[書き起こし]アピリッツ(4174) IRセミナー 2024.7.8開催
2024.7.8に開催致しましたアピリッツ(4174) IRセミナー&質疑応答の書き起こしになります。
登壇者名 取締役 執行役員 CFO 永山 亨 様
IRセミナー
(◯)永山
(△)進行役
(◯) アピリッツのCFOの永山と申します。本日は遅いお時間にご視聴いただき、本当にありがとうございます。セミナーはカブベリーさんのほうに何度か登壇させていただいていますが、初めての方もいらっしゃると思いますので、先ほど山さんからあった通り、いろんな質問、何でも構いません。会社の成り立ちであったり、株主構成であったり、直近の業績であったり、いろんなことを遠慮せずに質問していただければうれしいです。また、質疑応答は当社のIRページに載せる元ネタにもなりますので、他の投資家さんや株主さんのためにもなります。ぜひよろしくお願いします。
それでは本日は、こちらのコンテンツでお話をさせてください。一番最初にコーポレートサマリーですね。初めての方もいらっしゃると思いますので、コーポレートサマリーからです。二番目で事業概要です。当社は三つの事業を軸に運営していますので、三つご説明します。その事業を営みながら、6月14日に2025年1月期の第1四半期の決算を発表させていただいたので、そちらのハイライトをお話しします。あとは今後の成長戦略です。成長戦略に沿って、後段でご説明しますが、M&Aを実行しているので、そちらのご説明というところです。
内容的にはボリュームがありますが、各セクションでご質問いただければと思います。多分たくさんの情報があるので、キーワードとしては、三事業をやっていること、安定的に成長していること、我々が営んでいる事業の環境が活況であること、そして20代が実は6割の若い会社であること、こんなキーワードで見ていただければと思いますので、よろしくお願いします。
コーポレートサマリー
では早速ですが、コーポレートサマリーです。当社のビジョンは"The Internet Company"です。ミッションは「世界に愛されるインターネットサービスを作り続ける」というものを掲げています。これはどういうことかと言いますと、当社は慶応大学の学生が数人集まって、エンジェル投資家から実際に投資いただいて起こした会社です。2000年当初、インターネットのサービスが普及してきた頃に、学生がインターネットに関わるサービスを開発して作ろうというのが始まりでした。
それが紆余曲折を経て今でも続いています。デジタル化が活況で、いろんなところでDXという言葉を聞くと思いますが、これからもこれを続けていこうと思っています。ただ作るだけではなく、自分たちの作ったサービスが世の中のユーザーさんに使われて、そのユーザーさんがさらに喜んでいただけるようなことをずっとやっていきたいという思いで掲げています。
(◯) 成長の歴史についてお話しします。先ほど触れた通り、2000年に数人で起業しました。サービスを開始しましたが、当然そんな商売は簡単にはできません。そこでピボットして、ウェブ開発に転換しました。ものづくりができるので、ウェブ開発を他社向けにやってみようということです。
そうすると安定化して成長したのですが、まだ若いメンバーが集まってやっていたので、経営管理が不足して赤字になってしまったりしました。そんな時に経営の立て直しを行い、ゲーム事業を始めたり、SaaSのサービスを始めたり、自社サービスを作ってみたりしました。立て直しの時期を経て、今では安定成長の土台に乗ってきて、2021年2月にスタンダード市場に上場できました。
上場後は、これから詳しくご説明しますが、順調に成長を遂げています。ここでお伝えしたいのは、ずっと順調だったわけではなく、常に若者を中心にピボットしたり、試行錯誤を重ねたりしてここまで来れた会社だということです。
実際、現時点で社員構成は20代がおよそ6割です。成長戦略としてM&Aも行っており、3社ほど買収して連結すると776名となっています。平均勤続年数は4.4年です。女性比率は、元々エンジニアの世界では女性の母数が少ないのですが、もう少し増やしていきたいと考えており、現在は3割程度です。退職率は14%で、高いか低いかの判断は難しいですが、我々としてはもう少し抑えたいと思っています。平均年齢は31.1歳です。
世の中の流れに沿って上場したので、給与水準も毎年上げています。ここで覚えてほしいのは若い世代が中心だということです。我々としても短期的に業績を残したり、成長させなければいけないという上場企業としての使命がありますが、5年10年先を考えると、若者のパワーが必要です。デジタル化のお手伝いをしている以上、若者の感性やアイデアは非常に重要です。労働人口が減っている中で、この年齢構成を維持できているのは非常にプラスだと考えています。
3事業について簡単に説明します。軸となっているのはWebソリューション事業です。皆さんが普段スマホで使うアプリケーションやECサイトなどのシステム開発を行っています。次に人材育成派遣事業があります。エンジニアやデザイナーなど様々な職種の若手人材を抱えており、企業からの人材派遣ニーズに応えています。最後にオンラインゲーム事業です。スマホゲームの開発・運営を行っていますが、投資家の方々が懸念されるようなリスクの高いポートフォリオではなく、安定した運営を心がけています。
過去10年間、安定成長を続けてきました。年平均成長率は過去10年で16%、上場後はDXの追い風やブランディングの確立、M&Aの実施もあって29.4%となっています。このように、順調に成長のステップを遂げられているというところです。
コーポレートサマリー質疑応答
(△) まずは、コーポレートサマリーのセクションについてご説明いただきました。ここまでで何か株主構成などについてご質問があれば受け付けたいと思います。よろしくお願いいたします。
私から2つ質問させていただいてもよろしいでしょうか。まず4ページ目について伺いたいのですが、Web関係の仕事をしていないので馴染みがなくて申し訳ないのですが、「Web開発ピボット成功」と書いてあります。ピボットとはどういう意味なのでしょうか。
