしています。2024年に10％以上のTSRを実現する能力に対する自信と、消費者動向が鈍化した場合にそこに至るさまざまな道筋についてお聞かせください。ありがとうございます。
リック・カルデナス
はい。アンドリュー、こちらはリックです。私たちの自信作であるTSRが1年を通して10％から15％であることを考えると、1年を通してそれ以下にもそれ以上にもなり得るということを何度も申し上げてきたと思います。そして、それは利益成長と配当利回りであることを忘れないでください。しかし、上場以来、10年間、年率10％の総株主利益率を下回ったことは一度もありません。ですから、長い目で見れば、10％から15％を達成する自信はあります。来年のことを話すつもりはありません。しかし、私たちはそこに到達できるはずだと確信しています。
オペレーター
次の質問は、シティのジョン・タワーさんです。
ジョン・タワー
オーサム。素晴らしい。質問を受けてくださってありがとうございます。うまくいけば、私の声が聞こえるかもしれません。私は、御社が実施した消費者調査について、お客様が限定サービスから限定サービスに移行していないとのコメントが印象的でした。正直なところ、ここ数週間、いくつかの事業者から聞いていた話と食い違っています。そこでお聞きしたいのですが、これは広義に御社だけの話なのでしょうか、それとも御社のブランドに限った話なのでしょうか、それとももっと広義にフルサービスというカテゴリーを指しているのでしょうか？1つ目です。そして、2つ目は、お客様が、他のブランドで買い換えるのではなく、御社のブランドで買い続ける理由について、どのようにお考えなのか、お聞かせください。また、外食や中食の予算を考える際に、過去数年間と現在とでは、貴社を利用する方法が異なっているのでしょうか？
リック・カルデナス
はい。ジョン、リックです。先ほど、ほとんどのお客様はそうではない、と申し上げました。つまり、フルサービスからリミテッドサービスに移行するお客様がいないわけではありませんが、ほとんどのお客様はそうではありません。しかし、大半のお客様はそうではありませんし、私たちの結果もそうなっていません。しかし、私たちが行っているのは、素晴らしい価値を提供することです。私たちは、競合他社よりもかなり安い価格設定にしています。そのため、私たちが見ていないだけで、他の人が見ている可能性があります。
そして、ゲストの体験を向上させています。ラジが言ったように、COVID以前と比較して400〜500ベーシスポイントもインフレ率を下回る価格設定を行ったと同時に、私たちは顧客体験を向上させてきました。顧客満足度は向上しています。すでに申し上げたように、チェダーズとヤードハウスでは記録を更新しています。ですから、環境が少し厳しくなると、人々はこのようなものを求めるようになると思います。人々は、素晴らしい価値を提供するものを求めているのです。そして、一貫した体験を提供するものです。私たちはそれを実践してきましたし、これからもそうしていきます。
ジョン・タワー
つまり、今回のブランド調査は、必ずしもフルサービスのカテゴリー全体というよりも、自社のブランドに特化したものだということですね。
リック・カルデナス
いいえ、私たちのブランドだけがそうだと言っているのではありません。私が言いたいのは、ほとんどの消費者は下取りをしていない、ということです。一部の消費者はそうですが、ほとんどの消費者はそうではありません。以前の大きな景気後退期には、もっと多くの消費者が買い控えをしていたのですが。しかし、そのようなことはありません。今、私たちのブランドに限って言えば、私たちの満足度は上がっています。私たちの価値は、以前よりも向上しています。ですから、私の答えには、業界と私たち、両方の要素が少し含まれているのです。
ジョン・タワー
了解です。そうですか。マーケティングの質問に戻ります。すでに何度か取り上げていますが、きっかけは何なのか気になります。減速を待つという意味で、もう少し反応的になるのでしょうか、それとも、引き金を引く前に、減速があれば、その引き金を引くのでしょうか？また、必ずしも大幅な値引きをしないことで、マーケティングを強化するというお話は理解できます。しかし、市場においてどのようなトリガーを探しているのか、知りたいのです。マーケティングにもう少しお金をかける前に、相対的あるいは絶対的なトラフィックの減少が必要なのではないでしょうか。
