Afterpay創業物語
今週初め、SquareはオーストラリアのAfterpayを330億円で買収することを発表しました。Afterpayは、成長中のBuy Now Pay Later市場における世界的なパイオニア的な存在だ。
Squareは2015年11月に29億米ドルの評価額で市場に登場し、その後98％の価値を生み出しており、Afterpayはその半年後に1億2500万米ドルの評価額で市場に登場し、その後99.5％の価値を生み出した。VCから投資を受けて巨額上場する会社が多い中、この2社はその価値のほとんどをIPO語に作り出した。
Afterpay創業物語
Afterpayは、オーストラリアでAnthony EisenとNick Molnarによって2014年に設立されました。
Nick Molnarは、シドニーで家族が営むジュエリービジネスで育った。それは、市の中心部のビジネス街にあるウィンヤード駅に店舗を構える、古典的なオフラインビジネスでした。オンライン市場の可能性を感じたニックと弟は、店舗の売上を補うためにインターネットで在庫を販売することを両親に説得した。そしてNick MonlnarはeBay Australiaでジュエリーのトップセラーに育て上げた。
それは、ニックが大学に通っていた頃の話です。ニックはその後も販売を続けていたが、金融業界でのキャリアにも魅力を感じていた。両親の隣人で、投資銀行に勤めるアンソニー・アイゼンと親交を深めていたのだ。当時、アイゼンは、クレディ・スイスなどで企業顧問を務めた後、ギネス・ピート・グループの投資ポートフォリオを整理していた。
アイゼンの紹介で、ニックは地元のベンチャーキャピタルの面接を受けた。この会社の創業者であるマーク・カーネギーは、ニックのオンライン・ジュエリー・ビジネスに魅了され、彼に仕事を与えることを拒否し、代わりにビジネスを拡大するために出て行ってくれ、来年また話をしようと言ったほどだった。
ニックはすぐに行動に移した。卒業式をすっぽかしてラスベガスで開催された業界大会に参加し、アメリカ最大のオンライン宝飾品販売店であるアイス・オンラインをオーストラリア市場に進出させるためのフランチャイズを獲得して帰ってきたのだ。
しかし、オンラインでジュエリーを購入することと、店舗で購入することには根本的な違いがあった。
オンラインでジュエリーを購入することは、ドレスを購入するのとは違う。ウェブサイトを訪れた100人のうち1人しかチェックアウト時に変換しなかったのだ。そこでニックは、決済をスムーズにする仕組みとして、クレジットを導入することを思いついた。
クレジットでの購入とシンガーのミシン
小売業者が販売促進のためにクレジットを提供することは珍しいことではありません。1807年、ニューヨークの家具店Cowperthwait & Sons社は、世界で初めて顧客に分割払いを認めた。「自由な信用取引は追加料金なしで行い、現金での購入者には10％の割引を行う」。その直後、アイザック・シンガーはミシンの売り上げを伸ばすためにクレジット制度を導入した。MBAの授業で学ぶ有名な話として、シンガーのミシンは、市場で最も優れた製品でも、最も安い製品でもなかった。しかし、本社近くのピアノショールームにヒントを得て、革新的なクレジット制度を導入したところ、わずか1年で売り上げが3倍になったというのは有名な話だ
他の企業もそれに続いた。デパートが富裕層向けのカードを導入して支払いを先延ばしにしたり、小規模な小売店が協力してカードシステムを構築したりしました。VisaとMastercardはこうした流れの中で発展してきました。Visaの創業者であるディー・ホックの記事でも紹介しました。しかし、銀行発行のカードが登場してから20年経っても、シアーズのカード発行枚数はVisaとMastercardの合計を上回っていたのだ。
顧客への信用供与は、必ずしもうまくいったわけではありません。1958年にカリフォルニア州フレズノの住民に発行された最初の銀行発行のクレジットカードは、予想されていた4％をはるかに上回る22％もの延滞が発生した。