(◯) ご質問ありがとうございます。確かに横文字で分かりづらかったですね。最初は自分たちで考えたアイデアのサービスを作り、それを自社プロダクトにしようとしたのですが、うまくいきませんでした。ピボットというのは、バスケットボールでも使う言葉ですが、方向転換という意味です。うまくいかなかったので、他社から依頼されて開発する事業に転換しました。もともとものづくりができるので、そちらのニーズをキャッチして方向転換したところ、うまくいったということです。
(△) 分かりました。ありがとうございます。
もう一つ個人的に気になったのですが、2015年頃に「ボラ高でIPO達成ならず」と書いてあります。ボラダカというのは、ゲームの売上が極端に変動するため業績の安定性が見えないから、当局がダメだと言ったという意味でしょうか。
(◯) おっしゃる通りです。当時はブラウザゲームと呼ばれるもので、スマホではないゲームで非常に儲かったりしていました。しかし、当局の審査を受ける際には、投資家の判断を狂わせるような事業計画や、その計画通りに達成できないことはダメだという線引きがあります。黒字だからいいというわけではなく、当初立てた予算通りに行かないと、市場に上場するには適さないと判断されます。
実際、上場企業でも業績修正をすることはありますが、上場審査の段階で予想と実績が大きく乖離するのはよくありません。予算策定能力と、それを着実に遂行する能力が非常に重要視されるのです。そのため、ここで一度失敗しているということです。
(△) なるほど、分かりました。当時はIPOでゲーム会社が多かったイメージがあったのですが、グリーやミクシィがうまくいったために、そういった印象があったのでしょうか。
(◯) そうですね。「gumiショック」という言葉もあったように、急激な上昇と下落がありました。当局としても、当初の予想からあまりにもかけ離れた結果は投資家を惑わすということで、審査はそれ以降厳しくなっています。この時期にも業績が大きく変動する可能性があるということで、一度上場を断念したという経緯があります。
(△) ありがとうございます。
(△) 5ページのことで質問が来ています。読ませていただきます。
「20代の若い社員さんが多いとのことですが、労働人口減少に伴って良い人材の確保は他社との競争かと思います。20代の若い社員さんに入社してもらうために、他社と差別化していることはありますか？」
(◯) ありがとうございます。優秀な人材の定義は難しいですが、我々は発意があれば採用しています。大学生時代の経歴にこだわらず、「こういうことをしてみたい」「興味がある」「やってみたい」という発意がある人を積極的に採用しています。
その理由は、教育を我々の強みとしているからです。創業から25年経ち、プログラミングや開発のノウハウを教えることが社内に蓄積されています。また、様々な業界のシステムや多岐にわたるプログラミングの経験があるため、幅広い教育ができます。
新卒採用を中心に行っていますが、中途採用ももちろん行っています。ただし、即戦力となる中途採用は非常にコストがかかるため、未経験者を採用して育成する方が早くて確実だと考え、約10年前からその方針に舵を切っています。
(△) ありがとうございます。最後の質問になりますが、今後採用を続けていくと、現在の20代の社員が30代になっていきます。そうなると、現在の若い平均年齢が上がっていくと考えるのが自然だと思いますが、今後も若い年代の従業員を多く採用していく方針なのでしょうか。
(◯) 後者の方針です。この年齢比率があまり大きく崩れないように、常に若い人を多く採用したいと考えています。もちろん、上の年代の方々が退職することもあり得ますが、当社にいることで得られるものがある状態を作り、なるべく若い人たちが多い比率を維持したいと思っています。
ただし、長く働いていただける方がいるのは非常に嬉しいことですので、若さにこだわりすぎるわけではありません。しかし、10年20年先を考えると、この比率は非常に重要だと考えています。そのため、採用などを通じてこの比率を崩さないようにしていきたいと思っています。
Webソリューション事業
(◯) Webソリューション事業について、簡単に説明させていただきます。何を作っているのかを理解していただくために、具体的な事例をご紹介します。
まず一つ目の事例は、カプコンさんの40周年記念サイトです。これは単なるウェブサイトというだけでなく、実はサイト内に昔懐かしいファミコンのゲームがプレイできたり、様々なコンテンツが含まれている大規模なシステム開発案件です。このような大規模システム開発を手がけられるのは、当社がオンラインゲーム事業を持っており、ゲームに造詣が深いこと、そして大規模システム開発の経験があることが評価されたからです。
もう一つの事例として、投資家の皆さんにもなじみが深いと思いますが、ふるさと納税のアプリケーションがあります。これも実際には膨大な会員数を抱える大規模なシステム開発となっています。
このように、当社のWebソリューション事業では、単純なウェブサイトだけでなく、複雑で大規模なシステムやアプリケーションの開発を行っています。特に、ゲーム関連や多くのユーザーを抱えるサービスなど、高度な技術と経験が必要とされる案件を手がけています。
このようなアプリケーションは、実際に膨大な会員数を抱える大規模システム開発です。我々はこういったものを作っています。
よく「SIer（システムインテグレーター）じゃないか」「下請けSIerじゃないか」と言われることがありますが、大きな枠組みで言えばその通りです。しかし、我々の特徴はどこにあるかというと、単に言われたものを作るのではなく、上流工程から関わっていくことです。
例えば、「さとふる」さんの案件であれば、コンサルティングから入り、ターゲットユーザーの属性や、アプリケーション使用時の動向、好まれる動線などを分析します。そしてコンサルティングをしながら企画と設計を行い、それを元に開発を進めます。いわゆる「下請けSIer」と言われるのは、この開発段階だけを担当する業者のことです。
我々は上流工程から入り、さらにアプリケーションのリリース後も運用・保守を継続して受け負います。つまり、一気通貫で対応しているのが特徴です。
ただし、これは誰でもできるのではないかと言われることもありますが、その通りで、我々が唯一無二というわけではありません。しかし、コンサルティング、企画・設計、開発（フロントエンド、サーバーサイドなど）、運用・保守と、各工程に専門のスタッフが必要で、現在約700名のスタッフを抱えています。この規模の人員を急に他社が用意するのは難しいので、それが我々の強みとなっています。