リック・カルデナス
やあ、ジョン、リックだよ。具体的なトリガーについては、必ずしもお話しするつもりはありません。ただ、言えることは、私たちはマーケティング費用に非常に慎重であろうということです。私たちはここ数年、事業を簡素化し、運営しやすくするために多くのことを行ってきましたが、この間、マーケティングが実際にどのような効果をもたらすのか、多くのテストを行ってきました。そして、状況が劇的に変化したときには、変更することもあります。しかし、今は、コミュニケーションをよりブランド化し、ブランド・エクイティを高め、シンプルに実行し、大幅なディスカウントはしないという戦略を貫きたいと考えています。私たちは、この業界では以前からゲストを買うということを経験していますし、私たちはゲストを買いに行くようなことはしません。私たちは、自分たちがやっていることを続け、ビジネスを強化していくつもりです。そして、もし状況が変われば、対応するかもしれません。
オペレーター
次の質問は、JPMorganのJohn Ivankoe氏からです。
ジョン・イバンコー
それについて、ちょっとフォローアップをお願いします。多くの消費者がフルサービスからリミテッドサービスに移行することはなく、外食をあきらめるということは、特に雇用されている場合、したくないことだと思いますが、あなたは、今後3ヶ月ほどのガイダンスの多くは、既存店トラフィックがマイナスになると想定していると思います。そこで質問なのですが、総食事数という点では、食料品はレストランよりもまだ大きく、実際には複数、計算の仕方によっては2倍強のレストランがあります。食料品の価格設定は、実はレストランの価格設定よりもかなり上回っています。現在もそうです。これは未来志向の質問かもしれませんが、皆さんの業界を見たときに、食料品の価格というのはどういうものなのでしょうか？食料品の価格は、往々にしてコモディティに追随します。コモディティは、あなたの言葉で言えば、10数パーセントから非常に低い1桁に落ちると予想されています。食料品が外食産業に対して相対的な価値を取り戻すことに備えるような方法はあるのでしょうか？また、ジョン・タワーの質問に対して、広告を復活させたり、プロモーションを復活させたりすることで、下位5％や10％の顧客を維持し、たとえ前年比で食料品や他のブランド（おそらく限定サービスも含む）が価格面で有利になり始めても、ブランドを利用するようにすることは考えているのでしょうか?
リック・カルデナス
はいジョン、ありがとう。リックです。皆さんに必ず聞いていただきたいのは、経済がどうなるかでマージンが大幅に減少するようなリスクは冒さないということです。もし食品コストが下がれば、過去に私たちが言ったように、商品インフレ率が1％下がれば、トラフィックが2％低下しても、私たちが何もしなくても相殺されます。つまり、商品コストが下がり、インフレ率が下がれば、トラフィックが少々減っても、同じEBITDAを達成することができるのです。
ですから、私たちは、そして業界は、ディスカウントを通じてトラフィックを促進する方法について、長期的に考えなければならないと思うのです。私たちは、COVID以前から、よりよい体験、よりよい全体的な価値、そしてごく一部のお客さまに対する割引ではなく、よりよい体験を通してトラフィックを促進するようにシフトしてきました。これが、今後の私たちの戦略です。もし状況が変われば、またお知らせします。
ジョン・イバンコー
これは、一時的に学んだのではなく、永久に学んだ教訓という意味で、非常に明確なことだと思います。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問は、StifelのChris O'Cull氏からです。
クリス・オカル
リック、あなたは今期のトラフィックのパフォーマンスを、競合他社よりも安価な価格設定と結びつけていますね。そこでお聞きしたいのですが、消費者が相対的な価値の違いに気づくようになったのはなぜだとお考えでしょうか。マーケティングや広告活動で何らかのきっかけがあったのか、あるいは今期の変化の原因は何だと思われますか？
リック・カルデナス