小売業の売上高と信用損失のトレードオフを管理することは、今でも難しい課題であると言える。例えば2014年、テキサス州を拠点とする家具小売店「Conn's」は、同社の信用帳簿に大きな損失があると発表。同社は売上の80％近くを自社のクレジットビジネスで賄っており、クレジットの質の悪化が収益の足かせとなった。2019年7月までの5年間で、Conn's社は小売事業における税引前8億700万ドルの利益に対して、累計5億6600万ドルの与信損失を計上した（他社が引き受けた与信を受け入れるために加盟店が通常支払う3％の割引率と比較すると、大きな代償だ）。
小売業とクレジットを両立させるためには、さまざまなスキルが求められるため、多くの店舗がクレジットブックを外部に委託してきた。また、小規模な店舗では、規模の問題があり、これがVisaとMastercardの導入のきっかけとなった。大規模な店舗では、独自のカードには割引料がかからないため、説得に時間がかかりました。また、顧客に購入資金を提供させることで、追加の金利収入を得ることができましたが、Conn'sの場合は、過去12カ月間でクレジットの損失がなくなり、現在ではクレジットが収益の40％以上を占めている。
今ではほとんどの店がクレジットを外注している。世界最大の宝飾品小売店であるシグネットは、最後に陥った企業の一つです。2017年1月期には、スターリング・ジュエラーズの子会社（ケイ・ジュエラーズ、ジャレッド、小規模な地域ブランドを含む）の売上の62％を自ら引き受けて融資しました。それ以来、同社は融資事業をバラバラに売却してきた。今年3月、Signetは、第三者との間で債権買取契約を締結した。これは、クレジットサービスを完全にアウトソースし、バランスシートから消費者信用リスクを取り除くための最終段階である。
アフターペイの成長
ニック・モルナーは、2014年5月に新規事業「Innovative Payments」を登記した。その6カ月後、アイゼンと一緒に社名をAfterpayに変更した。それは、商品が届いてから30日以内に全額を支払う方法と、6週間かけて4回に分けて支払う方法の2つの支払い方法を顧客に選択してもらう方式だった。アイス・オンラインでの経験から、「商品到着後に支払う」という選択肢は誰も使わなかったため、すぐに廃止されました。
2人は、決済会社のTouchcorp社と契約し、1,300万豪ドル（2回の現金払いと1,000万豪ドルの出資）をかけてテクノロジーを構築しました。彼らは、クレジット担当者（リチャード・ハリス）とセールス担当者（ファビオ・デ・カルバリョ）を雇った。2015年7月、彼らは41人の初期投資家から800万豪ドルの資金を調達し、事業の評価額は2800万豪ドルとなった。
初期の加盟店の顧客は、その提案を気に入ってくれました。最初に登録したのは、オンラインファッションブランドのPrincess Pollyだった。Afterpayは、すぐにその5つの購入のうちの1つをサポートするまでに成長し、同社の収益は15％も増加した。続いて、General Pants社、Cue Clothing社が加盟しました。General Pantsのサイトでは、最初の1週間で、Afterpayが売上の20％を占めるようになった。同社はその後も、ファッションに焦点を当てています。ファッションは即効性が求められ、電子機器に比べてチケットのサイズが小さいため、リスクを軽減することができるためだ。Afterpayをチェックアウト時に追加した小売店は、通常、コンバージョンが増え、バスケットサイズが大きくなり、リピート率も高くなる。
投資家もこの提案を気に入ってくれた。100ドルの売上に対して、加盟店はAfterpayに4ドルを支払う。タッチコープが取引を処理するために必要な0.80ドルと、貸し倒れや支払い失敗による損失約0.70ドルを差し引いた後、約2.50ドルが取引マージンとして残ることになる。融資の回転率が高いため（融資期間は6週間）、このマージンは1年に何度も稼ぐことができた。また、Afterpayは資金を借り入れていたため、ナショナル・オーストラリア銀行がWarehouse Lendingを提供することになり、自己資本に対するリターンはさらに大きくなりました。
