【ビジネス基礎】基幹業務　　　　　　=ロジスティクス編=

自学の為に、情報をまとめています。
全く無知なので、最初に業務内容の仮説を書き、
その後リサーチして、検証します。
※太字：仮説と反するもしくは取りこぼしていた内容

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コンテンツ

・ロジスティクス関連業務
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2. ロジスティクス関連業務

2.1 販売（受注・出荷）管理業務

2.1.1 得意先管理
（仮説）
・得意先（取引先）の管理。内容として主に担当者名、ランク、電話番号、会社住所、取引年数、会社名、取引金額規模、重要顧客フラグ等が挙げられる

（実際）
・得意先の情報の登録・更新を行う。上記内容に加え、取引条件や与信情報（債権が回収可能かを確認するための情報であり、受注残や債権回収状況等がこれにあたる）が挙げられる
・また、グループ会社かどうかも内容に入る。これは、与信管理の際に審査を簡略（もしくは省略）するための情報として用いる
・得意先の種別として、受注先、納入先、請求先の3つの区分を設けることが一般的である

2.2.2 引合・見積もり管理
（仮説）
・得意先単位の営業状況（前回営業に行った日、所感などもあるか）や、提案内容を管理。見積もり書の金額や有効期限なども管理するか

（実際）
・引合管理：受注に至るまでの得意先とのプロセスの管理。製品に対する問い合わせや提案依頼の管理も含まれる。新規顧客と既存顧客とでプロセスが異なることが一般的である
・見積管理業務：引合いに対し製品の見積もりを提示する業務。製品原価情報などと連携してどこまで値引きしつつ、迅速に見積金額を提示できるかが求められる

2.2.3 受注管理
（仮説）
・成約した注文について、受注者、受注金額、受注先、商品名、数量、予定取引完了日などを管理する

（実際）
・顧客からの注文を受け付け、受注単価と受注額の確定、与信状況、在庫管理などをチェックし、受注の登録を完了する業務

2.2.4 出荷管理
（仮説）
・未出荷、出荷中、相手先到着済み、検収済みなどの状態を管理
・受注ごとの出荷リードタイムの管理
・在庫状況も管理？（これは在庫管理の領域？）

（実際）
・受注登録したもののうち、出荷予定日を基準にとりまとめて、出荷を実行する業務。出荷に関しては仕向地や出荷場所に応じて帳簿類（貿易関連帳簿も含む）が変わってくることに加え、3PL（サードパーティロジスティクス：物流業務を外部委託する。経営資源を中核事業に回せるというメリットあり）との連携も重要な論点。
・出荷完了したものは売上計上を行うが、出荷基準と納品検収基準（要はどの段階で、会計上売り上げを計上するかということ）があり、会社の定めた基準に従って売り上げを計上する必要がある

2.2.5 販売分析
（仮説）
・受注情報を基に、得意先別、商品別、時系列別、担当者別、エリア別などの区切りで販売状況を分析する

（実際）
・販売実績情報を品目別・顧客別・チャネル別などに分析して、販売戦略、施策の策定等に活用すること
・販売分析に基づいて販売計画が更新されていくが、販売計画策定は生産計画や調達計画の起点となる計画情報なので、精度が特に求められる

2.2 生産管理業務

2.2.1 基準計画（MPS）/大日程計画策定
（仮説）
・時系列（一年区切り？）での生産・在庫・流通・販売計画を一気通貫で立案する

（実際）
・一年単位とかではなく、生産、調達等の部門間が連携して活動するための基準となる中長期的な計画を策定する業務。
・長納期部品の手配や、工場の人員計画、設備増強などの根拠となるべき計画情報である。PSI計画業務と連携して策定される。

2.2.2 生産計画策定
（仮説）
・いつ、どれくらいの数量を生産するのかを計画する。季節ごとの売れ行きや、原料価格変動、在庫等を考慮して策定される。

（実際）
・基準計画や販売部門から伝えられた需要情報をベースにして、ライン・工程別の生産計画を策定することに加えて、部品表（BOM）を展開して、部品の正味所要量を求め、部品手配の計画を策定する業務。
・現在マニュアルでやる業務ではなく、自動化されており、その際に基になるデータ（マスタデータ）の精度が正確性に大きく影響を与える。

2.2.3 生産手配
（仮説）
・生産計画を受けて、実際に生産するための原料や部品の調達を管理する。

（実際）
・現場に対して、生産指示を行う業務。生産治工具の準備、部材料の納品指示、部材料（＝部品＋材料）の配膳、生産指示、外注工程への発注処理等。これらの工程で製造活動を行うために必要な指示情報を複数の部門に、適切なタイミングで発信する必要がある。

