$TPR(タペストリー）2020年４Q決算とアーニングコールのまとめ

思い立ってタペストリーの決算とアーニングコールを纏めてみました。基本、全部Deeplやクロームで翻訳したものを文章を切ってます。ほんの少しだけ中身を比較したり深めたりしている程度です。また、アーニングコールはほんとはもっとまとめたいんですが、大胆に文章を切ってしまうと熱さが伝わり切れなかったりするのでかなり長くなっています。適宜かいつまんで読んでいければいいかと思います。

日本の会社が出す決算短信だと思って流し読みしていただければと思います。

一言でまとめると、タペストリーの復活は売上の増加次第、つまりコロナの影響が今後どれだけ弱まるかにかかっている、ということです。

目次
１．タペストリーってどんな会社？
２．他社との株価の比較やタペストリーの経年変化
３．Acceleration Program（リストラ）の内容
４．今期の決算
５．アーニングコールのまとめ

１．タペストリーってどんな会社？（https://www.tapestry.com/）

タペストリーは、ニューヨークを拠点とする、モダンで豪華なアクセサリーとライフスタイルブランドを擁する一流の企業。タペストリーは、楽観主義、革新、包括性によって支えられています。タペストリーのブランドは、真の贅沢は表現の自由であり、自信と信憑性を刺激するという信念を伝えています。私たちのブランドは親しみやすく魅力的で、世界中の人々に毎日喜びをもたらしています。このブランドは、品質、職人の技、創造性によって定義され、世界中の視聴者に探求と自己表現の機会を提供します。タペストリーは、コーチ、ケイトスペード、スチュアートワイツマンのブランドで構成されており、これらのブランドはすべて、25年以上にわたってアメリカのファッション業界の一部となっています。

コーチ

モダンで豪華なアクセサリーとライフスタイルコレクションのリーディングデザインハウスであり、長年の評判が高品質の職人技に基づいています。自由奔放で全米的な態度で定義されたこのブランドは、現代的なビジョンを持ってデザインに取り組み、コーチならではの本物と革新で今日のラグジュアリーを再考します。世界中で、コーチの名前は、苦労のないニューヨークスタイルの代名詞です。
コーチは1941年にニューヨークで家族経営の工房としてスタートしました。6人の職人が、最高級のレザーを使ってモダンな形の美しく機能的なアイテムを作るというシンプルな目標を掲げてスタートしました。革製品とアクセサリーの分野のパイオニアとして、コーチは「アメリカのオリジナル・ハウス・オブ・レザー」としての地位を確立していきました。コーチは、75年以上もの間、その豊かな伝統と革新の精神からインスピレーションを受け続けています。

ケイトスペード

ケイト・スペード・ニューヨークは、1993年に6つの不可欠なハンドバッグのコレクションを発表して以来、常に楽観的な女性らしさを表現してきました。今日では、ハンドバッグ、プレタポルテ、ジュエリー、フットウェア、ギフト、ホームデコレーションなどを展開するグローバルなライフ＆スタイルハウスとなっています。洗練されたやさしさ、思いやりのあるディテール、モダンで洗練された色使い-Kate Spade New Yorkの創業理念は、喜びと同義のユニークなスタイルを定義しています。クリエイティブ・ディレクターのニコラ・グラスのビジョンのもと、若々しい精神で自信に満ちた女性を称え続けています。
1993年、アクセサリの革命は実用的なナイロンハンドバッグのデザインから始まりました。実用的なナイロンハンドバッグは、エレガントでクラシックで気取らない、すべての装いを補完するものでした。巧妙なディテールとクリスピーなパレットを備えたシンプルなシルエットは、すぐにケイトスペードニューヨークブランドの視覚的な速記を確立し、今日では世界中で認められています。

スチュアートワイツマン

Stuart Weitzman（スチュアート・ワイツマン）は、女性らしさの強さの代名詞とも言えるアクセサリーブランドです。エネルギッシュで大胆、そして目的を持って行動する姿勢が特徴のスチュアート・ワイツマンは、ファッション、機能、フィット感をすべてのシルエットに融合させた独自のアプローチで知られています。女性に自信と快適さを与えるために開発された、楽なシューズとハンドバッグを生み出すことに焦点を当てたこのブランドは、世界中で共鳴し、毎日をスタイリッシュな一歩一歩を踏み出す女性を鼓舞し続けています。
スチュアート・ワイツマンのフットウェアは、長い間、品質、スタイル、そしてフォルムとフィット感の美しい組み合わせを象徴してきました。グローバルでマルチカテゴリーのブランドへと進化する今は、エキサイティングな時期です。私たちの目標は、革新的な製品、素晴らしい顧客体験、そして私たちのブランドを愛する自信に満ちた女性を称えるマーケティングでお客様を喜ばせ続けることです。