この一気通貫のアプローチにより、売上高における顧客の継続率が約7割となっています。これは、お客様のビジネスやアプリケーションを我々が最もよく理解しているため、別の会社に作り直してもらう必要がないからです。これによりロイヤリティループが発生し、継続的な関係が築けています。
また、様々な職種のスタッフを抱えているため、お客様のどのステージの要望にも対応できます。単に言われたものを作る、デザインだけを担当する、あるいは全工程を任せるなど、お客様との接点が非常に多いのが特徴です。
どのステージのお客様からの依頼にも対応できるということです。様々な職種のスタッフを抱えながら、組織を柔軟に変えていくことで、この多様性を活かし、売上や利益率の改善を目指しています。
市場環境については、DX分野は全体的に成長しています。ただし、DXと一言で言っても、我々のようなサービスアプリケーション開発、SaaSプロダクト開発、大規模システム開発など、さまざまな分野があります。それでも成長率は高く、デジタルシフトは止まらないと考えているので、我々が活動する市場は広いと思っていただければと思います。
競合他社については、完全に同じことをしている会社はあまりありません。強いて言えば、「サンアスタリスク」さんが近いかもしれません。ただ、それぞれの会社が成長していることからも分かるように、お互いに競合というよりは、それぞれの特徴を活かして成長している状況です。
Webソリューション事業質疑応答
(△) ありがとうございます。質問をいくつか頂いていますので、読ませていただきます。
まず、Webソリューション事業において、売上高継続率が70%とありますが、この数字は他社と比べてどうなのでしょうか。ビジネスモデルからして70%は本当にすごいのか、それとも他社はもっと高いのかという質問です。
(◯) ありがとうございます。手元に正確な他社比較のデータがないので断言はできませんが、70%という数字は決して低くはなく、高い方だと考えています。
通常、単発の開発案件で終わることが多い中で、我々は一気通貫のアプローチを取ることで、お客様のサービスが成長すると、追加機能の開発など継続的な関係が築けます。例えば、さとふるさんの案件も、数年前にリリースしたにもかかわらず、今でもお付き合いが続いています。
他社と比較するデータがないので明確なことは言えませんが、感覚的にも70%という継続率は低くないと思います。ただし、これが当たり前ではないということは認識しています。
(△) ありがとうございます。もう一問質問させていただきます。15ページについてお伺いしたいのですが、Webソリューション事業はどの会社も成長していると説明がありました。ただ、売上対前期増減率を見ると、前々期に30%や20%の成長率だったものが、10%や15%に鈍化しているように見えます。これは業界全体が安定期に入っているのではないかと思われますが、どのようにお考えでしょうか。
(◯) はい、ご質問ありがとうございます。こちらに関しては、2つの観点があると考えています。
まず、市場環境は確実に伸びています。これは間違いありません。
ただし、成長率の鈍化については、少なくとも当社に関して言えば、市場環境が悪化したわけではなく、むしろ自社の対応が市場の成長に追いついていないというのが実情です。
例えば、もし我々がもっと積極的に採用を行い、より多くの人材を確保できれば、さらに成長できる余地があります。今年も新卒でグループ全体で69名採用しましたが、もし倍の人数を採用できれば、倍の仕事を受注できる可能性があります。
各社とも規模が大きくなってくると、このような人材確保の課題に直面していると思います。我々も同様の課題を抱えています。
つまり、成長率の鈍化は市場環境の問題というよりは、自社の対応次第だと考えています。開発人員をより多く確保できれば、市場環境により適応できると思います。市場自体は依然として成長を続けているので、それに対応できる体制を整えることが重要だと認識しています。
デジタル人材育成派遣事業
(◯) デジタル人材育成派遣事業についてご説明します。
この事業は、我々が抱える多数のエンジニアを、必要とする企業に派遣するものです。特徴的なのは、単に既存の社員を派遣するだけでなく、新たに人材を採用し、育成してから派遣するという点です。
「人材育成」という言葉を付けているのがキーポイントで、未経験に近い人材を採用し、育成するのが我々の強みです。一般的な企業が即戦力を求めるのに対し、我々は教育のノウハウを活かして、未経験者を確保し、育成して派遣します。
また、この事業には別の役割もあります。例えば、Webソリューション事業やオンラインゲーム事業で、プロジェクトの間に空白期間ができた場合、その社員を人材派遣事業に移動させ、他社に派遣することで収益を確保します。これは社内の人材の稼働率を高め、収益の安定化を図る調整弁の役割も果たしています。
つまり、この事業は人材を育成して派遣するという本来の目的に加え、社内の人材の流動性を高め、稼働率を向上させるという副次的な効果も持っています。
市場環境については、人材派遣会社は多数ありますが、多くの業界で人材不足が指摘されており、需要は非常に高い状況です。そのため、市場環境自体は非常に良好です。
この事業の成功のカギは、我々がいかに多くの派遣可能な人材を抱えられるか、そしてその人材をいかに適切に教育できるかにかかっています。市場に問題はないので、これらの点を自社でコントロールできれば、十分に成長可能な事業だと考えています。
デジタル人材育成派遣事業 質疑応答
(△) 少しお伺いしたいのですが、この派遣事業では、Webソリューション事業から派遣事業にセクション変更になった場合、従業員のモチベーションに影響はないのでしょうか。一般的に派遣の方が離職率が高くなる傾向があると思うのですが、そういった課題はないのでしょうか。
(◯) おっしゃる通り、そういったリスクは確かにあります。ただ、我々はそこをケアするために様々な取り組みを行っています。
まず、ワンオンワンやメンター制度を通じて、なぜそのプロジェクトに入れなかったのか、派遣先で何を得られるかなどを丁寧に説明します。また、キャリアが停滞しないよう配慮しています。
実際、これは疑似転職のような経験になる場合もあります。社内で異なる環境を経験することで、転職のリスクを負うことなく新しいスキルや経験を得られるメリットがあります。
