100円のコーラを1000円で売る方法

自分の事業の定義について、
アメリカの鉄道会社の例

アメリカで鉄道に乗ったことはあるのか？
現在はほとんどない一方で日本は鉄道が主の移動手段である

その理由は何だと思うか？
それは鉄道会社が事業の定義を鉄道事業としていたからである

というのは、お客さんが他の交通手段を使ったとしても鉄道事業には、何も問題ないように
思いますが、
事業の定義を輸送事業としていたらどうでしょうか？

お客さんが他の輸送機関を使っていることが増えたときは何か対策しますよね？

なので事業の定義ということが大切なのです。

衰退する企業と躍進する企業の違いは、事業の定義の仕方が違うのです。

顧客の言いなりにならない！！

顧客の言いなりにならずに顧客の課題を徹底的に考え、自社ならではの価値を提供する
価格競争は良くない

バリュープロポジション

キシリトールがヒットした理由

製品思考から市場思考に考え方を変えた！

歯医者はこれまで人口の１割の虫歯の人が顧客だったが、キシリトールによる虫歯予防も新市場として
取り入れたことで、顧客が日本人全体にまで広がった！

多機能は価値と思われているかもしれないが、顧客調査によって出てくる理由では全く多機能だから買うというものは出てこない。

その商品を買った決め手、理由は、何ですか？

商品の価値と自分の価値観に合っていてなおかつ、他者がその価値を提供していないから買う

この消費者から見た買った理由を逆に企業から見たのが、バリュープロポジション
つまりターゲットとなる顧客が価値を認めて買う理由

なので他企業は提供しているが自分の顧客には関係ない物を切り捨てていくことが大切
そんなの理想論というかもしれませんが、テレビリモコンとアップルTVの例もある。＜バリュープロポジション＞

チャネル戦略で必要なことは、自社とパートナーがwin-winの関係にあるということ。
その価値が顧客目線で価値を提供できることが大切である。

５０円のコーラと１０００円のコーラが中身は同じです。でも１０００円のコーラを買う人がいる
その理由は、バリューセリングとプロダクトセリングの違いである。
物を売るか価値を売るか。

コーラという液体をディスカウントストアで売る。そのための施策はコストダウン

心地よい空間で最高に美味しく飲めるという体験をリッツカートンという高級ホテルで売る。
そのための施策はサービスの向上。

この違いによって価格は違くなる。

これによって価格競争から価値競争になる。

カスタマーマイオピニアとは言い値で買う人に対しては、そのまま売って値引きを求めている人に対しては徐々に値段を下げていく方法。

これはあまりよろしくない、

価格競争はあまりやってはいけない。ウォルマートがディスカウント価格で成功しているように見えるが、あれは違くて、エブリデイロープライスなのである。
毎日最低価格を保証するために、お客様が躊躇せずに買うことができる。
エブリデイロープライスが取れるのは市場のリーダーだけ

広告を打つときに目立つだけではダメで、その例として、省エネるっくの失敗例では、
対象者であるビジネスパーソンのことを全然考えていなかった。
クールビズが成功したのは、その対象者目線で広告を考えて打ったから。

商品をその市場に価値を伝える活動全体を最適化する戦略全体のことを「マーケティングコミュニケーション」という