各ブランドの売上、粗利益、営業利益

もともとの販売ボリュームの大きいコーチは利益が出ているが、ケイトスペード、スチュアートワイツマンで損失が出ている。

２．他社との株価の比較やタペストリーの経年変化

他社との比較

他社やS&P500と株価の比較。ちなみに他社は下記の通り。

Revised Peer Set（L Brands, Inc.、PVH Corp.,　Ralph Lauren Corporation,　V.F. Corporation,　Estee Lauder, Inc.,　Capri Holdings Limited）

Former Set（L Brands, Inc.,　PVH Corp.,　Ralph Lauren Corporation,　Tiffany & Co.,　V.F. Corporation,　Estee Lauder, Inc.,　Capri Holdings Limited）

ここから以前はタペストリーが他社、S&P500を上回っていたが、現状株価はひどく落ち込んでいることがわかる。

また、粗利益率、売上高純利益率がだんだんと落ちてきていること、コロナで大きなダメージを受けたことで、Acceleration Program（リストラ）が必要とされるきっかけになったんだと思われる。

３．Acceleration Program（リストラ）の内容

Acceleration Programの下での当社の複数年にわたる成長課題の指針となる原則は、以下を満たすこと。
・消費者へのフォーカスをより鮮明に。ブランドごとに明確に定義された目的と戦略を持ち、消費者を中心とした事業活動を行う。
・データを活用し、デジタル・ファーストの考え方でリードする。意思決定と効率性を高めるためにデータと分析の能力を大幅に向上させ、Eコマースとソーシャルチャネルで没入型の顧客体験を提供し、デジタルプラットフォームを利用してブランドと関わる機会が増えている消費者のニーズに対応する。
・よりスリムで対応力のある組織への変革。急速に変化する消費者のニーズに対応するために、敏捷性を高め、社内プロセスを簡素化し、チームに迅速な行動力を与える。

ブランド別の主な戦略は以下の通り。

コーチ
・お客様のニーズに合わせた最適な品揃え、マーケティングの強化、ダイレクトチャネルとサードパーティのオンライン配信によるリーチの拡大により、中国での成長を加速させます。
・より焦点を絞った品揃えと規律あるプロモーションアプローチにより収益性を向上させ、AUR（Average Unit Retail）の継続的な改善と売上総利益率の向上を実現。また、販管費と店舗数の適正化により、オペレーショナル・エクセレンスを実現します。

ケイト・スペード
・マルチカテゴリーのライフスタイルプラットフォーム上で、クラス最高のストーリー性を持つ独自のストーリーテリングにより、喜び、楽観性、彩りを表現するライフスタイルブランドとしての約束を果たすことで、ブランドの目的を結晶化させ、強さを取り戻していきます。
・譲れないブランド要素の再導入、コア商品の再構築、新しいシグネチャー・プラットフォームの活用により、ハンドバッグとレザーグッズの再活性化と成長を図る。
・ケイト・スペードのコミュニティとブランドの力を最大限に引き出し、すべてのデジタルプラットフォームで魅力的なブランド体験を近代化して創造することで、デジタルの強みを発揮します。
・市場シェアの獲得と収益性の向上 顧客の獲得、再エンゲージメント、維持により、トップラインとボトムラインの成長を促進します。

スチュアート・ワイツマン
・ブーツ、ブーティ、サンダルのリーディングカンパニーとしての地位を確立し、カジュアルな品揃えを拡大すると同時に、商品提供を劇的にシンプルにすることで、主要なカテゴリーを成長させる。
・最大のチャンスとなる市場とチャネル、特にブランドの勢いが強く利幅が大きい中国などに販売を集中させることで、収益性を回復させる。
・関連製品の提供とより迅速で一貫した実行によるホールセールパートナーとの関係強化