2015年末には、Afterpayは資金を使い果たしていました。2016年5月に1億6500万豪ドルの評価額で上場しました。上場したことで、ベンチャーファンドは投資の機会を得ることができませんでしたが、例外的にマトリックス・パートナーズが、アメリカへの進出資金を調達するために、後の2018年に参入しました。ニック・モルナーのかつての就職面接官であったマーク・カーネギーでさえ、投資のチャンスは与えられなかったが、また彼は個人的な資金を投入することもなかった。
IPO当時、Afterpayは100の加盟店と38,000人の基礎顧客を登録していた。その後、会社はどんどん成長していきました。当初のピッチデッキでは、創業3年目（2018年会計年度）に6億7700万豪ドルの基礎的な加盟店の売上を見込んでいたが、実際には22億豪ドルを達成した。2021年6月までの最終会計年度には、その10倍の211億豪ドルを売り上げ、98,200の加盟店が契約し、1,620万人の基礎顧客を獲得した。
その過程で、Afterpayは初期のテクノロジープロバイダーであるTouchcorpと合併し（Afterpay Touchを意味するAPTの株式ティッカーとなった）、北米とヨーロッパに進出しました（ヨーロッパではオランダのAfterPay社が先に進出していたため、Clearpayというブランドで展開しました）。
オーストラリアの25倍という市場規模を考えると、アメリカへの進出は特に重要でした。スタートアップ企業の文化を再現するために、Afterpayは別会社Afterpay USA Incを設立し、Matrix Partnersから1,500万米ドルの資金を調達し、米国事業の10％を転換権として獲得しました。ニック・モルナーが責任者として赴任しました。最初に契約したのはUrban Outfittersで、その後すぐにRevolveが契約した。Afterpay USAは、9カ月以内に900の加盟店と契約し、30万人のユーザーを集めた。そして、2018年の感謝祭に、カーダシアンのチームが、ブラックフライデーを利用するために、その日のうちにオンボードしたいと連絡してきました。
3月末には、米国でのユーザー数が100万人に達した。2020年2月、米国は顧客数でオーストラリアを追い抜き、現在のユーザー数は1,050万人となっています。
規制の脅威
Afterpayにとって、すべてが順風満帆だったわけではない。2017年から2020年にかけて、同社は規制当局の監視の目にさらされ、激しい競争にもさらされた。規制当局の監視は3つの波に分かれていた。
まず、オーストラリア証券投資委員会（Australian Securities and Investments Commission）が、業界の融資慣行に関する調査を開始しました。Afterpayは、消費者金融を提供しているにもかかわらず、国内の貸金業法で定められている顧客の完全な信用調査を行っていません。このようなことをすると、申し込みのプロセスが遅くなり、この商品の魅力が失われてしまうからです。同社によると、このような方法では、初めて利用する顧客の取引の50％が拒否されるという。同社がクレジットチェックを回避できているのは、同社のローンが短期間であり、利息が発生しないため、クレジット法におけるクレジット商品の定義から外れているからである。2018年11月に報告書を提出したところ、欧州委員会も同意した。
その後、クレジットと金融サービスに関する上院委員会の調査がありました。ここで注目されたのは遅延損害金だ。Afterpayは、消費者の支払いが遅れた場合に手数料を請求しているが、これは消費者から直接引き出す唯一の収益である。しかし、この手数料には上限があるため、利息のように複利にはならない。同社は調査団に対し、2018年に遅延損害金が発生した取引はわずか5％だったと述べている。それ以来、遅延損害金の貢献度は下がってきており、2017年と2018年には収益の20%程度だったのが、13%程度になっています。
最後に、オーストラリア準備銀行は、AfterpayのようなBuy Now Pay Laterプロバイダーが、契約で主張しているように、加盟店がコストを顧客に転嫁するのを止めることを認めるべきかどうかを調査した。このような制限は、2000年代初頭にオーストラリアのクレジットカード業界で禁止されました。