クリス、私は今期だけではないと思います。私たちが行ってきたことは、長い間続いてきたことだと思います。私たちはずっとインフレを過小評価してきました。COVID以前から、私たちはインフレを過小評価していましたし、さらに多くのものを搭載してきました。そして、実際にアンダープライスで投資してきました。ですから、変動利益率や貢献利益率を見ると、たとえばオリーブ・ガーデンを例にとると、計算ができないほどです。しかし、Olive Gardenの貢献度マージンを見ると、COVID以前と比較して現在は低くなっています。しかし、マージン（無分別）は上昇しています。つまり、消費者はレストランに来店することで、より多くの価値を得ていることを理解しているのです。それを理解するには長い時間が必要なのです。だから、私たちがやっていることを話すときは、長い目で見て考える必要があるのです。
一番身近なところでは、ネバーエンディングパスタボウルを3ドル高くして復活させ、レストランにはまだ素晴らしい価値があることをアピールしたり、オリーブガーデンがテレビで自分たちのブランドを特別なものにしていることを話したりしています。今、私たちは、広告やソースの販売を再開し、毎日作りたてのケースを紹介する一方で、15秒のスポットで「終わらないファーストコース」を紹介しています。そして、その終わりのないファーストコースは私たちのものです。このように、注文したすべての商品に対して、終わりのない料理を提供するブランドはあまりありません。だから、私たちはこのことを必ずしも口にすることはありません。私たちは、他のブランドよりも価格が安い、あるいは価格を抑えたと屋上から叫ぶようなことはしていません。レストランに来店されたお客さまは、それを見て、時間をかけて積み重ねていくのです。
クリス・オカル
それは素晴らしいことです。また、あなた方は豊富な消費者データをお持ちだと思います。特にオリーブ・ガーデンへの来店頻度が高まっている消費者層がいることをデータは示しているのでしょうか？
リック・カルデナス
COVID以前と比較して、私たちのデータでは、すべてのブランドでCOVID以前より少し若くなったということです。しかし、素晴らしいことに、COVIDを初めて利用し、初めて私たちのレストランを訪れた人たちの多くが、私たちのレストランにも足を運んでくれるようになりました。だから、入店するのは握手のようなものだったんです。それで、私たちは若干若くなりましたが、消費者層は以前とかなり似ています。これは私たちにとって素晴らしいニュースです。また、コアなお客様の頻度も少し増えています。これは、私たちが本当に力を入れていることです。つまり、私たちの消費者はそれほど変わっていないということです。消費者の年齢層は若干若くなっています。つまり、私たちがやっていることを変える必要はなく、これまでと同じように消費者に語りかけることができるのです。
オペレーター
次の質問はバンク・オブ・アメリカのSara Senatoreさんからのものです。
キャサリン・グリフィン
こんにちは、ありがとうございます。サラに代わってキャサリン・グリフィンがお送りします。マーケティングについてもう一度お聞きしたいのですが、すみません。他のレストランで、マーケティングや販促費の支出を増やしているところを見かけたら、少し話していただけますか？
リック・カルデナス
やあキャサリン、リックだ。私たちと同じように、あなたも見ていることでしょう。でも、ある大きな競合他社がテレビに復帰したのですが、彼らは以前からそのことを話していて、それを実行しました。また、他の競合他社も、以前より少しづつテレビに出演しています。とはいえ、オリーブ・ガーデンでは、広告費の上位2、3位を占めるのが普通で、ブランド広告やお得なキャンペーンを通じて、それを実現しています。
運営者
次の質問は、BMOのAndrew Strelzikです。
アンドリュー・ストレジーク
顧客満足度についてお聞きしたいのですが、チェダーズとヤードハウス、バハマブリーズは過去最高を記録したとのことですが、オリーブガーデンとロングホーンはそうではありませんでした。しかし、Olive GardenとLongHornはそうではありませんでした。そこで、この2つの違いについてどうお考えか、また、なぜこの2つがそれほど伸びていないのか、それが今後の戦略の指針になるのか、お聞かせください。ありがとうございました。
リック・カルデナス