実際のリストラの内容とPLへのインパクト

(i)組織のスリム化
(ii)最適化に伴う店舗閉鎖の選択（現在事業を展開している特定地域からの撤退に伴う店舗閉鎖費用を含む）
(iii)収益性の向上を目的とした当社の包括的な戦略的イニシアチブの開発と実行の結果として発生する専門家の報酬費用の減額

2020年度第4四半期に8,700万ドルの費用（ということは加速プログラムの40％が今期に計上）が発生。そのうち840万ドルは売上原価に、7,860万ドルは販管費に計上。
売上原価に計上された840万ドルのうち、840万ドルはスチュアート・ワイツマンのセグメントに計上されました。販管費に計上された7860万ドルのうち、コーポレートに2890万ドル、コーチセグメントに1850万ドル、スチュアート・ワイツマンセグメントに1760万ドル、ケイト・スペードセグメントに1360万ドルが計上。アクセラレーション・プログラムの費用および関連負債の概要は以下のとおり。

2022年末までのAcceleration Programの下で約1億ドルから1億1,500万ドルの追加費用が発生すると予想しているが、その大部分は現金であり、ほとんどが2021年度に計上されると予想。最大で今年度の1.3倍規模のリストラになる。

以下に今年度のPLを示す。

売上が下がると概ねその割合で売上原価も下がるが、販管費は下げにくい。今回のリストラ費用はトータルで87Mで純損失が652.1M。今回の純損失の理由は売上減少したが販管費は下がらないために純損失になったことが大きな理由。

売上原価、販管費等の費用=1722.1+3,312.4+477.7=5,5122.2

上記の計算よりリストラ費用は売上原価、販管費等の費用のうち0.15％と売上の減少に比べ純損失への影響は低い。

その売上の減少を見るために各四半期のPLを示す。

売上が前年同期比で 2020 では52.8%減、Q3 202019.4％減。リストラ費用が2021年度に今年度の1.3倍になる可能性もあるが、それよりもコロナの影響がどの程度落ち着くかが利益に大きな影響がある。

４．今期の決算

PLについては上記で見たように売上が増えるようにコロナが収まることを祈るしかないように思う。

BSを下記に示す。

詳細な分析はしきれないため、軽く概要をみる。

・今年度からオペレーティングリース負債の項目が追加されている
・在庫が総資産の1割を占めていて確かどこかで在庫を減らしていると目にした覚えがあるがこの決算書からはほぼ変わらない
・今期純損失が652Mだがコロナが衰えずこのペースが続くと1年後には総株主資本がマイナスになる

減損会計について各事業年度の第4四半期に、のれんおよびブランド無形資産の減損評価を毎年実施しています。2019年度または2018年度に減損はないと判断しました。2020年度には、スチュアート・ワイツマンのレポーティングユニットに関連した2億1,070万ドルののれんの減損費用を計上し、スチュアート・ワイツマンの永久不滅ブランドに関連した2億6,700万ドルの減損費用を計上しました。
であるので、減損費用813.5Mのうち477.7Mはスチュアート・ワイツマン関係。

「2020年6月27日に終了した会計年度において、当社は、有形固定資産内の特定の店舗資産の帳簿価額を純額で見積公正価値まで減額するために、1億1,180万ドルの減損費用を計上しました。
2020年6月27日に終了する会計年度において、当社は、特定のオペレーティング・リース使用権資産の帳簿価額を見積公正価値まで減額するために、1億5540万ドルの減損費用を計上しました。」

とあったので267.2M分の減損費用がわかった。今年度の減損費用の残り68.6Mはどこから来てるのか発見できず。（ひょっとすると今期ではないのかもしれません。）

５．アーニングコールのまとめ

タペストリーのCEOジョアン・クレボワザット氏の発言

当社のチームは、ソーシャルとデジタルの能力を活用して、消費者へのサポートとエンゲージメントの向上に迅速に取り組みました。お客様の反応も良く、デジタル成長率は前年比 3 桁増（これは決算書には未記載と思われる）となりました。中国本土の業績も好調で、第 4 四半期にはプラス成長に戻りました。世界的に店舗を安全に再開することができ、年度末までに大部分の店舗が完全にオープンして稼働するようになりました。

重要なことは、効果的なコスト管理を実施しながら、規律あるプロモーション戦略を維持したことで、予想を大幅に上回る利益率を達成したことです。当社は、バランスシートの健全性を反映して、14億ドルの現金を保有し、新年度に向けて在庫を十分に確保することができたため、強固な流動性を維持しています。