Afterpayは、自社のモデルは、Visaのような決済代行会社ではなく、Googleのようなインターネット上のリファラルプラットフォームに類似してきていると主張している。実際、2021年6月までの1年間で、アフターペイは1日あたり約100万件のリードリファーラルを加盟店パートナーに提供しており、そのうち55%はアフターペイのモバイルアプリのホームページを閲覧した消費者からのものでした。初期の頃から、同社は、マーチャント・アズ・カスタマーからコンシューマー・アズ・カスタマーに焦点を移してきた。マーチャントパートナーは、Afterpayの顧客獲得のために資金を提供しますが、その後、紹介やリピートによって価値が還元されます。ある分析によると、Afterpayからのリードは、Googleからのリードに比べて8倍のコンバージョンを得ており、リードの紹介は、小売業・店舗の提案の一部として拡大しています。
オーストラリア準備銀行の総裁もこれに同意し、2020年12月には、Buy Now Pay Laterをカードプロセッサーと対等な立場にするためのサーチャージなしのルールを撤廃しないことを示した。
スクエアとの提携
"Buy Now Pay Later社は、大不況の中で育ったミレニアル世代やジェネレーションZの若い消費者に特に人気があり、一般的に信用を疑う傾向がある "という説が広く知られています。確かに、デビットカード（Afterpayの場合は90％）で資金を調達するBuy Now Pay Laterが、そのような層に人気があるのは事実である（Afterpayの顧客の平均年齢は33歳）。しかし、クレジットに対する疑念がその理由かどうかは定かではない。数週間前に取り上げたRobinhoodは、顧客層が似ている（中央年齢31歳）にもかかわらず、多くのマージンローンを販売している（Afterpayの顧客は女性に偏っているが、同社の顧客は男性に偏っている）。
理由はともかく、「Buy Now Pay Later」は、小売業にとって、デビットサイズの買い物かごをクレジットサイズの買い物かごに変更するための便利な方法であり、リスクの増加はなく、コストもわずかにしかかかりません。その人気のために、多くの競争相手が生まれている。AffirmやKlarnaだけでなく、AppleもGoldman Sachsと提携してBuy Now Pay Later製品を発売し、PayPalも多額の投資を行っている。AfterpayとSquareの取引は、競争環境の変化を認識した上で、それ以上のことを行っている。
Squareの記事で紹介したように、Squareは2つの独立したエコシステムを構築しており、それらは臨界点に近づいています。すなわち、加盟店のエコシステム（Seller）と消費者のエコシステム（Cash App）です。この2つのエコシステムをつなげて（経営陣が言うところの「第3の地平線」）、両者の取引で得られるすべての価値を獲得することが至上命題です。経営陣は過去にSquare Walletで挑戦しましたが、双方がクリティカルマスになる前に行ったのは早すぎました。CFOはこう振り返っています。「私たちがそこで学んだこと、そしてなぜ閉鎖したかというと、消費者がやりたいことを封じ込めようとすると、事実上、消費者から実用性を奪ってしまうことになるからです」。
アフターペイは、この両者を結びつける役割を果たします。Afterpayは、加盟店と消費者の両方を増やすだけでなく、両者を結びつける方法も実証しています。Squareと同様に、当初は加盟店を中心に展開していましたが、現在は消費者側に軸足を移しています。また、金融サービスの中でも、融資は最大の利益をもたらすものですが、リスクを管理しながら融資ビジネスを成長させるのは難しいことです。
SquareとAfterpayを合わせると、かつて金融スーパーを目指していたシティグループよりも価値があると言われています。現代のスーパーアプリに相当するもので、Squareの経営陣が好んで使う言葉ではありませんが¹、それが実現しつつあります。
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