プロダクトが何かを変える瞬間に立ち会うこと
こんにちは、CADDiの白井です。@yskeee000
CADDiにおけるSaaSプロダクトであるCADDi DRAWER事業を新規事業開発室としての立ち上げからかれこれ2年ちょっとやってきました。その間に正式にプロダクトとしてリリースをしたり、お客様が増えてきたり、組織も100人を超えてきたりなど、わちゃわちゃしながら何とかやっています。少し前に肩書きが変わり、今はCPO of CADDi DRAWER、みたいな感じになっています。
この度、弊社はシリーズCの資金調達を実施いたしました。
前回の資金調達(シリーズB)からの間に、事業/プロダクトとしては以前の記事に書いたユーザーの課題とプロダクトの構想に基づいて、粛々とshapeしながら一つ一つ進めてきております。
プロダクト自体はちょうどほぼ一年前の2022年6月に正式ローンチし、これまでの間に色々なお客様に新規にご採用いただき、ありがたいことに数十人規模から数万人規模のエンタープライズの会社まで、製造業における様々な業界/規模の顧客にご活用いただいております。(プロダクトについては是非こちらをご覧ください)
さて、広報からの圧力が強いので今回の資金調達を節目として何か書こうと考えていたのですが、上記のように一つ一つ歩を進めてますという色気のない話になりそうで終わりそうになり途方に暮れていたところ、2年ほど前に実施した前回の資金調達時に書こうとしてPublishしないままお蔵入りになっていた文章を見つけました。
そこに書いてあった話と、プロダクトのローンチから1年の間今日までにあったいくつかのことを思い出しながら今回は書いてみようかなと思います。
合理も不合理も、未来のために
2021年8月に公開したCADDi DRAWERのための採用サイトにこんな段落がありました。
合理が不合理になること
少し話が逸れるんですけども、ソフトウェア開発の世界には技術的負債という言葉があります。
既に存在しているコードや設計が新しい進化や改善のための足枷になってしまうような際に使われる言葉であり、"返済すべきもの"として捉えられるものです。
この技術的負債は、単純に元々イケていない設計やコードを書いてしまった、ということももちろんありますが、「当時はそれがいいと思って作ったのだけれど、事業やプロダクトの進展などの状況の変化によって、それが結果として最適でなくなってしまった」という場合もかなりあります。
得てして、悪いもの・消し去るべきものというニュアンスを感じさせるこの言葉ですが、今日自分たちが立っている場所はそういう過去の遺産が作り上げてきたものなんですよね。要するに、今日から見れば非合理に見えても、今日を作り上げてきた当時の合理にリスペクトを、ということです。そして、ほとんどの場合そういった負債となっているものを全て0にするわけではありません。その中で、これからも有用な要素を正しく取り出して残していくことが日々行われている技術的負債の返済です。
CADDi DRAWERをお客様に説明するとき、我々は「図面やデータを管理するのではなく、【活用】するんだ」ということを強調します。
今日では「データを活用する」ということは擦り切れるくらいいろんな場面で言われることだと思いますが、データを活用するという現代のスタンダードな見方で振り返った時、長い歴史がある製造業において蓄積されてきた図面やデータは必ずしも最適な状態でなかったりします。
紙のまま残っている図面もありますし、データ化されていてもPDFなどの画像に近いようなデータになっているものがかなりあります。そのようなデータを分析したり活用できるように構造化して取り扱うことはそのままでは難しい。
しかし、それらはその歴史の時々において最先端であり、当時の習慣において最適化されていたものだったりするわけですよね。いまだに製造の現場で色々取り回すなら紙のUXは圧倒的です。
そして、そういう遺産はJapan as No.1とまで言われた製造業を今日に至るまで作ってきたものなわけです。
部分の合理と全体の合理
データの活用を考えるときに、もう一つよく現れる不合理がサイロ化です。
製造業では、バリューチェーンが長いため、ほとんどの企業が成長するどこかの段階で組織構造が設計や製造など機能別になっていきます。スケールすることを考えた時、専門性ごとに組織を分け、その専門性のもとで人員を増やしていくことが合理的なためです。