アンドリュー、こちらはリックです。まず、Olive GardenとLongHornの満足度は非常に高く、他のブランド、高級レストランも非常に高いということを申し上げたいと思います。ですから、Cheddar'sやYard Houseのように、満足度を大きく上げるには、もう少し時間がかかります。Cheddar'sやYard Houseなどは、ブランドを大幅に改善し、サービスを大幅に改善し、価値を大幅に向上させていますし、お客様もそれを見ています。このように、私たちは、先ほど申し上げたブランドで素晴らしい業績を上げ、過去最高を記録しています。しかし、他のブランドは過去最高かそれに近い水準にないとは言い切れません。ただ、Cheddar'sとYard Houseがこの四半期で過去最高を記録しました。
アンドリュー・ストレルチック
了解です。なるほど。納得です。もう1つ、価値提案についてです。明らかに、それがコンプの原動力となっていることについて、あなたは非常にポジティブに受け止めていますね。今、私たちは、価格環境全体が少し落ち着きを取り戻しつつあるように見えます。そこでお聞きしたいのですが、ブランドの現状や、メニューの異なる部分の現状を確認するような作業をされたのでしょうか？少し落ち着いてきた今、メニューの中で、あるいはブランドの中で、何か取り組むべき機会があるのかどうか、興味があります。
リック・カルデナス
私たちは常に、メニューの中、ブランドの中、地域の中、どこにチャンスがあるのかを考えていますし、決してそれを止めることはありません。そして、競合他社の価格よりもはるかに低い価格を設定できたことを大変うれしく思っています。そして、ラジが言ったように、もう少し価格を上げたいと思ったときに、もう少し価格を上げることができる余地があるのです。ですから、私たちは常に、レストランが好調なときと不調なときを区別して価格設定するように心がけています。また、オペレーターにも話を聞いて、彼らの意見を聞いています。ですから、経済がどうなろうが、他がどうなろうが、それは変わりません。私たちは、自分たちがやってきたことをやり続けるし、自分たちがやってきたことをやり続ける権利を得たと思うのです。
オペレーター
次の質問は、Evercore ISIのDavid Palmer氏です。
デビッド・パーマー
投資家は業界の動向を見て、数年単位での比較を考えていると思います。そして、23年暦年後半には、業界は横ばいになると考えているようです。つまり、カジュアル・ダイニングに関して、人々の頭の中はそのような状態になっているのです。それはあまりに悲観的だと思われますか？というのも、4年間のトレンドが安定している必要はありません。しかし、もしそうなったとしても、現時点では、あなたのギャップはその業界にとってポジティブなものです。あなたはこの電話会議で、本当に悪くならない限りレバーを引きたくないとはっきり言っていましたね。しかし、もしあなたが2ポイント以上改善し、1桁台前半で推移しているのであれば、広告やバリューマーケティングに関してミックスをあまり変えずに、このまま推移していくのでしょうか。
リック・カルデナス
はい。デイビッド、私は23年度下半期のことは話したくないのですが、それは私たちにとって24年度だからです。しかし、歴史を振り返り、他の景気後退期があったとしても、私たちのブランドをいくつか見てみると、オリーブ・ガーデンはその時期に大きく業績を伸ばしました。なぜなら、お客様は価値を見出すところに行き、信頼できるブランドに行きます。ですから、私たちは、私たちの業績が上回る可能性があると予想しています。
そうなるとは言い切れませんが、私たちは、私たちの歴史がそうであったように思っています。ですから、ここ数年と同じように、マーケティングミックスを検討し、コンマ数秒動かすかもしれません。しかし、何か劇的な変化がない限り、これと異なることをすることはないと考えています。
デビッド・パーマー
もうひとつ気になったのは、Cheddar'sのスコアがバリューで1位になっていることです。しかし、チェダーズは潜在的に大きなTAMを持っています。元々はバー＆グリルのキラーとして買収されることを想定していたかもしれませんが、多彩なメニューは大きなカテゴリーであり、バリュースコアは国の中心部に進出する際に、より良いリターンをもたらすでしょう。リターンの指標について、何かお考えがあれば教えてください。なぜ、現在のブランドを見るにつけ、かなり上昇することができないのでしょうか？ありがとうございます。