さらに、タペストリーが過去数ヶ月間の困難を乗り切ることができたのは、多様性を受け入れるという当社の文化のおかげだと確信しています。

ブランドの潜在能力を確実に発揮するために、私たちは各ブランドの主要な顧客セグメントにおけるブランドの独自性をより明確に定義しています。この明確化は意思決定の指針となり、すべてのブランドのタッチポイントで一貫性のある実行を強化し、消費者とのエンゲージメントを深めることにつながります。

お客様を第一に考え、その中心を維持するために、私たちの第二の優先事項は、よりデータ主導型になり、デジタルを第一に考えて行動することです。

当社の強固な基盤の上に築こうとする当社は、単に業務内容を変えるだけでなく、その方法を変えることに注力しています。消費者に関するインサイトを活用するには、保有するデータのより洗練されたユーザーになる必要があることを理解しています。これは、製品設計、開発、商品企画、マーケティング、価格設定など、私たちのビジネスのあらゆる側面に実際に触れています。

リソースとプロセスを開発し続けることで、チームはリアルタイムの測定と分析のためのツールをより多く手に入れることができるようになります。私たちは、新しい情報を迅速に収集し、消費者の嗜好や需要の変化に迅速に対応できるようにするために、このテスト＆ラーニングのアプローチを支持するようにチームに権限を与えています。

おそらく最も重要なことは、デジタル・チャネルで推進している勢いに乗って、Eコマースとソーシャル・プラットフォームで没入型の顧客体験を提供することでしょう。

その結果、デジタルチャネルでは、若年層の新規顧客の獲得が加速していることからも明らかなように、大きな牽引力を発揮しています。実際、第 4 四半期だけでも、北米の各ブランドで 100 万人近くの新規顧客をデジタルチャネルを通じて獲得しました。また、当社のブランドで買い物をされていたお客様の再獲得にも取り組んでいます。

最後に、タペストリーをよりスリムで対応力のある組織に変えていきたいと考えています。この取り組みの一環として、グローバル企業の人員コストをランレートベースで20%削減しました。その結果、より合理化された組織に生まれ変わり、より迅速な意思決定、規模の拡大、ベストプラクティスの活用を推進しています。

私たちのビジネスを支えている素晴らしいチームと強力なパートナーたちは、高い基準を維持しながら、現在の環境に合わせて革新と適応を続けています。過去数年の間に、サービスの提供を損なうことなく、生産リードタイムを4ヶ月から3ヶ月に短縮し、規模の大きさを活かして大幅なシナジー効果の節約を実現しました。

当社には強力な3つのブランドがありますが、タペストリーは、ブランドや地域を超えた消費者インサイトの提供、価値を引き出すためのツールや消費者の知識の提供、グローバルに多様化したサプライチェーン（当社は現在、さらに対応力を高めるために進化させています）、世界中で利用可能なテクノロジー・インフラストラクチャと堅牢なデジタル機能、そしてブランド全体で利用可能なグローバルな人材へのアクセスなど、彼らが単独ではできないことを支援するためのプラットフォームとなります。

重要なことは、この計画の作成と実行に向けて一丸となって取り組み、それを実行に移すことを約束してくれた、強力で経験豊富なリーダーたちの適切なチームが揃っているということです。彼らの素晴らしいグローバルチームと共に、計画期間中にポートフォリオ全体の収益性と収益性を加速的に成長させることで、これらの取り組みを株主価値の創造に結びつけることができると確信しています。

コーチ

今後の課題として4つの重要な柱が見えてきました。それは、製品の創造、ブランドに目的を浸透させること、オムニとデジタルの販売と採用を促進すること、そして最後に中国での成長を加速させることです。そして、これらの取り組みのいずれにおいても、収益性と収益性の両方の成長を支援することに注力していきます。

今年のホリデーシーズンに向けて、SKU数を約50%削減しました。この削減は、生産性の向上と消費者へのブランドメッセージの明確化の鍵になる。今年のホリデーシーズンには、グローバルアンバサダーのジェニファー・ロペスとコーチJ.ローデザインのハンドバッグを提携しました。さらに、12年以上コーチに在籍している中で初めて、粗利を維持しながら在庫回転率の目標を厳しく管理しています。

