なぜ経営者は"朝令暮改"と思われてしまうのか

「初めての挑戦をする時」と「もう一度繰り返す時」では、目標の立て方が全く異なるのは当然である。1度目は「結果」そのものより「学習」、つまり仮説立てと結果分析が重要であり、また仮説の大胆さが求められる。50%以下の成功確率でも bet している、いわば「A/Bテスト」なのが通常なのだ。また、これは「器」の形・大きさを決めようとしていることに等しい。そしてこれをまた繰り返す時は当然、より結果を重視するから、初めての挑戦によって形作られたこの「器」の中身をいかに埋めるかに注力することになる（Aの最適化）。事業で言えばこれらは、最初に売上を決め（ビジネスモデルの最適化）、次に利益を決めること（コストの最適化）に相当する。

こうした目標の目線感は、事業パートナーから現場まであらゆるステークホルダーとの握っておかないと、「なぜその意思決定を行うのか？」「なぜ前回とは全く逆のことを言うのか？」と疑心暗鬼に思われかねない。しかも新しい挑戦が多層的に行われるような事業（←つまりその事業は成功している）なるにつれ、ますます現場は「？？？」だらけだろう。

そして、多くの大きな成功を夢見る経営者であれば、こうした思考を自然に行っているものである。では、こうした思考はどの現場レイヤーまで理解されるべきなのか？そもそも理解されるべきなのか？言い換えれば、Why の腹落ちはどこまで行われるべきなのだろうか？社内のみならず、社外のステークホルダーにまで腹落ちが必要なのだろうか？そんな事をうだうだ考えなくても、意外と事業は進行するものだが…。また、これが「経営者は朝令暮改」と思われてしまう（vs. 経営者はそうは思っていない）正体なのだと感じた次第。

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