2020総括

今年も残りわずかとなり、久しぶりに書き記しておきます。

今年は#まいったな2020 ということで

さまざまな変化や気づきが皆さんもあったことでしょう

ピンチはチャンスと言いたいところですが、

現実にはピンチなわけである意味

いろいろなモノやコトを私自身も見直すきっかけになりました

社会的意義のある会社にする

企業はなぜ必要なのか?

我々の存在意義は何なのか?

起業して12年、上場して5年、年数も会社規模も私の年齢もベンチャーや若手経営者とは到底いえないフェーズに入り、このタイミングだからこそ、特に考えるようになりました

そもそも、私は中途半端なエグジットには全く興味がなく、上場会社を目指した根本が歴史上に何か爪痕を残したい、社会において何かしらの価値あることを残したいと思っています

それがいつの間にか、手段であるはずの売上をあげること、利益を残すことが時に目的になってしまう局面がついつい出てしまいました

もちろん、個人商店でなく、ビジネスなので、ビジョン、ミッション、文化だと甘え事ばかりいって、いつまでたっても赤字であったり、収益が改善されない、売上も上がらないのはもってのほかでそんな低い次元の話はするつもりはありませんが、社会において、我々がやる必要があることと、他に素晴らしい会社があり、我々がやる必要がないことを精査していかなければなりません

特に近年ではサスティナブルとこの業界もようやく騒がれ、当たり前のことにようやく着手が始まったようです

先に言いますが、我々はあえて、サスティナブルという言葉は掲げていませんが、「無駄な在庫をもたない、仕入れない」や「上質な費用対効果の高い商品を供給する」「長く続く事業しかやらない」など創業時から文化としてやってきているつもりです

ファッション業界特有の一過性の流行の流れでサスティナ商材がアウトレットに流れるような本末転倒にならないようにしないといけないですね

意外と世の中は変わらない

このコロナを機に世の中が急変する、大きく変わる、働き方も売り方も変わるとSNS上のポジショントークや煽り立てすぎるメディアを見ると、あせる気持ちはわかりますが、冷静に世の中を見極めなくてはなりません

私が子供の頃には今頃、車は空を飛んでいるはずだったわけですが、電気自動車が少しづつ広がってきた程度でビンテージのポルシェはいまだに値上がりしています

もちろん、少しづつ、より便利により健康により環境によくさまざまなことが変化はしていくのでしょうが、新しい概念の浸透は実績の数のみでジャッジしなければいけません

実社会の意見でなく、実績を冷静に判断すること

商売でいえばお客様にとって本当に大切なお金を出す価値があるものをつくりあげていかなければなりません

話題先行のビジネスモデルは株価もつきやすく、資金も集まりやすいですが

結局は当たり前で面白くないかもしれませんが、愚直に誠実にお客様と向き合った会社が必要とされます

我々も商品やサービスの進化からに逃げてビジネスモデルでごまかすようなことはしてはいけません

整えるのではなく強い組織にする

我々も昔と比べたら、人数も500人近くになり、年齢層も人種も職種も増えてきて、初任給も上がり、休みも増え、残業は減り、さまざまな手当や制度、インセンティブも充実してきました

いわゆる、いい会社になってきました

それ自体は全く異論はなく、もっとすすめるべきではありますが、それが目的になってはいけません

会社の存在意義は企業理念の達成であり、それを実現する上での集団がつくられ、その集団のパフォーマンスが最大化するためにさまざまな制度があります

その過程で個人やフリーでは味わえない仲間との喜びの共有があったり、問題解決においての個人の成長があったりするわけです

社員は家族でもなければ、大学のサークル仲間でもありません

同じ目標を一生懸命に追っているからこそ、成り立つ、掛け替えのない仲間になるはずです

そういう意味ではバランスのとれた組織にするつもりはありません

企業理念を最短で達成するベストな布陣をくみます

2020

2020年は会社としては2つのことを大切にしてきました。

1つは在庫の健全化です

つぶれる小売業は大体在庫が原因です

極論、仕入れ予算が無限にあれば、無限に売り上げはあがります

この局面をしっかり守りとしてとらえ、しかるべきタイミングまで我慢です

2つ目に

ビジネスモデルを本質的なものにしていくことです

我々の「日本発を世界へ」という企業理念を大前提に

我々がやるべきこと、我々にしかできないこと、お客様にとって本当に大切なお金を出す価値があることです。

具体的には「中国展開の加速」「自社ECの本質的な最大化」「出店立地の精査」「いわゆる原価率の低いセレオリ商品の排除」「仕入れ予算の見直し」

もちろん、まだまだ取捨選択をすべきことはありますが、結局、簡単に売り上げがとれるものが排除対象になっていきます

モノがあれば売れるという右肩上がりの経済理論で当たり前になっていたレバレッジ&イケイケどんどん戦法が今は通じません

変な広告費にお金をかけても一過性のブームになってもスタイルにはなりません

簡単に売り上げがとれるものは見方をかえると誰にでもできることです

誰にもできることの終焉は価格競争で血みどろの戦いになり、ビジネスとしては成り立たなくなり、ゆくゆくはお客様にも飽きられてしまいます

迷ったら大変な方を選択することが結果的に上手くいくことの方が多いです

2021

そして来たる2021年はホップ、ステップ、ジャンプの年のホップでしょうかね

2021年は秋に大きな新業態を2つやる予定です。

まだ名前も最終決定はしていませんが、

「made in japanのスポーツアパレル(アスレジャー型)」

「大人型セレクトのコミュニティストア」です。

まさに今、開発中ですが、共通して言えるのが、ポイントは私含めて、まず社員たちがプロパー価格でも買いたいかどうかです

身内を口説けないものはお客様は口説けません

マーケットインでなく、共にプロダクトアウト型で自信をもって開発していきます

そして、中国展開の加速です

今年はSTUDIOUS TOKYOが北京、深セン、成都、

UNITED TOKYOとPUBLIC TOKYOが北京、上海にそれぞれOPENして、

中国のみで7店舗増えました。

2021年はまだ決まっていないのも含め、

中国のみで10店舗は増やしたいと思っています

年明け早々にはUNITED TOKYO が上海にもう1店舗、

STUDIOUS TOKYOが話題の武漢に

さらに春には250坪の大型のSTUDIOUSが北京に出店予定です

そして、国内も各業態すべて大型路面旗艦店を出したいと思っております。家賃や物件という点ではこのご時世がある意味、有利に働きます。

この大型路面旗艦店はルミネやゾゾの集客に頼ることはできません。だからこそ、我々の商品やサービスを磨いていかなければならないですし、強いコンテンツを開発しなくてはいけません。そして、それが結果的に既存業態の本質的なレベルアップやECやデジタル施策強化につながるはずです。

我々は自立して迅速に愚直に結果を出していきます。

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(株)TOKYO BASE CEO 谷正人 「日本発を世界へ」をMISSIONに「STUDIOUS」「UNITED TOKYO」「PUBLIC TOKYO」を世界展開中/2017.2.17東証一部上場