第二に、ブランドに目的を吹き込むことです。ここ数ヶ月間、私たちはブランドの目的と属性を明確にするための作業を行いました。今日の消費者は、自分たちの価値観を共有するブランドと感情的に結びつき、そのために自分たちと共鳴するブランドを購入し、支持していることを知っています。そのため、発掘というコンセプトが鍵を握っています。

第三に、私たちはデジタルとオムニチャネルの能力とサービスを拡大し、売上を促進し、重要なのは新規顧客の獲得です。それは、消費者との出会い、エンゲージメント、エンパワーメント、そして消費者の価値観とのつながりについてです。私たちは、多くのショッピングの旅は、たとえ店舗で終わったとしても、オンラインで始まることを理解しています。バリューチャネルでは、オンラインアウトレットを見直し、主に価格プロモーションではなく、製品本来の価値を提案することに焦点を当てています。4月下旬、私たちはこの新しいアプローチを北米のコーチアウトレット.comで開始しました。それ以来、私たちはデジタルチャネルで約60万人の新規顧客を獲得しました。これらの新規顧客のうち、半数はZ世代とミレニアル世代でした。これは私たちの戦略と商品が若い世代の消費者と共鳴していることを示しています。次のステップは、この秋からオンラインストアの愛用者に特別な会員特典を提供することです。

第四に、当社は中国の消費者向けに特化した商品を含むペイロードと最適化された品揃え、マーケティングの強化、ダイレクトチャネルとサードパーティによるオンライン配信の拡大を通じ、中国での成長を加速させています。約1年前にTmallとの提携を開始して以来、Tmallのラグジュアリーパビリオンでは大きな成果を上げてきました。最近では、ブランドに精通した若年層の消費者に焦点を当てた高級SOHOプラットフォームで初めて提携しました。また、6月には、このプラットフォーム上でハンドバッグブランドの第1位を獲得しました。中国でのコーチブランドの可能性は、急速に成長している中産階級が国内での消費を重視していることを考えれば、非常に大きいものがあります。

最後に、収益性を高めることが重要です。これを達成するためには、AUR（一点あたりの単価）の継続的な改善と、生産性を向上させるための品揃えの強化による粗利益率の向上が必要です。実際、第4四半期には、グローバルなハンドバッグのAURは25%以上上昇しました。

ケイト・スペード

ケイト・スペードは他のブランドとは一線を画すブランドです。私たちは喜び、楽観主義、色彩で知られています。私たちと感情的につながり、ケイト・スペードのブランドストーリーにインスパイアされた忠実で情熱的なファンを持っています。

私たちの今後の戦略は、消費者中心主義とブランドの約束をより完全に実現することに根ざしています。私たちの戦略の基本は、ブランドの核心に再集中することです。この複数年にわたる成長課題には、4つの戦略的な柱が含まれています。それぞれが市場シェアを獲得し、収益性を向上させるという私たちの野心をサポートします。

１．ブランドの目的を明確にし、強みを発揮できる位置に戻します。具体的には、私たちのブランドは、陽気で楽天的。フェミニンでカラフル、大胆。賢くて歓迎されている。

２．私たちはあらゆるタッチポイントで消費者に焦点を当て、ブランドのストーリーと価値観に感情的につながり、インスピレーションを受ける女性のコミュニティを育成しています。当社のデータインサイトチームは、当社の主要顧客に関するより深い知識とより良い洞察力を開発するために重要な役割を果たします。インスタグラムでのエンゲージメントは、ここ数ヶ月だけで前年比20％から25％の増加が見られました。

３．私たちが譲れないブランド要素を再導入し、コアオファーを再構築し、新たなシグネチャープラットフォームを活用することで、革製品の再活性化と成長に注力していることです。クリアカラー、ハッピープリント、ノベルティといった、お客様に愛されるブランドの本質的な要素と独自の要素を取り入れています。北米におけるノベルティの浸透率は、2019年度の4％から2020年度第4四半期には7％へと、年間を通じてすべてのチャネルで一貫して増加。コア商品の提供を強化し、品揃えを30%から40%削減することで、SKUの生産性を大幅に向上。

