大企業病の正体

１．誰かが決める

つまり誰も決めないということ。
誰かが決めるとお互いに思っているため、課題を列挙するだけに終始してしまい、相談している側も相談事項が何で何を決めたいのか、相談されている側も何を決めれば良いのか・いつまでに決断しなければいけないのかが分からない状態に陥ってしまう。
同時に、会議は開かれるものの、誰が意思決定者で、進行役で、タイムキーパーでということが分からない。また決定事項に対して振り返りがないので、宿題事項が出ても、それが誰のタスクで、いつまでに結論を出さなければならないかが曖昧になる。社外が関わるものには明確な期限があるため、それについては期限設定がされるが、あくまで外圧による規制。
例えば、今日の会議では、
　・外部：媒体への広告出稿日があるため意思決定の期限は設定
　・内部：効果や狙いが明確にならないなんとなくの広告出稿の意思決定
という決定事項になった。

２．議論より調和

つまり、ぶつけ合わない。
上から下への指示、依頼は叱責を伴う場合があるものの、同階層、下から上への報告はことなかれ主義となってしまう。組織構造上、下から上への報告はどうしても「お伺い」になってしまうため、議論にならないところがあるが、場のルールを決めることでそのような事象は回避できるのではないか。
本日の事例では、広告出稿の是非が議論されるべきところ、「出稿せざるを得ないだろうな」を前提として出稿の意思決定がなされた。一面広告はそれないの費用が必要となる。もちろん広告宣伝である以上、ブランド形成や認知度向上という成果は期待できるし、単純に数値化して比較しにくいものであることは否めない。ただし、伝えなければいけないメッセージも明確でなく、リーチすべき層も明確でない中で、その費用を捻出するために必要な売上・粗利の議論がされることもなく（意見が戦わされることもなく）、出稿の意思決定がなされてしまうことには違和感を持つ。
さらに、その広告出稿の意思決定を誰がしたのか？ということの事後検証ができない点も問題。社内の決裁事項であるため、システム上の記録は残るが、過程の議論が何も残らないのは構造的な課題。