バランス・スコア・カードを人生に

2024年6月27日 08:27

バランス・スコア・カード（Balanced Scorecard、以下BSC）は、組織のパフォーマンス管理に使用されるフレームワークです。1992年に、当時ハーバード・ビジネス・スクールの教授だったロバート・カプラン（Robert Kaplan）と、経営コンサルティング会社を経営していたデビッド・ノートン（David Norton）によって提唱されました。

BSCは、単に財務的成果のみに焦点を当てるのではなく、組織の戦略をより中長期的で多角的な視点から捉え、評価することを目的としています。具体的にはBSCでは、次の四つの項目によって企業のパフォーマンスを評価します。

財務視点：財務的な成功をどのように測定するかを示します。これは通常、収益成長、利益率、株主価値の向上など、金銭的な指標を用いて評価されます。

顧客視点：組織が顧客にとってどのように価値を提供しているかを評価します。顧客満足度、市場シェア、顧客忠誠心などの指標が用いられることが多いです

内部プロセス視点：組織の内部運営効率を測るための指標です。プロセスの効率、品質、提供時間などが評価されます。

学習・成長視点：従業員の能力開発や組織のイノベーション能力といった、将来の成長に寄与する要素を測定します。従業員満足度、研修への投資、知識管理システムの効果などが指標になります。

BSCを提唱したカプランとノートンは、当時の企業経営の評価が短期的な財務指標にあまりに傾斜しており、内部的な学習や顧客といった視点が欠落することで、結局は中長期的な競争力を犠牲にしているという問題意識から、BSCの枠組みを提唱しました。

現在、BSCという用語が企業経営の現場で用いられることはあまりありませんが、これはBSCという考え方が時代遅れになったというよりも、むしろBSCの考え方が経営管理の常識として浸透したからだと考えられます。

お金以外の指標に目を向けることの大事さ

BSCを理解する上でポイントとなるのが、これら４つの要素は、バラバラに孤立して存在しているのではなく、有機的な関係にあるということを把握することです。売上や利益といった財務的な指標は顧客からの評価によって大きく影響を受けます。

短期的には、例えば品質を犠牲にしてコストを下げることで、財務指標は改善することができますが、品質を悪化させてしまえば顧客の評価は低下し、中長期的には売上も利益も低下することになるでしょう。

また、内部プロセスの効率性や品質が高まれば、それは顧客の評価へとつながり、最終的には財務指標の改善にもつながるでしょう。そしてさらに上流に、内部プロセスの効率性や品質を高めるためには、組織内の個人が学習し、成長することが必須となります。

組織内の個人が、今日より明日、明日より明後日と成長し続けることで、内部プロセスの効率性や能力が高まり、それが顧客からの評価につながり、最終的には財務的な指標となって現れるのです。

これを時間軸で整理すれば、図にある通り

未来：学習・成長の視点
現在：内部プロセス視点＋顧客視点
過去：財務視点

と整理することができ、これらはまた

外部視点：財務視点＋顧客視点
内部視点：学習・成長視点＋内部プロセス視点

ということになります。
つまり、細かい視点の話を捨象してしまえば、BSCというのは経営のパフォーマンス評価における

時間軸の拡大＝過去だけでなく未来も
空間軸の拡大＝外側だけでなく内部も

の二つを訴えているのです。