リック・カルデナス
はい、デビッドです。Cheddar'sを買収したとき、私たちは彼らには多くのチャンスがあると考えました。今でも、彼らには多くのチャンスがあると信じています。そして、レストランの成長に必要なリーダーシップ・チームを確保するため、彼らの成長には慎重を期すつもりです。私はICRで、「世界には急成長しすぎたブランドが散見される」と述べましたが、私たちは、どのようにブランドをオープンし、成長させていくかについて、非常に戦略的に考えています。ですから、Dardenのブランドが10％以上の成長を遂げるというのは、あまりないことなのです。
ですから、Cheddar'sについては、慎重を期すつもりです。しばらくは1ケタ台で営業し、様子を見るつもりです。そして、すでにレストランがある市場を開拓し、新しい市場に参入する方法を見つけることで、人材がいる限り、成長させることができるのです。ジョン・ウィルカーソンと彼のチームは、レストランをオープンできる人材を育成するために、素晴らしい仕事をしてくれました。そして、人材のパイプラインが多ければ多いほど、より早くオープンすることができるのです。
オペレーター
次の質問は、クレディ・スイスのローレン・シルバーマンさんです。
ローレン・シルバーマン（Lauren Silberman
トラフィックのアウトパフォームについて、700bpのギャップがありますが、このレベルのアウトパフォームは持続可能だとお考えでしょうか？
リック・カルデナス
ローレンさん、リックです。700ベーシスポイントのアウトパフォームは非常に強力です。業界全体のトラフィックの伸びがどの程度なのかによります。もし、業界の成長率が1%だとしたら、毎期7%のアウトパフォームを期待できるでしょうか？もしそう言う人がいるとすれば、それは少し難しく考えすぎだと思います。今期は700bpのアウトパフォームを達成できて非常に満足していますが、毎期700bpを達成できるとは思っていません。また、競合他社よりもパフォーマンスやトラフィックが低い四半期もあるかもしれません。しかし、私たちは長期的な視点でこれを考えています。そして、長期的には、アウトパフォームを期待しています。
ローレン・シルバーマン
また、M&Aについては、過去に別のブランドに興味を持ったという話もありましたね。現在の環境はどうでしょうか？また、M&Aに関する問い合わせや評価について、何か変化はありますか？
リック・カルデナス
私たちが受けている電話や評価について詳しく説明するつもりはありません。ただ言えることは、以前から言っているように、当社の最大の競争優位性は規模であるということです。そして、その規模を拡大する方法のひとつが、他のブランドを買収することです。そして、ボラティリティが低下すれば、価格発見力が向上します。そのため、私たちはこのことを考え続けなければなりません。また、金利も若干の変化がありました。ですから、適切な機会が訪れたときには、取締役会に相談し、そのときには準備を整えておきたいと考えています。
オペレーター
次の質問は、OppenheimerのBrian Bittner氏です。
ブライアン・ビトナー
しかし、EBITマージンが拡大したのは何四半期ぶりでしょうか。また、セグメント別に見ると、主にオリーブ・ガーデンが牽引しているようです。今期はオリーブ・ガーデンが唯一、測定可能なマージンの拡大を示したセグメントでした。他のセグメントは平均して減少しています。そこで、オリーブ・ガーデンのマージンが他のセグメントと大きく異なっている要因についてお聞かせください。また、今後数四半期にわたって、このようなマージントレンドが続くのでしょうか？
ラジ・ヴェナム
ブライアン、どの四半期でも、ブランド間の競争は価格とインフレ率の関係で決まると思います。ですから、率直に言って、第3四半期は牛肉が最大のサプライズでした。例えば、ロングホーンやファインダイニングのブランドは、これほどのインフレには対応していなかったのです。そのため、価格設定が整っていなかったのです。以前にも申し上げたように、私たちは価格設定について、目先の変動に過剰に反応するつもりはありません。私たちは、インフレの中で何が本当に安全なのかを考え、それに見合った価格を設定しようと考えています。