組織が機能別になると、予算や権限の管理もそれに従うようになり、システムも自然とその単位で導入され活用されることが多くなります。そのため、多くの部門でシステム導入が進み、デジタル化が進んでる昨今でも、それらのデータは部署内にとどまっている場面がかなりあります。
データを活用して何かをしたいと思うとき、そこにはそれによって達成したい目的があるわけですが、そのために必要なデータが必ずしもそういった機能ごとに完結するわけではありません。
例えば「製造原価を下げたい」という話題の時、部品の仕様に関する仕様書や図面は設計部門に、調達原価のデータは調達部門に、製造工程の履歴は製造部門に、とバラバラに存在していて、総合的に最も良い打ち手を考えるにはそれらを統合して分析する必要があります。
何かがバリューチェーン上を流れる瞬間に合理的な構造と、それら全体を俯瞰して統合したり分析したりする瞬間に合理的な構造が異なるということです。
テクノロジーと文化
私が先述の採用サイトの構成を考えたとき、今日を築いてきた遺産/資産たるものが内包している不合理も、部分と全体の合理が異なることも、そこへのリスペクトの上に立ちながら「これから」を作るために軽やかに超えていくことを助け、過去と未来をつなぐことができるプロダクトにしたいと思っていました。
そのために、過去からの蓄積が多少「不合理な」状況を含んでいたとしても人の手をできるだけ煩わせることなく、できる限り自動的に解析し、統合し、データを活用して仕事がよくなるという体験を最速で提供できるためにテクノロジーを使う。そうして、データが使える！という体験から出発して、それであればそもそも自分たちの業務もデータも最初からこうしておいた方が使いやすいよねというアイディアと、そして何よりそんなふうに知恵を回していく文化を作っていくことを手伝う。
どんなテクノロジーもそれ単体でできることは限られています。データもそれを活用する手段も、活用したい、活用して何かを生み出したいという意思があってこそ意味が生まれます。
最初の半歩をテクノロジーで、その先を文化とテクノロジーの両輪で進めていけるようなプロダクトにしたいなと思っていました。
習慣と文化が変わり始める瞬間
プロダクトのリリースから1年間の間に、幸いなことにそれを体感できる場面のいくつかに立ち会うことができました。
作り手の我々が想像していなかったやり方でプロダクトから活用法を創発しているユーザー、部門を超えて同じ事実を見てコミュニケーションが取れるようになったことを報告してくれたユーザー、今までなかった新しい業務のフローが自然と生まれたユーザー、などなど。
足元の機能や活用手段、それによって生み出される効用を弾みにしながらその先にユーザーや会社の習慣や文化が変えられるならばそれによって作られる価値はもっとずっと大きい。
作り手として、これ以上の喜びはない瞬間であるとともに、自分たちも期待に応える、変化し続けられる存在でありたいと思います。
最後に、そんなユーザーの中の1人が(こちらのお客様です) 送ってくれた手記を引用させていただいて締めとしたいと思います。読んでいただければわかるように、そこには我々のプロダクト以外にもいろんな人の思いと行動があり、それが何かが変わる瞬間につながっているのだと我々も後になって知りました。そして、そういうものが交わるところにいられるということが、ビジネス上の成果以外に与えられた僕らへの幸運であると思いました。
自己紹介とご挨拶
2023年5月24日 富士油圧精機株式会社 剱持卓也
私は、典型的な年功序列型日本企業の社員として 30 年に渡り弊社に在籍してきました。 バブル時代の栄光を享受した最後の世代。
そして、我々が過ごしてきたその時代は「失われた 30 年」と呼ばれています。 先人が生み出した熱に温められ、自らは燃えることもなく、冷え続けるぬるま湯の中で生き続 け、定年という時間切れを待つだけの世代なのかもしれません。
私も昨年まで部長職。
現在 53 歳ということもあり、これ以上の昇進も考えず次代継承や業務の引継ぎばかり考えてい ました。
また会社全体としても、継続した仕事はあるものの、手詰まり感が蔓延していました。
・新入社員が入らない。
・定年退職者が増加。
・先行き不安による離職者の増加。
・主軸とする製本印刷業界全体の低迷。
・コロナや戦争といった外的要因。
これらの課題を感じつつ、「この状況は仕方がない」「どこも同じだ」「日本は衰退するしかな い」と、他人事のように評論家のように斜に構えていました。
そんな中、経営難を迎えます。 多くの負債を抱え、再生協議会を経て、新たな株主を迎えました。 ただ事ここに及んでも、渦中にいる我々はどこか他人事で、「仕方ないんだ」という敗戦マイン ドを持ち続け、激動する状況に流されるままでした。