さらに、派遣から戻ってきて活躍しているメンバーの事例を社内で共有し、派遣がキャリアにプラスになることを示しています。
リスクは確かにありますが、それに対するケアを十分に行っているというのが現状です。
(△) わかりました。ありがとうございます。もう一つお伺いしたいのですが、派遣に出ている人材を急にWebソリューション事業で必要とする場合、アピリッツ様にとってマイナスになることはないのでしょうか。
(◯) その可能性はゼロではありません。ただ、そこのバランスを非常に慎重に考えて対応しています。
例えば、案件の受注にはリードタイムがあるので、どういった案件にアプローチしているか、どの段階まで進んでいるかなどを営業会議で綿密に確認しています。派遣中の社員が必要になりそうな場合は、早めに調整を行います。
また、どうしても必要な場合は、一部外注を利用するなど、柔軟な対応を心がけています。
完全にこの問題を解決することは難しいですが、顕在化した課題にならないよう工夫しているというのが現状です。
(△) ありがとうございます。
オンラインゲーム事業
(◯) オンラインゲーム事業についてご説明します。
この事業は主にスマートフォン向けのゲームに特化しています。ゲーム事業は一般的に収益のボラティリティ（変動性）が高いのですが、我々は過去の経験から、そのリスクを最小限に抑える戦略を取っています。
事業は大きく3つの柱で構成されています：
1.自社ゲーム開発
2.パートナーゲーム開発（受託開発・運営）：
大手ゲーム会社からの受託開発や運営を行います。例えば、セガさんやアカツキさんなどから依頼を受け、開発費用をいただいて開発します。これはゲームの成否に関わらず安定した収益が見込めます。
3,運営移管（セカンダリー）：
他社が開発・運営していたゲームの運営を引き継ぐものです。収益性を確認した上で引き受けるため、安定した収益源となります。
これらをバランス良く組み合わせることで、全体としての収益の安定化を図っています。また、ゲームの開発や運営が終了した際には、その人材を他の事業（例えば人材派遣事業）に移動させることで、人的リソースの有効活用も行っています。
運営移管に関しては、収益性のないゲームを引き受けているわけではありません。引き継ぐ際には詳細な調査（デューデリジェンス）を行い、収益性を確認しています。大手企業が手放す理由は、そのゲームが自社の目標に到達しなかったり、新規プロジェクトにリソースを集中させたいといった戦略的判断によるものです。
我々の特徴は、安定した収益が見込めるゲームを引き継ぎ、さらなる収益化を目指すという点にあります。これにより、事業全体のリスクを抑えつつ、安定した成長を目指しています。
オンラインゲーム事業 質疑応答
(△) ありがとうございます。いくつか質問が来ていますので、読ませていただきます。
まず1つ目は、前期のユニゾンエアの減損について見解をお聞かせください。ゲーム運営にしてうまくいかなかったのはなぜでしょうか、ということです。
(◯) ありがとうございます。確かに去年、期末に減損を行いました。ただし、これは会計上の処理であり、当社では過去の実績から2年で回収するという基準を設けていますが、今回はその2年で回収できなかったため減損処理を行いました。
しかし、現在も運営を続けているように、2年を超えて見れば十分に収益を生んでいます。会計基準の継続性の観点から2年という期間を変更することは難しかったのですが、3年目以降は減価償却費が一気になくなるので、現在はしっかりと収益を生んでいます。
ただし、見積もりが甘かったというご指摘は真摯に受け止め、今後の課題として認識しています。
(△) ありがとうございます。次の質問に移ります。こちらは複数の方から同様の質問が来ています。
アピリッツ様のゲームにおいて、バグを修正しないまま放置しているのは問題ではないか、また一部のユーザーがエラーで入れなくなっているという指摘があります。ユーザーの声にどのように応えていますか？
(◯) ご指摘ありがとうございます。確かにバグは発生しています。これは宿命的なものですが、問題はその対応だと認識しています。
理想的には、リアルタイムに全ての問題に対応し、順次解決していくべきですが、それが追いついていない現状があります。これは人員不足というよりも、バグの難易度などの問題があります。
ユーザー満足度を100点に持っていけていないことは大きな課題です。特に、ユーザーの満足のために運営を続けているのに、バグによって離脱されてしまうのは本末転倒です。この点は真摯に受け止め、事業部側で改善に向けて努力を続けています。
SNSの発達により、小さなバグでもすぐに拡散されるため、迅速な対応が求められています。ユーザーの皆様に差をつけることなく、公平かつ迅速に対応するよう心がけていますが、まだ100点満点には至っていません。
この状況を真摯に受け止め、順次改善できるよう、体制の立て直しを図っているところです。
(△) 分かりました。ありがとうございます。
(△) ありがとうございます。次は「式姫Project」について質問が来ています。これについて聞いてもよろしいでしょうか。
(◯) はい。「式姫Project」は自社ゲームで、自分たちでIPを考えて開発したものです。今期の第3四半期頃にリリース予定と言っているものです。現在、鋭意開発を続けており、テストも始めている段階です。今のところ特に変更点はありません。
(△) わかりました。そこで一つ意見が来ています。読み上げますね。
「式姫Projectのターゲットがコア層狙いとおっしゃっていましたが、売れない言い訳をしているのではないでしょうか。はじめからコア層という人数の少ないターゲットを狙うことで、売れなかった場合の言い訳にしているのではないかと心配です。」
また、別の質問として、「式姫Projectが秋リリースで、この件について収益はどれくらい影響があるのでしょうか。今期の業績予想に組み込まれているのでしょうか。」という質問も来ています。
(◯) ありがとうございます。まず、言い訳だと受け取られてしまったことについては申し訳ありません。これは私の伝え方が適切でなかったかもしれません。「コア層向け」と言ったのは、カジュアルゲームのように幅広いユーザーを対象としているわけではないという意味でした。決して言い訳をする意図はなく、開発チームは真剣にユーザーに刺さるゲーム作りに励んでいます。