ですから、今期はその点で少しノイズがあり、他のセグメントにも影響を及ぼしました。とはいえ、「オリーブ・ガーデン」は当社最大のブランドです。つまり、売上の50％以上、利益の55％以上を占めているのです。ですから、私たちが成長するためには、オリーブガーデンがある程度成長しなければなりませんし、そうでなければ、他のブランドが補う必要があります。しかし、オリーブ・ガーデンのもうひとつの特徴は、第2四半期に比べ、いくつかのコストが緩和されたことです。第2四半期はその逆で、マージンが悪化していたのです。
そして3つ目のピースは、昨年オミクロンによって不釣り合いな影響を受けたオリーブガーデンです。そのことは昨年もお話ししました。現在では、その恩恵を受けています。昨年は労働の非効率性がありましたので、特に地理的条件やガスの人口構成から、最も大きな打撃を受けたと言えます。
ブライアン・ビトナー
また、補足ですが、当四半期の連結モデルにおける人件費率のレバレッジは、過去のどの四半期と比べても非常に高いものでした。しかし、売上が好調であったということ以外に、今四半期の労働マージンの実行において、レバレッジを増幅させるような何かがあったのでしょうか、また、今後、労働の実行方法について考えることができるようなことがあったのでしょうか。
ラジ・ヴェナム
ブライアン、それは......もちろん、あなたがおっしゃったように、売上が最も大きな部分を占めていますが、回転率が良くなっているのは確かです。また、昨年はオミクロンの影響で、病欠者が続出し、労働力の効率が悪くなっていました。そのことも、実は役立っています。しかし、四半期ごとに改善されていますよね？第2四半期から第3四半期にかけて、100ベーシスポイント以上改善したと思います。これは、売上高差によるものです。売上が3億ドル近く増加したことで、多くのレバレッジを効かせることができました。そして最後の部分は、先ほど申し上げたように、リテンションが向上していることで、生産性の向上に役立っています。
オペレーター
次の質問は、グッゲンハイム証券のグレゴリー・フランフォートさんです。
グレゴリー・フランフォート
リック：マージンについてお聞きしたいのですが、24年だけでなく、今後数年間のマージンをどのように考えていますか？長期的な枠組みとして10～30ベーシス・ポイントを掲げていますが、今年を見ると大きく後退しており、その多くは食品コストの圧力によるものです。10～30ベーシス・ポイントというのは正しい考え方なのでしょうか。また、今後数年間は、店舗レベルのマージンとG&Aを比較した場合、より多くのマージンが発生するのでしょうか。それについて、最新のご意見をお聞かせください。ありがとうございました。
リック・カーデナス
グレッグ、ご質問ありがとうございます。まず第一に、私たちは長期的な枠組みとして、10～30ベーシスポイントのマージン拡大を掲げています。COVIDでは大幅なマージン拡大を実現しました。そして、昨年、その一部を今年に還元することになるだろうと話しました。COVIDでは200ベーシスポイント以上、確か250ベーシスポイントまで大幅に拡大しましたが、現在はCOVID前の150ベーシスポイントに近づいています。ですから、今後、長期的な枠組みを考え、長期的な枠組みは長期的に維持されると考えています。そして、そのうちの3分の1から半分くらいは、他のコストの活用を考え、レストランレベルよりも低い水準で実施することになるでしょう。しかし、トラフィックが増加し、既存店売上高が増加するにつれて、レストランから得られるものもあるはずです。しかし、G&Aは今後、節約できる部分があるはずです。
オペレーター
次の質問は、Raymond JamesのBrian Vaccaro氏です。
ブライアン・ヴァッカロ
労働と業務について質問します。この6ヶ月から12ヶ月の間に、業界全体で明らかに多くの新入社員が採用されました。スタッフの熟練度や、それが業務にどのように役立っているのかについて、共有できる指標はありますか？また、それが業界との業績格差の拡大にどの程度影響しているとお考えでしょうか？それから、マネージャーと時間給の離職率が現在どの程度なのか、教えていただけないでしょうか。
リック・カルデナス