そして新たな株主から社外取締役が参入してきました。
初めに着手したのはマネジメント教育でした。
ルールを明確に、位置と役割、責任と権限、当たり前の管理についての学びでしたが、技術力を 誇示し権限を行使して既得権益を得ていた役職者の多くが退職する事態につながりました。
会社が壊れていくと、戦々恐々としていた私たちは、彼らの改革案に対し「一生懸命やってい る」というアピールを続けました。現在の状況は我々が望んだものではない。ベストではなかった かもしれないが、やれることは全部やってきた。そんな自己弁護を続けました。
外様に何が分かるものか。我々は 50 年以上も事業を継続しているんだ。高い技術力があるん だ。という矜持のようなものを持たなくては、耐えられなかったのだと思います。
同時に、そのやり方が悪かったから経営難に陥っていることも理解していました。
ただ受注はあり、毎日忙しく働いていたために、危機感を醸成できなかったのです。
だからこそ、誰もが他責にする社風が生まれ、ひどく殺伐とした環境になっていたことが思い出 されます。
俺は悪くない。課長が悪い、部長が悪い、営業が悪い、経営層が悪い、顧客が悪い、業界が悪 い、社会が悪い、政治が悪い、だから全部仕方ない。
そんな他責マインドに支配され、自分は悪くないのだから変わる必要すら考えなかった私は、あ るとき社外取締役の質問を受けます。
取「なんで図面を紙で運用しているの？」
私「なんだかんだ言っても紙で見るのが早いです」
取「それは紙として手元にある場合ですよね？ 手元に無い図面をすぐに閲覧できる必要はありま せんか？」
私「セキュリティの問題がありますからね、データ管理は設計に任せておくべきですね」
取「設計は図面開示要求に対し大変なんじゃないですか？」
私「それを含めて設計の仕事ですよ。どれが正しい図面なのか判断する必要があるし、最新版管理 だってしなくちゃいけませんから」
取「図面を見たい場合は印刷して渡すのですか？」
私「CAD は専用のファイル形式があり、その CAD がなければ画面上で見れないので、結局は印刷 するしかないんです」
取「紙代もかかりそうですね。利用された図面はどうするんです？」
私「廃棄するか、その図面が必要な部門でファイル保存するか、利用する場所によって扱いは違い ます」
取「社内で流通している図面はどのようなものがあり、それを利用する人はどのくらいいます か？」
私「部品図、組立図、部分組立図、レイアウト図、電気図面、構想図、顧客図面など、ほぼ全ての 部門が何らかの図面を利用しています」
取「これまでに作図された図面はどのくらいありますか？」
私「……CAD を導入したのは 30 年前、紙と含めおそらく 30 万枚くらいはあるかと」
取「それはどのように管理していますか？」
私「データは設計のサーバーの中に」
取「全部ですか？」
私「ここ数年の一部です」
取「他の図面は？」
私「大体が紙として倉庫に保管してあります。他はフロッピーディスクや個人のパソコンのフォル ダなどに」
取「保管された 30 万枚の図面は有効活用できていますか？」
私「流用したり参考にしたり、というのは個々でやってるはずです」
取「あくまで活用は個人の範囲ですか？」
私「上司が記憶している物件などはアドバイスできるかと」
取「辞めてしまった人の図面など、誰も覚えていない図面も多そうですね」 私「生産管理システム上で、顧客データや製造番号などと一緒に使用された図面番号は記録されて いますので調べようと思えば調べられます」
取「それは必要な図面をすぐに発見できるのですか？」
私「図番さえわかれば、あとは設計にお願いして調べることができます」
取「部品のメンテナンス依頼が来た場合はどうしているのですか？」
私「専門知識が必要な仕事なので、わかる人間が対応します」
取「その人が不在だった場合は？」
私「その人を待つしかありません」
取「時間がかかっても？」
私「仕方ありません。これまでずっとそうやってきましたから」
このようなやりとりだったと記憶しています。 社外取締役は後日、図面 DX という存在を教示してくれました。
「今抱えている問題のほとんどは、解決できるソリューションが存在している。ご自身が無知であることを認識してください」
それは「見て見ぬふりをするな」と聞こえました。
ただ、私は性懲りもなく反論します。
「そもそも DX なんて知りません。まずはそういった人材を育成する必要があるのではないでしょ うか？」