４．ケイト・スペードのコミュニティとブランドの力を最大限に引き出すために、すべてのデジタル・プラットフォームを近代化し、魅力的なブランド体験を創造することで、デジタルの強みを最大限に活用しています。ケイト・スペードでは、顧客の年齢層が若く、よりデジタルネイティブであることから、デジタルの浸透度はすでに高く、市場をリードしていました。実際、第 4 四半期には、北米のデジタルチャネルで 35 万人以上の新規顧客を獲得しました。さらに、昨年と比較して約 14 万人の失効したお客様を再活性化させることができました。全体では、全デジタル顧客の約 20% が 2 回以上の購入を行いました。マーケティングチャネルの観点からは、特にフルプライスサイトのオーガニックチャネルからの成長も非常に心強いものです。

スチュアート・ワイツマン

フィット感、快適さ、品質の比類のない組み合わせを通じて、女性が自信を持ち、スタイリッシュで洗練された気分になれるように力を与えてきました。

１．北米では1,200人のお客様にサービスを提供し、海外ではデザイン責任者のエドムンド・カスティージョがマンツーマンでスタイリングセッションを行いました。私たちは、最近の春の21市場からのトップブッキングされた新しいグループの1つである新しいリズファミリーを間もなく発表します。このエキサイティングな新しいファミリーは、主要なスタイルのためのよりカジュアルなエンドユースを作成し、新しい革新的な方法でブーツ、ブーティ、サンダルの私たちの強みに基づいて構築されています。

２．主要なカテゴリーを成長させながら、提供する商品を明確にし、シンプルにしていきます。ブーツとブーティでは、「50/50」のようなアイコンスタイルを中心としたデザイン革新により、市場でのリーダーシップを取り戻します。同時に、シーズンごとの明確なメッセージを発信するためにSKUを削減し粗利益率を向上させながら、プロモーション活動を抑制し、ラグジュアリーの玄関口としての地位を維持することができると考えています。

３．既存のブランドのモメンタムをベースに、最もチャンスのある市場やチャネルに流通を集中させることで、収益性を回復させることを期待。不採算市場から大胆に撤退。北米の小売店舗を合理化する一方、欧州、日本、オーストラリア、マレーシアの直販店をすべて閉鎖します。

４．関連性の高い商品を提供し、より迅速かつ一貫性のある業務遂行を行うことで、卸売パートナーとの関係を強化しています。

５．クラス最高のマルチメディアコンテンツとより良い品揃えをサポートするために、堅牢なデジタルプレゼンスを確立します。私たちはオムニチャネルの取り組みに投資しており、ウェブサイトを活用してサイズオプションを拡大。Eコマースはスチュアート・ワイツマンにとって依然として重要な採用チャネルであり、第4四半期には米国での新規顧客シェアがプラス9%増加しました。

決算関係

店舗削減等の対策により2021年度だけで約2億ドルの経費削減を含め、約3億ドルのグロスランレート経費削減が実現すると推定。

質疑応答

Q１.ブランドを分ける必要は？

A１.我々はマルチブランドモデルの利点を信じています。私たちは3つの強力なブランドを擁していますが、Tapestryはこれらのブランドが単独ではできないことを支援するため重要な4つの重要な方法で支援している。
1つ目は、消費者インサイトです。私たちは、ブランドや地域を超えた消費者インサイトを持っており、ブランドに価値を紐解くためのツールや消費者の知識を提供しています。２つめはグローバルに多様なサプライチェーンを展開していますが、これは当社にとって常に競争上の優位性となっています。３つめに、私たちのブランドが消費者を惹きつけるために活用できるテクノロジー・インフラストラクチャとデジタル能力を持っています。４つめにブランド全体でグローバルな人材にアクセスできることは、真の競争上の優位性となります。第4四半期の業績は、このプラットフォームの力を証明していると思います。

Q２.北米の回復は7月のコメントに基づいてかなり直線的に回復しているようだがどうか？

A２. 今年を振り返って話したように、私たちの予想では、1年を通してゆっくりと着実に回復し、今年の下半期には大きな変曲があるということです。これまで段階的に店舗をオープンさせてきましたが、それを見てきました。年間を見てみると、収益の回復はゆっくりと着実に進んでいます。最初に中国で売上が回復しましたが、北米で再開した際には、ゆっくりと着実に回復しています。中国市場が第4四半期にプラスに転じたことは喜ばしいことでした。天文学的な成長を遂げているのはデジタル面です。重要なのは、デジタルチャネルを通じた消費者とのエンゲージメントを非常に充実させていることです。

