事業マネジメント

# 事業マネジメント

## Why?（なぜやるか）

- ミッション
- コアバリュー
- UX起点（Right things,People,Culture,tech）

## What？（なにをやるか）

- Organization Values
    - 組織規範の設定
- 中期経営計画（3カ年計画）
    - 中長期の未来価値の規定
    - システム構造課題の解決
    - 組織計画
    - 深化と探索
- オペレーションプラン
    - Strategy
    - KGI/KPIツリー
    - アクションプラン
- アートとデザイン
    - 新しいことをやるときは感性（アート思考）で作る
        - センスを磨く
        - 感性を大事にする
        - まずやってみてユーザーに問いかける（答えはユーザーが持っている）
    - 価値が規定、証明できたらデザイン（論理、仕組み化）
        - 論理（ロジックとデータ）と構造、システムを磨く
        - 実行力を磨く（走りながら考え抜く、やり抜く）

## How？（どうやるか）

- PLマネジメント
    - ビジネスモデル
        - 限界利益、損益分岐点
        - 売上高人件費率、システム開発費率、マーケティング費率
        - 売上ポートフォリオを組む（依存しすぎない）
        - 営業利益率のキードライバー把握（売上アップ、効率アップ、コストダウン）
        - 中長期で継続する収益源にフォーカスする（短期売上はお布施）
        - 碇を複数刺す。社内、社外で当てにされる顧客を複数作る
    - LTV-CAC
        - ユニットエコノミクスによる原単位での管理（LTV＞3CAC)
        - ARPU、CRC、CAC、Churn rate
    - 事業計画立案
        - プロセスKPIからKGIへのつなぎ込み
        - 背伸びしてなんとか達成できる目標を設定する
        - 予算案は経営陣と現場メンバー双方の腹落ちがある状態を目指す
            - 経営陣へはロジカルかつシンプルな指標で示す
            - 現場メンバーへはKPI達成イメージが具体的にかけるレベルに落とし込む
    - 新規事業
        - カスタマープロブレムソリューションフィット（CPSF)
            - Why、What、Howを明確にする
            - 中長期でベットできることをする
            - 自社アセットを強力に活用できることをする
            - 小さくはじめて、まずファクトを作る（作り込まない、あれもこれもやらない）
            - 証明したファクトで最小限のリソースを確保する
            - 顧客が価値を感じている状態を作る
            - 価値を証明できたら競争優位になるレベルの価値に深化させる
        - プロダクトマーケットフィット（PMF）
            - 価値を証明した上でセンターピンとなりうる顧客に販売する（売りやすい顧客より、使ってほしいドンズバの顧客をまず落としに行く）
            - 実例を体系化して、ステークホルダー（セールス、代理店、社内協力者）に啓蒙（インターナル・マーケティング）実例を増やす。
            - これがこうなったらこうなるのストーリーを肉付けしていく
            - プッシュではなく、プルで売れる実例が増える。紹介で顧客が増える状況を作る
            - 原単位でしっかり限界利益が出る状態を確認する
            - デリバリープロセスを仕組み化する
            - スケールフェーズに向けた体制の強化とリソース調達をする
            
- プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントの違いを理解する
    - プロダクトマネジメントはニーズを運んでくる人
    - プロジェクトマネジメントは規定した目的を遂行する人
- プロダクトマネジメント
    - ユーザー起点（体験、感情、情緒）
    - Product Roadmap
    - 開発投資マネジメント（MVPで作る、作らないことを決める、ROIを可視化する）
    - 開発組織との関係性（受託関係でない当事者関係）
    - 課題解決フロー
    - 意思決定システム
    - 負債のマネジメント
        - 技術負債へのリソース確保
        - やらないことを定期的に棚卸しして決める
        - わかっちゃいるけどやめられないことのやめるための前提を揃える
- プロジェクトマネジメント
    - Project Charter
    - 可視化（Confluence）
    - カンバン
    - Daily huddle
- データドリブン（モニタリングシステム）
    - 仮説思考
    - KGIマネジメント
    - KPIマネジメント
    - BI（DOMO,Firebase,Big query)
- エグゼキューション
    - OODAループ
    - PDCAサイクル
    - PoC、Move fast, Deliver fast
- プラクティス・レストロスペクティブ
    - 朝会
    - KPT
- データマネジメント
    - データ基盤整備（Cloud base）
    - Data analytics
    - Data science
    - Business Intelligence
    - Data engineering
- カイゼンアクティビティ
    - バリューチェーンの可視化と仕組み化、最適化
    - リードタイム短縮
    - QCC
- 組織マネジメント
    - 事業フェーズ認識
        - 立ち上げフェーズ
            - ミッション設定
            - ジェネラリスト
            - スピード
            - バケツの穴を塞ぐ
        - マーケットフィットフェーズ
            - 組織規範、コアバリューの設定
            - 仕組み化・ナレッジの汎用化
            - 可視化、情報共有
            - データドリブン
        - スケールフェーズ
            - 製造と販売の分離（プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメント）
            - 権限移譲
            - スペシャリストの採用
    - 採用アクション（ミッション、マインドセットドリブン）
    - 1on1
    - Teams日報（インタラクティブ、Well being 日報）
    - 雑談
    - 評価
        - OKR
        - KPI
        - KPI：やりたいこと　8：2
- コントロールポイント
    - BS
        - システム簿価
    - PL
    - KPIツリー
    - NPS
    - 認知とプレファレンス
- 会議体
    - 経営レポート（経営陣、執行役員、GM）
    - 全体会
        - ビジネス、エンジニア組織定例共有会
        - 〆会
    - マネジメントMTG
        - 課題会議
        - 組織マネジメント
        - ビジネスｘTech会議
    - オペレーションプラン
        - 年間プラン共有会
        - 四半期ごと振り返り会
    - 各機能組織会議
        - KPIマネジメント
        - 課題会議
        - 企画会議
        - KPT
        - 1on1
    - 組織横断会議
        - 各機能組織ごとの共有会
        - PRJ推進会議
        - 雑談会
        - 立ち飲み会
    - ステークホルダー会議