業績予想への影響については、確かに織り込んでいます。ただし、業績予想は投資家の皆様へのお約束なので、やや保守的に見積もっています。具体的な数字は言及できませんが、上手くいく場合と上手くいかない場合を想定し、投資家の判断を誤らせないよう配慮しています。
(△) ありがとうございます。もう一つ質問があります。先ほど、マイネット様との違いについて説明されましたが、最近マイネット様の戦略が変わってきているようです。アピリッツ様と同じような立ち位置になると、買収対象が競合してしまう可能性がありますが、その点はどうお考えでしょうか。
(◯) はい、確かにマイネット様の戦略が変わってきているのは認識しています。同じようなターゲットを狙うことで競合が起こる可能性はありますが、実際にはそういった経験はまだありません。
運営移管の案件は、多くの場合、既存の取引先や関係のある会社からお話をいただくケースが多いです。また、現在我々から積極的にリーチをかけているわけではありません。
ただ、将来的に競合が起こる可能性はあると考えています。しかし、運営移管はオンラインゲーム事業の一部に過ぎません。もし競合が激しくなれば、受託開発を増やすなど、ポートフォリオを調整することで対応できると考えています。常に状況に応じて、影響を最小限に抑えられるような組み合わせを考えていきます。
決算概要
(◯) はい、第1四半期の決算について説明させていただきます。
まず、今期の業績予想としては、売上高90億円、営業利益6.7億円を掲げています。売上高は前年比106%、営業利益は113%の成長を見込んでいます。
第1四半期の実績を3事業別に見ると、Webソリューション事業は一過性の課題が発生し、売上・利益ともに計画を下回りました。
デジタル人材育成派遣事業は売上・利益ともに好調でした。
オンラインゲーム事業は計画通りの進捗でした。
数値面では、売上高が21億円で前年同期比106%、営業利益が1.2億円で同117%となりました。売上高の成長は若干鈍化していますが、営業利益は2桁成長を達成しています。
業績予想に対する進捗率は、売上高、営業利益ともに約51-52%で、半分程度の進捗となっています。当社の計画としては、もう少し上振れを期待していましたが、Webソリューション事業の一過性の課題が影響しています。
四半期ごとの推移を見ると、当社の特徴として下期偏重の傾向があります。これは新卒採用のコストが先行することや、オンラインゲームの周年イベントが下期に集中することが要因です。
人件費は新卒59名の入社により増加しています。のれん償却負担を考慮したEBITDAベースでも順調に成長しており、事業運営上の足かせにはなっていません。
財務面では、自己資本比率が50%を超えており、健全な状態を維持しています。社員数も着実に増加しており、今後も積極的な採用を続けていく方針です。
Webソリューション事業については後ほど詳しく説明しますが、一過性の課題が発生したものの、他の事業で補完できたため、全体としては計画通りの進捗となっています。
Webソリューション事業の状況について詳しく説明させていただきます。売上に関しては一部課題が出ています。大型案件が増えてきたことで、要件定義フェーズの期間が長くなり、売上計上のタイミングにばらつきが出てきました。また、一つの大型案件で納期の延期が発生し、その対応にリソースを割かれてしまったことが影響しています。
ただし、前年同期比では売上を維持できており、この課題は一過性のものだと考えています。
利益面では、新卒採用による人件費の増加はありますが、これは適正な水準です。しかし、先述の大型案件の影響で、セグメント利益率が通常の30%前後から低下しています。
重要なのは、この課題は1つの案件に起因するものであり、Webソリューション事業全体が悪化しているわけではありません。この案件は収益認識基準の適用を受けており、昨年12月までは順調に進んでいましたが、その後延期が発生し、費用だけが先行して計上される状況になっています。
単価については、これまで順調に上昇してきましたが、この案件の影響で一時的に低下しています。ただし、徐々に回復の兆しは見えています。
重要なのは、新規案件のリード獲得は昨年と同水準で推移しており、市場環境自体は悪化していないということです。つまり、この1案件の課題を収束させることができれば、事業全体としては回復する見込みです。
人材派遣事業については、売上は順調に伸びており、採用も派遣先も順調に増加しています。グループ会社のY'sを含め、全体的に成長しています。市場環境が活況であり、採用と教育もうまくいっているため、売上は順調に伸びています。
利益面でも計画通りに増加しています。この事業の課題は、教育の個人差をいかに縮めていくかという点です。これが改善できれば、さらなる成長が見込めると考えています。
(△) ありがとうございます。次の質問に移ります。ゲーム事業の運営効率化について、具体的にどのようなことを行ったのか質問が来ています。
(◯) はい、運営効率化の主な取り組みは2つあります：
少人数での効率的な運営体制の構築
これまで外注していた業務の内製化によるコストダウン
大手企業のように潤沢な資金があるわけではありませんが、自社ゲームの開発・運営で培ったノウハウを活かし、少ない人数でも高品質な運営ができるようになりました。また、内製化できる業務は外注せずに自社で行うことでコストを抑えています。
これらの取り組みにより、大手と比べても小規模な体制で同等のクオリティを維持できるようになりました。ただし、これは「ユニゾンエアー」の運営移管から1.5〜2年かけて徐々に実現してきたものです。
決算概要 質疑応答
(△) デジタル人材派遣事業の営業利益率が1年前と比べて上がっている理由は何でしょうか。
(◯) 主な理由は、教育から派遣先への配属までの期間が短くなってきたことです。採用から派遣までのサイクルを繰り返す中で、派遣先に行くまでの期間が短縮されれば、それだけ早く利益が上がります。この効率化が利益率向上の要因となっています。
(△) 生成AIの影響で海外ではプログラマーの需要が減っているようですが、アピリッツの派遣事業にどのような影響があると考えていますか。
(◯) 確かに、生成AIによってプログラミングの一部が自動化される可能性はあります。しかし、仕事がなくなるというよりは、仕事の種類が変わっていくと考えています。