Q3.第4四半期に100万人の新規顧客がデジタル・プラットフォームを利用していますが、これをもう少し詳しく説明してもらえますか？その前の四半期の稼働率はどうでしたか？

A3.この話はブランドごとに製品カテゴリーが違うので、ブランドのCEOに聞いてみましょう。
 ケイトではデジタルでの新規顧客が 非常に増えました デジタルチャネルで35万人以上の新規顧客を獲得したと思います。それは主に、私たちの伝統的な製品である革製品が牽引しています。また私たちは家庭用品の多くでパジャマを猛烈に販売しました。
コーチは60万人以上の新規顧客がこのブランドに入ってきました。しかし、本当に興味深く、魅力的なのは、若年層の顧客がブランドに入ってきていることです。この60万人のうち50％がZ世代またはミレニアル世代です。
スチュアート・ワイツマンについてマルガリータの非常に高台にあるファウンドリーでは、この美しいレッドカラーが数週間で完売するという信じられないようなパフォーマンスを見せてくれました。（数字の提示はなし）

Q4.ブランド全体での粗利の機会があるとおっしゃっていましたが もう少し掘り下げてみてはどうでしょうか。コーチの粗利率は歴史的に非常に高く、他の場所ではかなり高い粗利率を実現してきました。

A4.コーチの粗利益率は73.6%となり、大変満足しています。プロモーションや値引きを本当に減らすことができました。デジタルだけでなく、店舗でも価値を重視するという方向に話をシフトさせました。当社の在庫は非常に良い状態にあります。他の企業が値引きをするような大きなプレッシャーはありません。
ケイトの件で少しだけ飛び入り参加できます。私たちにはAUR（一点あたりの単価）を上げる大きなチャンスがあり、すでにプロモーションを減らすことで部分的に始めています。しかし、私たちは今後、強力なコアに基づいたコレクションを構築していきます。
スチュアート・ワイツマンにとっては、明確なシーズンメッセージを発信するためにSKU数(受発注・在庫管理を行うときの、最小の管理単位をいいます。 同じ商品でもパッケージ、入り数などの違いで区別し、アイテムよりも小さな単位に分類)を減らしています。そうすることで、プロモーション活動を減らしながら粗利を伸ばし、ラグジュアリーの入り口でのポジショニングを維持することができる。
全体として、プロモーション活動を抑え、AUR（一点あたりの単価） を高めました。デジタル化が進むにつれ、他の同業他社とは一線を画すことになると思いますが、デジタル化が進むにつれ、デジタル化が進み、今期は昨年の10%から今期は10%台半ばになっています。それが浸透してくると、売上総利益率にも追い風になります。

Q5.アウトレットとSKUの合理化についてのあなたの考えをお聞かせください。

A5.アウトレットにはファッショナブルな顧客がいて、今後も継続していきます。すべてのチャネルが重要です。私たちは、実店舗でのフルプライスを信じています。私たちは、フルプライスのデジタルチャネルとしての coach.com、そして coachoutlet.com、そして実店舗でのアウトレットの考え方を信じています。
SKUごとの生産性を高めることで、これらの家族を長生きさせることができます。これは、特に今日の世界では本当に重要なことです。私たちは生産性の向上に期待しています。

Q6.具体的にブランド別の四半期累計売上高の傾向を教えていただけると助かります。コーチについての大局的な質問ですが、大流行前のコーチは43億ドルのブランドで、営業利益率は27％でした。今後このレベルにいきますか？

A6.6月には30％のマイナスで終えましたが、7月には大幅に改善しました。
中国本土は引き続き好調で、先ほど申し上げたように他の地域でも改善が見られますが、7月の第1四半期は、引き続き店舗数の減少が続き、連続的な改善が見られると予想しています。しかし、第 1 四半期はかなりのマイナスで推移し、その後も年内にはプラスに転じていきますが、第 2 四半期に入ってからは、売上高の変容という点ではプラスにはならないと予想しています。
デジタルチャネルの収益性は非常に良いと感じていますが それは成長していると見ています。私たちは、まだ実店舗の成長を期待しています。デジタル事業のマージンは、実店舗のマージンを上回っています。