「あのですね、DX なんて言葉はどうでもいいのです。デラックスとでも認識していればいい。あな たが知らなくても、知っている人に任せればいい。あなたは決定するだけ。運用はプロに任せればいい」
何を言っても通用しませんでした。
しぶしぶ、彼の勧めるいくつかのソリューションとコンタクトを取りました。
やっている感を見せればよい、やれない理由を明確にすれば論破できるだろう。 ここに至っても、そんなネガティブな思考に支配されていたことを思い出します。
キャディさんと始まったのは、そんな状況下のことでした。
DRAWER の説明を聞いたのですが、実はその内容より、初めて行ったZOOM というオンライン会議という仕組みに夢中になっていたものです。
内容は、類似検索の精度、クラウド上でのサービス、情報付与などの点で興味を覚えましたが、 月額費用に対する効果を見出すことができませんでした。
社内会議の席で進捗を問われた際「図面の電子化ということで、設計部の新図抑制に効果はありそうですが、費用が高い」と否定的な発表を行いました。 ただ社外取締役は、あくまで図面 DX は推進せよというスタンスを譲りませんでした。
後で聞いた話ですが、「成否を吟味する成果視点が強く、誰も変化してこなかった。行動すると いう一点に集中することで何らかの成果を得られることを体感してほしかった」と笑われました。うまくいかなかったらどうなっていたんですか？ と聞いた時も「ダメだったという結論に早く 至ることができるだけです」と答えが返ってきました。
そして「体感こそが経験化であり、そこからでしか人の思考は変わらない」と説かれました。
その辺りから、成果を考えずにとにかく行動を続けようと意識が変わりました。
図面 DX は導入する。←操作性と技術を見比べた結果 DRAWER を選んだ。 図面を登録しなければ始まらない。←効果性は抜きにして図面登録に集中した。
利用促進を行う。←まずは図面登録。二か月で十万枚登録しよう。
そうやって一つ一つ「行動する」事柄を決め、愚直に行動を取り続けました。
良し悪しも、成否も、費用対効果も考えず、私はただ「行動するべきことを決め」、全社で「行動した」だけです。
経験こそが思考変化につながる。
その言葉の意味をやっと理解できました。
変わらないのは、変わりたくないから。
変化は負荷。今さら新しいことなんかやりたくない。
DXやITなんか、若い奴にでもやらせておけばいいさ。
そうやって、あと数年、じっと我慢していればゴールに辿り着けると縮こまっていた自分でも、 行動するだけで変化できることを知りました。
DX も IT も AI も理解できたつもりはありません。そんな流行や外来語溢れるビジネス用語なんか どうでもいいのです。
そんな言葉が世代間の格差を生み、壁を作り、領分を設定してきたのです。
小さな組織の中に存在する部門間の壁と同じです。 図面という社内の共通言語こそが、可視化され活用される情報ならば、図面を軸にした組織にす れば効率は最大化できる。
そんな気づきに至ることができたのも行動し続けたからなのでしょう。
そこからは劇的です。
弊社の歴史の中で生み出された図面を、資産として活用する。簡単に言ってしまえばそれだけのことですが、それを多くの場面で体感できているからこそ、 我々は今、胸を張れているのだと思います。
我々は技術を標榜している。
ただ技術とは何か？
建物？ 人？ 商品？
私はこう定義します「この組織に存在した全ての人が残した成果物の総体」であると。
図面、顧客、日時、価格、それらの情報の全てが技術なのです。
そして DRAWER という仕組みは、その全てを網羅することができ、必要な時いつでも利用するこ とができる。
24時間、50人が、いつでもどこでも、求める情報を、正確に入手できる。 今だけじゃない、弊社が存在する限り、この情報は利用し続けることができるのです。
富士油圧精機株式会社の技術は DRAWER の中にあり、それをいつでも活用することができる。
これこそがキャディ社の掲げる「ものづくり産業のポテンシャルを解放する」という言葉につな がるのだと確信しています。
事業継承も、定年退職者も心配することがない。
それだけではなく、失われた 30 年を取り戻し、我々の手で栄光をつかみ取る。
DRAWER と行動力があれば、それは叶うのです。
そして、決定権を持ち、時間切れを待つ田舎の中年管理職にも、やれることがまだあったことが 何よりも嬉しいのです。
一緒にプロダクトを進めてくれる仲間を大募集中です！
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