2.2.4 進捗管理
（仮説）
・生産計画と照らし合わせた時の、生産量やコストを監視する。

（実際）
・予定納期に対し現状を把握し、納期遅延を生じさせない為に対応する業務のこと。進捗管理には、2つの側面がある。１つはその工程における製造業務の予定に対する進捗。もう一つは、最終工程の製品の出荷予定と比較した進捗。
・実績管理も、進捗管理の中に含まれる。予実管理とも呼ばれる。実績を管理し、適切にFBを現場に与える事が求められる。

2.2.5 生産マスター管理
（仮説）
・全く見当つかない。

（実際）
・生産マスターとして代表的なものは、品目マスター、部品表マスター、工程マスターである。マスター管理の品質は、自動化が進んだ現在、生産管理の生命線である。各マスターに、部品構成、員数、リードタイム、工数、基準在庫などのパラメータを設定する。システム導入時における混乱は、このマスターのパラメータが適切に設定されているかどうかが左右する。

2.3 購買管理業務

2.3.1 仕入れ先・契約管理
（仮説）
・部材料の仕入れ先の情報（取引量・金額履歴、住所等の基本情報等）と
契約内容を管理する。また、製品ごとの契約内容をまとめたりする？

（実際）
・新規サプライヤーを開拓し、契約する業務と、既存のサプライヤーを評価し、継続するかどうか判断する業務。
・評価基準としては、価格・技術力・品質・供給能力に加えてサプライヤーの経済状態、CSRなどの法令順守状況等がある。
・契約管理についても、購買契約の際にキャッシュフロー視点で財務部門と相談の上、支払い条件も合わせて締結する必要がある。

2.3.2 購買手配・発注
（仮説）
・調達部門の指示に合わせて、部材料や設備の購入し、発注に係る一連の処理を行う
※追記：調達の一要素として購買が位置付けられる。調達とは、生産に必要な部材料や要員、設備を期日までに揃える事。その一要素として、部材料を購入して確保する、購買がある。という理解。

（実際）
・生産部門と連携して、購買手配数量を算出し、サプライヤーに対して発注を行う業務
・発注方式も、単純発注方式、多段階発注方式、VMI方式、外注方式など部材料とサプライヤーの実力、関係によって使い分ける必要がある。

2.3.3 入庫・検収・支払
（仮説）
・購入した部材料や設備を入庫し、注文通りの数量・品質であることを確認し（＝検収）、実際に支払いをして、財務会計上の処理まで行う。

（実際）
・受入検査（発注書通りに納品されているか確認）→検収処理（品質検査）→入庫処理→在庫計上という流れ

2.3.4 購買分析・ソーシング
（仮説）
・購買履歴を管理・分析する
・購買上の予算の管理

（実際）
・購買データを分析し、コストダウンや部品の安定供給を実現するための施策を策定する業務である。部材のABC分析（部材はたくさんあるので、使用量や取引高で優先順位をつけて、A/B/Cカテゴリ分けして、管理にグラデーションを付ける手法）、部材カテゴリーごとの単価分析、仕入先評価と部材単価の相関分析など

2.4 在庫管理業務

2.4.1 在庫受払管理
（仮説）
・入庫処理の後、部材料の数量、受取日を記録・管理する
・生産部門と連携し、決められた数量を出庫させ、記録する。

（実際）
・在庫の移動について記録を行う機能。在庫の管理対象は、部材料だけではなく、製造した製品も含まれる。なので、生産管理（＝部材料）や販売管理（＝製品）とも関連がある。
・在庫計上→受払計上→棚卸計上→在庫移動の記録の流れ。在庫情報は会計業務にも連携される。（企業の資産をB/Sに計上する必要があるため）

2.4.2 棚卸
（仮説）
・期末に決算棚卸をする。数量と価値評価をし、数量減損や価値減耗を会計に計上する業務

（実際）
・帳簿上の在庫と現場に存在する在庫を合わせ込む業務。
・在庫評価業務は通常は毎月月末に実施する。

2.4.3 在庫分析
（仮説）
・在庫の数量やフロー、紛失等の減耗や、仕入先や仕出し先、製品ごとなど分析し、在庫管理上のコスト最適化を図る。

（実際）
・在庫の推移や対流状況等を品目別や保管場所別に分析する業務
・品目の制約や物流の制限、社会的責任から在庫を切らせることができない等様々な要求を総合的に考慮し、適正在庫水準を算出する