Q7.成長の野望と、よりデータに焦点を当てたものへのシフトについて、既存の顧客ファイルをどのように活用しているのか？

A7.当社は、世界的に見ても非常に堅牢な技術インフラとデジタル能力を持っていますが、この分野への投資を継続的に行っています。データとアナリティクスをマーケティング業務にもっと完全に組み込み、チームがテストと学習のマインドセットを本当に推進できるようにし、多くの新しいことをテストできるようにしました。
このテスト・アンド・ラーニング・プラットフォームによって、顧客がどのように反応しているかについて、これまで知らなかった新しい情報を知ることができます。そのおかげで、第4四半期には多くの成果が見られました。新規顧客の獲得と既存顧客の獲得に非常に満足しています。

タペストリーのデータラボから得たプラットフォームと、マーケティングコストのテスト＆ラーニングを行っていることが、新規顧客を獲得する上で重要な原動力となっています。そして、それを私たちのマーケティングに合わせて、私たちが持っているお客様のことをもっともっと知りたいと思うようにマーケティングを調整し、ケイト・スペードから連想される楽しさや楽しさ、喜びを表現したトーンにしていくことで、私たちのビジネスを押し上げるという点で、驚くべき即効性のある反応が得られています。私たちがなりたいと思っている20億ドルのブランドへの道を歩んでいると本当に思っています。また、デジタルの方が利益率がはるかに高いので、利益率もはるかに高くなります。

コーチの素晴らしいところの一つはずっと前から私を惹きつけていたことです。データの利用方法がクラス最高だったことです。今、私が思うに、とても刺激的なのは、ビジネスの予測だけでなくデザインやマーチャンダイジング・ブリーフの情報を提供するためのツールとしても活用しています。タペストリーの傘下に入って、そこにあるすべてのリソースを使ってできることは、とてもエキサイティングなことです。時々、コーチはそのすべてのリソースの恩恵を受けているわけではないと思われることがありますが、私たちは実際に恩恵を受けています。私たちはそれをかなり多く利用しています。

タペストリーの強力なデータベースとツールを活用して、スチュアート・ワイツマンとして見えてきたことは、カスタマージャーニーの理解が深まってきているということです。また、興味深いのは、ウェブサイトとデータを活用して、特定のサイズを提供したり、サイズを拡大したり、すべての旅の中でより大きなパーソナライゼーションを取り入れたりしていることです。この強力なツールをさらに活用していきたいと思います。

Q8.資本構成について教えていただけますか？また、新しい計画の下での考え方の変更はありますか？

A8. 四半期配当と自社株買いの中止を決定しました。私たちの目的は、持続可能なトップラインとボトムラインの成長と強力なフリーキャッシュフローの創出に戻ることであり、そのためにはまず負債の返済に充てるつもりです。私たちは9億ドルのリボルバーのうち7億ドル借り入れました。2021年度には返済を開始する予定です。長期的には、株主への利益還元をキャッシュの優先順位の一つとして考えており、配当と自社株買いの両方を行います。しかし、これらを復活させる前には慎重に行うつもりです。

Q9.効率性を重視した利益成長計画についてもう少し詳しくお聞きしたいと思います。現在の店舗数についての見解をもう少しお聞かせください。

A9.機会を通じた粗利益率の拡大に焦点を当て、消費者との距離を縮め、我々の意思決定にデータを埋め込み、SKUの合理化のいくつかを行い、粗利益率の拡大を推進しています。また、営業費用と販管費の管理は非常に厳しいものがあります。（確かに売上が減ったにも関わらず営業費用と販管費は前年度と比べてほとんど減っていない）重要なことは、長期的な成長を目指し、景気が回復した際には成長を加速させて市場シェアを獲得できるような体制を整えていることだと思います。トップラインを加速させ、マージンの拡大を推進できる体制を整えており、成長に戻った際には大幅なマージンの拡大を図ることができます。

当社の店舗群に関連して、当社は店舗の物理的な存在感とタッチポイントを重視していますが、店舗の役割が変化していることを知っています。私たちが重視しているのは、実店舗でもデジタルでも、消費者がどのようにブランドに関わるかに関わらず、消費者に素晴らしい体験を提供することです。

時間が経てば、新しいことを試していくことになると考えています。日本では、ステーション・ストアをやっていました。そのため、店舗のあり方、顧客との関わり方、顧客のオムニ・ジャーニーへの参加の仕方は、時間の経過とともに変化していくと思います。コーチ、ケイト・スペード、スチュアート・ワイツマンのような偉大なブランドをモールに出店させることは、私たちが一緒にやっていることであるという認識が広まることを期待しています。