ヒューマンリソース概論ⅠB第2回

要約(メモ)

　企業理念が強い＝思いの伝承がされている。成功循環モデルが重要なのは、結果からはじめてしまうと分析をし、責任を追及する組織になってしまうため。そうすると関係性が悪くなり、組織パフォーマンスが低下する。関係性が良いと、チームで同じ方向をみてパフォーマンスが上がる。適材適所よりも適所適材という考え方。好ましい場所に人を配置することが重要。リーダーシップはやさしさ、マネジメントは厳しさである。チームが強くなるには１つのプロジェクトを協働してやりぬいた経験が重要。リーダーシップは誰もが発揮できる時代であり、プロデュースしていく人材が必要。
　マッキンゼー・アンド・カンパニーの７Sの事例では離島行政、大手コンサルタント会社の事例を扱った。離島行政では離職原因、計画が上手く進まない理由、島間の横断的な連携の状況などについての質問があった。組織の中で自分がどうしていきたいか？方向性を明確にすることで首長を含め多くの人を納得させられる。プロデュースする視点をもつことが大事。コンサル事例はソフトとハードの捻じれ現象についての質問があった。仕組み化するところまで持っていく必要がある。
　キャリアは言語化し具体化する必要がある。聞き手はコーチングでうまく引き出す。どういう風になっていきたいか？キャリアレインボーとアイデンティは年齢を重ねるにつれて統合、自己肯定、叡智が成熟していくモデルである。
　社員のモチベーションは成長によって向上する。待遇は上位の項目に入らない。重要なのは心理的要因であり内因的欲求と満足度が上がる。内的キャリアと外的キャリアでは、内的キャリアに働きかけることが重要である。

ディスカッション

パソナの事例。淡路島に拠点を置いて展開。行政でも外部企業の人を登用した入りして活性化している。古い公営住宅を大学生の寮にしたり。外部人材を入れることで組織を活性化できる事例はある。
⇒　私としてはケースバイケースと考える。まずは今いる人たちの問題意識を高めて、課題にあった人を呼ばないと意味がない。

課題

プロデューサー人材の事例について調べる。