ブライアン、まずは離職率の低下から始めたいと思います。チームメンバーは、特に新しいチームメンバーは、自分たちの仕事についてより深く学び始めています。また、先ほども申し上げたように、マネージャーの人員配置もかなり高いレベルにあります。そのため、より多くの時間をチームの指導に費やすことができ、チームからより多くの生産性を引き出すことができるのです。
離職率についてはあまり詳しく触れませんが、当社の離職率はCOVIDのレベルよりもCOVID以前のレベルに近いです。そして、このレベルまで戻すつもりです。また、COVID以前とのギャップは、以前とそれほど変わっていないとも言えます。つまり、業界が良くなるにつれて、私たちも良くなっているのです。ですから、私たちはこれからも向上し続けると思っています。また、ここ2、3四半期で見られたのは、回転率の大きな改善です。自分の仕事がどのようなもので、どのようにすればいいのかが理解できるようになったと思います。前回の電話会議でも申し上げましたが、8月に開催されたゼネラル・マネージャー、マネージング・パートナーの会議では、それぞれのブランドをより働きやすい、より良い職場にするための方法について、より時間をかけて話し合いました。すでに素晴らしい職場でした。そして、そうしたことが実を結んでいます。だから、離職率も良くなっています。トレーニングに力を入れ、忙しい金曜日に放り出される前に、チームメンバーがスピード感を持って働けるようにしたためです。
ブライアン・ヴァッカロ
わかったよ。素晴らしい。助かります。また、価格についてですが、ラジさん、第4四半期への期待についてコメントされていましたね。しかし、第3四半期にどれくらいの価格設定を行ったのか、あるいは行ったのか、あるいは第4四半期に行う予定なのか、教えてください。また、コモディティに対する圧力がもう少し強くなるにつれ、価格設定の弧や、今後数四半期にわたって価格設定を緩やかにするためにどの程度のスピードで行うかについて、考え方が変わってきたのでしょうか？ありがとうございました。
ラジ・ヴェナム
しかし、第2四半期は6.5％、第3四半期は6.3％、第4四半期は6％未満になると予想しています。第4四半期は6%未満になると予想しています。つまり、年間ベースでの価格設定のピークは過ぎているのです。今後、何か劇的な変化がない限り、価格は下がっていくと考えています。
しかし、市場で起きていることを考えると、ほとんどの人が価格について上昇トレンドにあると思います。しかし、私たちはここから下降トレンドにあると思います。しかし、全体としては、それが実際に私たちが話してきたような結果につながっています。そして、今年を始めるにあたって、100ベーシス・ポイント、つまり、今年のインフレ率をおよそ100ベーシス・ポイント下回る価格設定を目標に掲げました。今年もその範囲内で終わると思っています。
オペレーター
次の質問は、ウェルズ・ファーゴのジョン・パルクさんです。
ジョン・パルク
これまで、ローエンドのトレードダウンに注目が集まっていましたが、中間所得層の消費者が、バリューブランドに移行する兆しはあるのでしょうか。
リック・カルデナス
はい、ジョンです。ブランド間のミックスに大きな変化は見られません。また、バリューブランドとそうでないブランドを比較すると、今日のリリースを見ると、異なるセグメント間で同じレストランの売上が10.8％から11.7％の範囲にありました。ですから、3つのセグメントで11.7％の売上高を計上したことになります。また、会社全体の売上高は11.7％でした。つまり、全体として非常に一貫しています。また、すべてのブランドにおいて、既存店売上は非常に好調でした。
ジョン・パルク
素晴らしい。ありがとうございます。
オペレーター
ありがとうございます。この時点で、質問はありません。では、最後にケビン・カリカクさんにご挨拶をお願いします。
ケビン・カリカク（Kevin Kalicak
素晴らしい。ありがとう、トッド。以上で本日の電話会議を終了します。なお、第4四半期の業績は、6月22日（木）の市場開始前に発表する予定です。本日の電話会議にご参加いただき、ありがとうございました。良い一日をお過ごしください。
オペレーター
これにて本日の通話を終了します。ご参加ありがとうございました。いつでも切断してください。
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