トヨタ生産方式を、採用に

トヨタ生産方式。

世界のトヨタがここまで発展した
価値発揮を支える、根幹のシステムです。

その中で、
「ジャスト・イン・タイム」
という思想があります。

欲しい物を、欲しい時に、
欲しい分だけつくる。

そうすると、
余計な在庫を生まずに、
生産から販売までのプロセスで
全体最適を実現できる。

そんな考え方です。

実現に向けては、いろんな観点があり、
部分効率からの脱却、
後工程が受け取れる分しか送らない、
ボトルネックの特定と改善注力、
バッチを少なく細かく、
など様々なポイントがあります。

うまくやれれば、
在庫が減り、販売が増え、
付加価値が高まり、
キャッシュフローが大きく改善する。

そんなインパクトのあるものです。

これらは生産の場面だけで使われ、
他の領域では応用されていません。

しかし、根幹を知れば知るほど、
他の領域に応用ができるものだと
感じています。

その一つが採用です。

採用にも、当然ながら
プロセスがあります。

募集をかけて、応募が来て、
選考をして、内定を出して、
採用決定して、入社してもらう。

このプロセスに応用できます。

よくある採用の間違いとして、
「とにかくたくさん母集団を集める」
というのがあります。

これは、
ジャスト・イン・タイムの考え方から見ると
大きな誤りです。

後工程にボトルネックがあった場合、
そこで作業がキャパを超えてしまい、
選考の滞留が多く発生します。

そうすると、単にその候補者たちが
次の選考ステップに流れないだけでなく、
時間リソースをそこだけに取られている分、
他の工程にも影響が出ます。

面接キャパが足りないのに
母集団を追加で集めようとして、
余計に面接が組めなくなってしまったり、
慌ただしく面接をやってしまって、
候補者の意向を損ねてしまったり、
ということが起きます。

これ、最悪です。

こういうとき、大事なのは
「どこがボトルネックか」
を特定すること。

そして、
ボトルネックで対応できる数を
最大限拡大しようとすること。
併せて、追加で送り込むのは
ボトルネックで対応できる分までにすること。

これが大事です。

例えば、
面接キャパが足りないのであれば、
まずは面接官を増やすとか、
複数人を同時に面接できるような
フローに変えることが先決。

併せて、新たなキャパを超えないように
書類選考の通過数を絞ること。
これらが必要な動きです。

いったん、ここまで。