プログラミングのチェックやAIの活用など、従来の業務が変化しても、人間にしかできない新たな価値を生み出す仕事にシフトしていくでしょう。
短期的には、向こう5年程度で急激な変化は起きないと予想していますが、常に市場の動向を注視し、必要に応じて事業内容をシフトさせていく準備はしています。長期的には大きな変化が起こる可能性もありますが、その時々の状況に応じて柔軟に対応していく方針です。
(△) CFOの「note」に関する意見について、永山さんのコメントをお願いします。
(◯) ありがとうございます。おそらく「Isheare」（企業業績や株式投資をテーマにアナリストレポートを発行しているサービス）さんが取材して出したレポートのことだと思います。
ご指摘の通り、大型案件の難易度上昇や要件定義の精緻化は簡単なことではありません。レポートが「成長の糧に」と書いているのは、短期的な解決策ではなく、長期的な視点でPDCAを回し、課題をキャッチして対策を打つことを繰り返せば、成長できるという意味だと解釈しています。
確かに、すぐに次の案件で全てを活用できるわけではなく、案件ごとに異なる難易度や課題が出てくることもあります。ただ、上場企業として、できるだけ早く対策を打ち、時間をかけずに改善していく必要があります。
すぐに解決できるとは言えませんが、鋭意対応を続けているというのが現状です。
(△) 次に、アジャイル型開発に関する意見が来ています。日本では少なく、うまくいかないのではないかという指摘ですが、いかがでしょうか。
(◯) ありがとうございます。開発手法には、ウォーターフォール型、アジャイル型、スクラム型など様々あります。どの手法が最適かは、案件やクライアントの体制、そして我々のチームの成熟度によって変わってきます。
一概にどの手法がベストとは言いづらく、案件ごとに最適な開発スタイルを見極めて対応していく必要があります。日本特有の事情もあるかもしれませんが、それも含めて柔軟に対応していくことが重要だと考えています。
成長戦略
(◯) 成長戦略についてご説明します。我々が属する人材派遣、ウェブソリューション、オンラインゲーム、これらのDX分野は非常に成長していく市場環境にあります。
そんな中で我々はどうすべきかを考え、中期ビジョンとして「カンパニーの学園化」を掲げました。これには賛否両論あり、「何をやっているんだ」というお叱りも受けました。
ただ、これには意味があります。我々は結局のところ労働集約型の事業を行っています。AIが発達したとしても、ものを作る時には人が必要です。そうなると、当社に在籍している社員の成長が事業成長の鍵になります。人にフォーカスを当てないと、当社の事業成長はないのです。
現代では、単に人数を揃えれば良いという考えは通用しません。また、昔のような「真面目に頑張って働けば給与が上がって出世する」という価値観でもありません。年金ももらいづらくなってきていますし、価値観も多様化しています。
私の世代のように「身を粉にして働くのが男だ」といった価値観もなくなってきています。当社では20代が6割を占めており、さまざまな価値観が存在しています。
(◯) このような状況で、社員の成長をどのように促進すべきかを考えました。まず、収入は生きていく上で重要です。上場したこともあり、給与を上げたり、この秋にはオフィス移転も予定するなど、ハード面での環境整備は続けています。
しかし、それだけでは人は会社に価値を感じてくれません。最近は「ゆるブラックは嫌だ」「ホワイトだけど成長できないのは嫌だ」という声も聞かれます。そこで、当社にいることでさまざまな経験ができ、学びが得られる、成長が継続できる、やりがいがある、といった価値を提供したいと考えています。
また、心理的安全性も重要です。当社のような受託開発ビジネスでは、プロジェクトごとにチームが分かれがちですが、隣のプロジェクトに無関心になってしまうと、助け合いの文化が育ちません。そこで、スクラム的な体制を組むなど、ソフト面にもスポットライトを当てる必要があります。
この「カンパニーの学園化」というビジョンは、株主や投資家から「そんなの社内の話だ」とお叱りを受けることもありました。しかし、内向きに言っていることと外向きに言うことが違うのはおかしいと考え、きちんと宣言することにしました。
学校と同じように、学びたい人は勉強し、他の分野で活躍したい人はそれぞれの場所で成長できる。そんな環境を整えることで、事業成長につながると考えています。
これにより、競争力と技術力が向上し、案件への対応力が高まります。助け合いの文化の中で相互に成長し、生産力が向上してお客様に還元できるようになります。
結果として、様々な案件に対応し、多様なサービスを作ることで売上と利益が上がり、顧客満足度も向上する。そして、それがさらなる利益につながり、社員に還元される。このような好循環を生み出したいと考えています。
KPIとしては、ソフト面の整備により社員の成長を促し、一人当たりの売上を増加させること。適切な採用と離職率の低下により社員数を増やすこと。そして、これらが相まって売上と利益の成長につながるというモデルを想定しています。
KPIについてですが、基本的には新卒・中途採用をしっかり行い、同時に離職率を減少させることを目指しています。離職率を下げるために、これまで給与を上げるなどの施策を行ってきましたが、それだけでは不十分だという結論に至りました。そこで「学園化」を掲げ、離職率の減少を図っています。
成長戦略としては、M&Aも重要です。特に同業他社との統合を考えています。既存ビジネスにも成長の余地があるため、売上や利益よりも、優秀なデジタル人材の確保を目的としています。
人材戦略については、労働環境の整備や給与アップ、社員寮の設置など様々な施策を行っています。心理的安全性のもと、多様な価値観を持つ人材が成長できる環境を提供し、それが事業成長につながるというモデルを想定しています。
具体的な数値目標としては、2030年に売上200億円、営業利益20億円（営業利益率10%）、社員数1700名程度、退職率8%程度を目指しています。M&Aはコンスタントに実施する予定です。
M&Aのターゲットは主にWebソリューション事業と人材派遣事業です。既存ビジネスの成長余地があることと、同業であれば文化や課題が似ているため、PMI（経営統合）がスムーズに進むと考えています。
