嬉野ビジネスモデル

弊社の嬉野での活動は、
観光業をメインで扱う地域に、
交流人口だけでなく、
如何に関係人口を増やしていくかという軸で活動をしている。

我々のできることは、
マーケティングとプロモーションを使って、
地域の銘産品や地域ならではのコンテンツを最大化し、
世の中に知らしめていくこと。
それをできるだけ地域にノウハウを落とし、
地域の人材で回していくこと。

もちろん弊社1社ではできないことが多いので、
ワーカーを集めて活動を共にしたり、
企業に地域に立地してもらい入り込んでいただき、
コミュニティを形成していく。

全国の旅館において100室を越える客室や、
数多く宴会場を持っている旅館は、
コロナ禍において団体客が取りづらい状況が続く中で、
多くの旅館は今までの1泊2食のモデルだけに頼らず、
状況において変化していかなければ、
この先、生き残っていけない。
日本を代表する老舗旅館「和多屋別荘」ですら、
過去に囚われず日々様々な施策で変化をしているが、
すぐには新規旅行客がなかなか取れない。
中長期的なコンテンツ施策をプロデュースしていきながら、
空き客室、空き宴会場に別の事業施策が必須になってくる。
和多屋別荘とはここを軸に協業をしている。

特に弊社がハウスエージェンシーとして参画させていただくことで、
マーケティング、プロモーションを担わさせていただき、
旅館全体の底上げ、コンテンツ作りを手伝わさせていただくことで、
宣伝PRを含めてかなり密なコミュニケーションが生まれている。

空いているスペースの利活用をすることにおいては、
弊社の一角にシェアオフィスを併設しているので、
そこで働くメリットを出しワーカーを会員化している。
そして和多屋別荘の客室を弊社が独占で転貸借させていただき、
立地いただく企業様へサブリースをさせていただいている。
さらに地域はデジタル化が遅れている部分があるので、
補助金などをうまく活用いただいてWEBサイトを促進したり、
地域事業者の販路拡大の事業や、
県や市などのPRのお手伝いをさせていただくことで収益化をしている。
ここをどうスピード感を持って作り上げるかが、
民間企業としてはとても重要な事。

立ち上げ当初の初期投資のリスクや、
人材採用、育成のコストは県庁、市からの補助金を活用することで、
最小限のリスクにとどめ中長期的に展開していく。

地域に企業を立地することには、
自治体はとても柔軟に対応いただけるし、
とても前向きな助成金が多くある。
ただし企業の立地をするには自治体も苦労している所が多い。
補助金が豊かで雇用も安いだけでは、
なかなか立地までいたらない。
そもそも補助金はその名の如く補助するお金であり、
地域におけるスタッフの賃金を上げていかないと、
本当の地域活性にならない。
優秀なスタッフが多く存在しているのに、
都心との給与格差を生むこと自体が間違っていると思う。

事業をどう作り上げ、
どういった人材を地域で採用し育て、
会社全体でどのような方向性に向かっていくのか、
持続可能なサテライトオフィスであるべくことを、
作り上げていく必要がある。

弊社の立地を活動の切り口にしていくことが、
結果的に温泉街である嬉野温泉の知名度アップにつながり、
さらに旅館自体のビジネスモデルを作り上げるの補助に繋がっている。

新しく関係人口を増やす施策につながっていると言える。
当然交流人口の増加にもつながるし、
定住人口を増やすきっかけになるような、
より深い関係人口を作り上げることが地域活性の根本を作っていくと思う。

ワーケーションを作る上で、
その地域の良さだけを売りにしても、
旅行の概念に限りなく近い施策と変わらない。
交流人口増加にはなるかもしれないが、
深い関係人口にはなりづらい。
日本全国素晴らしい場所はとてもたくさんある中で、
どうやって地域の差別化し、
そこに行く理由、そこで過ごす理由、
そして働く理由の本質がないと本当の関係人口にはならない。

ワーク＋バケーションから広がっていった、
ワーケーションという言葉の定義自体が、
色々な地域で形を変えて、
コンセプトを持って広がって行くと良いと思う。
答えはたくさんあったほうがいい。

そして旅行業においては1泊2食の当たり前とされていた商品モデルを、
客室の固定収益化やそれに関係する人の7泊8日、
それこそ年間29泊30日の宿泊の新しい概念を作り出せると思う。
この“嬉野モデル“を佐賀県の代表モデルとして、
全国に知っていただければと思う。