製販分離とインセンティブ

インセンティブには色々種類があるけれどもシンプルで強固なものは金銭である。他には人間関係、達成感、成長など非物質的なものはありもちろんそれも強い動機付けになるが、金銭的に十分な対価を得たうえに成り立つものであると考えている。非物質的な、精神的な報酬は薄れやすく形に残りにくく、ネガティブな情報が重なると一気に色を失うこととなる。

インセンティブとして金銭を設定する際に重要なことは、目指す方向性とインセンティブの支給基準を合わせることである。よくあることとしては、売上が自身の人事査定・給与と連動しない職制、これは営業職以外は大抵そうであって例えばサービスエンジニアなど、に対して顧客への値上げ交渉をしろなどと指示をすること。指示された側としては値上げすることと自分の仕事のしやすさ、給与に何らプラスの影響がなく、逆に「値上げしたんだからもっとやってよ」「今まで色々借りがあった分値上げしたよ」などマイナス影響が大きい。そのため面従腹背になる。しょうがない。

それを避けるためにもあり、製販分離という考え方が出てきた。元々は分業体制を敷くことでプロフェッショナルなサービスを提供するという思想で始まったはずだが、職制とインセンティブの面でも大きな意味を持つ。

製販分離がなされた場合、製造する側からするといくつ製造したか、何を製造したかは通常評価対象とはならない。営業がどれだけ何を受注したかによるため、本人の努力によらないところで評価されるのはおかしいし、もしされて給与が下がるようであれば離職率は上がるだろう。評価対象となるのは、商品の品質ミスの少なさ納期生産効率などであり、忙しくなっても残業代以外の給与は上がらずかつミスも増えることから評価は下がる、つまりは仕事量が増えることに対して負のインセンティブが働く。労力がかかるが請求はできる、かつ、これからの太い関係を築けるなんていう提案はまずない。

営業する側からすると、良い提案大量の注文をすることで自分の成績があがり、かつ、自分は苦労しない。これは営業が無責任なように書いているが発注することで自分は苦労しないというのはとても大事で、自分も苦労するとなるとインセンティブの量と天秤にかけ、この程度でいいかな？となる。

製販分離を実施した場合、いわゆる縦割り業務となるため部門間調整がとても大切になる。パワーバランスが偏っている場合には不平不満の温床となりどちらかの部署が崩壊する、また拮抗している場合には縄張り争いの火種となる。マネージメントする立場としてはここを一番注意しなければならない。

メリットデメリットは両方あるが、経営者側が従業員に売上を意識しろと伝える場合、特に製造部門（案件に比例して一定の労力時間が必要となると言い換えて良い）という概念の存在し得る業種の場合には、インセンティブと製販分離を意識する必要があると考えている。