ゲーム事業については、自社開発と運営の安定収益を基盤に、運営移管などを適宜積み重ねていく方針です。
株主還元については、今期の配当予想は年間16円（中間8円、期末8円）です。上場以来、金額は小さいですが毎年配当を実施し、増配を続けています。今後も安定的な配当と可能な限りの増配を続けていく方針です。
(◯) はい、IRについてですが、ご指摘の通り、当社はまだ小規模で知名度も低く、売上規模も100億円に達していません。時価総額も小さく、株式の出来高も少ない状況で、確かに苦しい面はあります。
しかし、だからといってここであきらめるわけにはいきません。そのため、様々なコンテンツを活用し、本日のようなIR活動を地道に継続していく方針です。
成長戦略 質疑応答
(△) ありがとうございます。いくつか質問が来ています。まず、学園化宣言に対して否定的な意見もあるというご紹介がありました。
次に、アピリッツ様の成長率が以前の20-30%から今期は1桁台に落ちていることについて、2030年の目標達成が難しいのではないかという質問です。2桁成長に戻る可能性はあるのでしょうか。また、その具体的な根拠はありますか。
(◯) ありがとうございます。確かに今期の業績予想は全体で106%程度の成長率となっています。ただし、Webソリューションと人材育成派遣事業に関しては、オーガニックで2桁成長を見込んでいます。
オンラインゲーム事業はボラティリティを抑えるため、保守的に見積もっているのが現状です。3事業合わせると2桁成長には届いていませんが、Webソリューションと人材育成派遣事業で大きなオーガニック成長を目指し、さらにM&Aによって成長を加速させたいと考えています。
確かに足元ではWebソリューション事業に課題が出ていますが、これをしっかりと解決して成長軌道に戻すことに注力しています。
(△) ありがとうございます。もう一つ質問があります。2030年の営業利益率目標が10%となっていますが、現状と比べてかなり高い目標に感じます。どのように向上させる予定でしょうか。
(◯) Webソリューション事業では、セグメント利益を積み上げていきます。大型案件や単価の良い案件を獲得し、長期的に収益性の高い顧客との関係を築いていきます。大型案件ほど単価が上がる傾向にあるので、そこを活かしていきたいと思います。
人材派遣事業では、派遣から戻ってきた人材がさらに成長することで、年々単価が上がっていきます。新しい人材も入れるのでアベレージとしては大きく上がりませんが、成長とともに利益率は向上していくと考えています。
オンラインゲーム事業に関しては、トップラインの成長よりも、現在の利益体質をしっかりと維持することで、オーガニックでも利益率を上げていけると考えています。
これらの施策を組み合わせることで、10%という目標達成を目指しています。
質疑応答その他
(△) ありがとうございます。いくつか追加の質問がありました。まず、離職率を現在の13%から8%に下げる目標について、かなり難しいのではないかという質問です。
(◯) おっしゃる通り、これは高いハードルだと認識しています。しかし、過去20年の経験から、一時期この程度の低い離職率を達成したこともあり、可能だと考えています。
ただし、単に離職率を下げればいいというわけではありません。我々は、まだ成長の余地があるのに退職せざるを得ない状況をなくしたいと考えています。一方で、学ぶことがなくなった社員に無理に残ってもらうのも良くないと思います。
「学園化」を通じて適切な環境を整え、抑えるべき退職を抑えることで、この目標を達成したいと考えています。
(△) 次に、2030年の目標におけるオンラインゲーム事業の位置づけについての質問です。マーケットの成長が見込めない中、どのように考えているのでしょうか。
(◯) ゲーム市場全体としては確かに活況とは言えませんが、我々の事業規模は非常に小さく、昨年の売上は30億程度です。そのため、現在の規模であれば成長の余地はあると考えています。
ただし、2030年までにはまだ時間があるので、状況に応じて柔軟に戦略を変更する可能性もあります。例えば、自社開発に特化するなど、その時々の状況に応じて対応していく予定です。
(△) 中国系ゲームの台頭による影響についてはどうお考えでしょうか。
(◯) 確かに「原神」のような大規模な開発費とプロモーション費用をかけたゲームが台頭していますが、我々はそういった領域では戦っていません。我々は特定のターゲットに刺さるゲームを作ることに注力しており、大手との直接的な競合は避けています。
ただし、2030年までにこの戦略が通用しなくなる可能性もゼロではありません。その場合は、自社開発に特化するなど、柔軟に対応していく予定です。
(△) 最後に、2030年の社員数目標1700名を達成するためには、大規模なM&Aが必要になるのではないかという質問です。
(◯) おっしゃる通り、採用とM&Aの両面でもう少し規模を大きくしていく必要があると認識しています。M&Aに関しては、これまで小規模なものが続いていましたが、今後は中規模程度のM&Aも視野に入れています。
ただし、単に規模を追求するのではなく、我々と一緒に成長曲線を描けるような企業との統合を目指しています。採用についても、さらに強化していく必要があると考えています。
(◯) M&Aについてご説明します。6月にBee2Bという会社を完全子会社化しました。この会社はWebソリューション事業と同様の事業を行っていますが、規模が小さいため、業績予想の修正には至りませんでした。そのため、一部の投資家や株主から「意味がないのではないか」というご指摘を受けました。
しかし、この買収には戦略的な意味があります。Bee2B社はベトナムにパイプを持ち、外国人のコアメンバーも活躍しています。このノウハウをオフショア開発に活かせると考えています。ゼロから海外展開のノウハウを構築するよりも、既存の関係性を活用する方が効率的だと判断しました。
今後は、顧客の相互紹介や人材交流を通じて利益率を向上させ、海外展開の足がかりにしたいと考えています。
昨年はM&Aを実施できませんでしたが、今回の案件を皮切りに、今後はもう少し規模の大きなM&Aも検討しています。例えば、2年前に買収したY's社（人材派遣会社）のような、業績予想の修正につながるような規模のM&Aができれば理想的です。
ただし、M&Aはリスクも伴うため、慎重に進めています。デューデリジェンスを徹底し、何度も面談を重ねて検討しています。
IRで成長戦略としてM&Aを掲げながら実行できていないことについては、真摯に受け止めています。今後も継続的にM&Aを実施できるよう努力していきます。
(◯) M&Aの案件規模について、確かに小規模な案件の方が多いのが現状です。仲介業者や銀行などを通じてソーシングしていますが、大規模な案件は比較的少ないです。
ただし、大規模案件が全くないわけではありません。しかし、最近は買収価格が上昇傾向にあり、リスクを考慮しながら慎重に検討しています。我々が最も避けたいのは、高すぎる価格で買収することです。
価値算定は将来の業績予測に基づいて行いますが、その根拠を論理的に示せない場合は、無理に買収を進めることは控えています。このアプローチは保守的かもしれませんが、シナジーが明確に見込める案件を選んで進めるのが我々の方針です。
今回のBee2B社の買収については、Webソリューション事業との親和性が高く、シナジー効果が期待できます。ただし、これらのシナジーがすぐに業績に反映されるわけではありません。
まずは事業統合を進め、管理系統の統合やお客様情報の共有などを行います。その後、人材の相互活用や案件の相互紹介など、具体的なシナジーを追求していきます。例えば、我々から人材を送り込んで大型案件の獲得を目指したり、Bee2B社の顧客で対応しきれない案件を我々が引き受けたりすることで、売上や利益面でのシナジーが見込めます。
また、Bee2B社が持つ海外とのつながりを活かし、将来的な海外展開の足がかりとしても活用していく予定です。これらのシナジーは、時間をかけて徐々に実現していくものだと考えています。
承知いたしました。質問文も含めて省略せずにお伝えします。
(△) ベトナム人の採用の道とは、これによって開けるのでしょうか。
(◯) ベトナム人採用の道については、今回のBee2B社の買収を通じて開けるようにしたいと考えています。具体的な方策はこれから検討していきますが、Bee2B社が持つベトナムとのつながりを活かして、優秀な人材の採用につなげていきたいと思います。
(△) 自社株を償却したのはなぜでしょうか。
(◯) 自社株の消却理由についてですが、当初はM&Aでの株式交換などに使えるのではないかと考えて小規模な自社株買いを行っていました。しかし、実際にM&Aの案件をソーシングしていく中で、株式交換のニーズが予想よりも少ないことがわかりました。自社株買いの効果は最終的に消却して初めて株主の皆様に還元されるものですので、買い戻してからしばらく時間が経ち、使い道が見つからない状況であれば、きちんと消却すべきだと判断しました。これが消却の背景です。
(△) IRリリースがもっとあってもいいのではないかというご意見が来ています。
(◯) IRリリースについてのご意見ですが、確かに大型案件の受注時や具体的な事例紹介など、もっと積極的に情報発信すべき部分があるかもしれません。ただ、どのような情報をリリースすべきかの判断は難しい面もあります。例えば、個別の受注案件をリリースすると、それが業績にどう影響するのかという質問につながり、業績予想との整合性を取るのが難しくなる可能性があります。しかし、お客様の事例紹介などは、リード獲得や当社の実力をアピールする上で重要ですので、今後はこういった情報発信を増やしていく方向で社内で検討を進めています。
(△) 今回大量保有報告書でクリプトメリアさんが市場で売却して保有割を減らしましたよっていうのがあったんですが、それが売却された際に永山CFOに事前通告はあるのでしょうか？
(◯) 大量保有報告書と株主との関係については、当社は上場企業ですので、大株主が株式を売却する際に事前に私に通知することはありませんし、そういったことはあってはいけません。インサイダー取引防止の観点からも、そのような情報のやり取りは避けるべきです。私たちも大量保有報告書を見て初めて知る状況です。
(△) 終わった後にこれなぜ売ったの？とかそういったことって聞かれるものなんでしょうか？
(◯) 売却後に理由を聞くこともありますが、それも頻繁ではありませんし、あくまで一株主としての立場を超えるものではありません。
(△) ディップ様の社長様が1%保有してますが、それは永山CFO頑張れよという意味なのでしょうか？
(◯) ディップ社長の株式保有については、私が入社する前からの保有であり、私個人との関係で保有されているわけではありません。純粋に偶然です。上場企業の株主構成は様々な要因で決まりますので、特定の個人との関係で解釈することは適切ではないと考えています。
(△) 今度、Amazonがふるさと納税事業に参入する予定です。さとふるのアプリの開発実績があり、AWS Advanced Tierのパートナーでもあります。このような背景を踏まえて、どのようにお考えですか？
(◯) 可能性はあるみたいですね。ただ、どちらかというと、もちろん知見があるので、AWSのパートナーとして何かご縁があれば取り組みたいですし、ふるさと納税自体が政府の働きかけ次第でどうなるかわからないので、その機会があればノウハウを活かしたいと思っています。仮にその機会がなくても、別の案件で売り上げを確保していく予定です。ありがとうございます。
(△) ソーシング案件の件数は年間でどれくらいになるのでしょうか？
そうですね、明確にはカウントしていないのですが、毎月2〜3社のソーシングを行っています。順番としては、まず案件の紹介があり、次にトップ面談があります。お互いの会社について資料を通じて知った上で、面談し、質問を重ねていきます。経営者同士の方向性が合致しないと単に業績だけでは進められませんので、その点も含めて代表を中心に進めています。ですので、月間で2〜3件の案件があると考えていただいていいかと思います。
投資家の皆様へ
(△) 本日もたくさんの質問をありがとうございました。最後に、ご参加の皆様にメッセージをお願いいたします。
(◯) ありがとうございます。今日も2時間にわたる長時間にわたりご質問をいただきありがとうございました。中には決算発表の中でいろいろなご指摘をいただき、受け止めなければならないこともありますので、今後、社内でフィードバックし、どう見られているのかを反映していきたいと思っています。また、今後もこういった機会があれば、期待に応えられるように努めていきたいと思います。引き続き、よろしくお願いいたします。今日は遅くまでありがとうございました。