Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2018

2018 Letter to Shareholders

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ。

この20年の間に、奇妙で驚くべきことが起こっています。この数字を見てみましょう。

1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51%
2016 54%
2017 56%
2018 58%

パーセンテージは、アマゾンで販売される物理的な総商品の売上のうち、アマゾンリテール自身のファーストパーティによる売上と比較して、独立したサードパーティの販売者（主に中小企業）が占める割合を示しています。サードパーティの売上は、全体の3％から58％まで伸びています。誤解を恐れずに言えば

サードパーティの販売者は、私たちのファーストパーティのお尻を蹴っているのです。悪い意味で。

なぜなら、当社のファーストパーティビジネスは、1999年の16億ドルから昨年の1,170億ドルへと劇的に成長したからです。この期間のファーストパーティビジネスの年複利成長率は25％です。しかし、同じ期間にサードパーティの売上は1億ドルから1,600億ドルに成長しており、これは年複利成長率で52%になります。外部のベンチマークとして、同時期のeBayの商品総売上高は、28億ドルから950億ドルへと、複利で20％成長しています。

なぜ独立系販売者は、eBayよりもAmazonでの販売の方がうまくいったのか。また、なぜ独立した販売者は、アマゾン自身の高度に組織化されたファーストパーティの販売組織よりもはるかに速く成長できたのでしょうか？答えは1つではありませんが、非常に重要な部分がわかっています。

それは、独立した販売者がファーストパーティのビジネスに対抗できるように、私たちが想像し構築できる最高の販売ツールに投資し、提供したことです。販売者の在庫管理、決済処理、出荷追跡、レポート作成、国境を越えた販売を支援するツールなど、そのようなツールは数多くあり、私たちは毎年、さらに多くのツールを開発しています。中でも重要なのは、フルフィルメント by Amazonとプライム会員プログラムです。この2つのプログラムを組み合わせることで、独立した販売者から商品を購入する際のカスタマーエクスペリエンスを大幅に向上させることができました。今ではすっかり定着したこの2つのプログラムですが、私たちが立ち上げた当時、この2つのプログラムがどれほど斬新なものだったかを、多くの人が理解することは難しいでしょう。この2つのプログラムへの投資は、大きな経済的リスクと社内での議論を経て行われました。さまざまなアイデアや反復を試しながら、時間をかけて大きな投資を続けなければなりませんでした。これらのプログラムが最終的にどのようなものになるのか、また成功するかどうかを確実に予測することはできませんでしたが、直感と心で突き進み、楽観的な気持ちで育てることができました。

直感、好奇心、そして迷いの力

私たちは、Amazonの設立当初から、好奇心旺盛で探求心のある人たち、つまりビルダーの文化を作りたいと考えていました。彼らは発明が好きです。彼らは専門家であっても、初心者のような新鮮な気持ちを持っています。彼らは、私たちがやっているやり方は、今のやり方に過ぎないと考えています。ビルダーのメンタリティは、成功は反復によってもたらされるという謙虚な信念を持って、解決の難しい大きなチャンスにアプローチするのに役立ちます。彼らは、成功への道が一筋縄ではいかないことを知っています。

ビジネスでは、自分がどこに向かっているのかがわかる場合があります（実際にはよくあります）。計画を立てて実行する。対照的に、ビジネスでの放浪は効率的ではありません......しかし、ランダムでもありません。直感、直感、直観、好奇心、そして、お客様にとっての賞は十分に大きく、そこにたどり着くためには少々混乱していても余計なことをする価値があるという深い信念に導かれています。迷いは、効率性とのバランスをとるのに不可欠な要素です。その両方が必要なのです。飛び抜けた発見、つまり「非線形」な発見には、放浪が必要になる可能性が高いのです。

AWSの何百万人ものお客様は、スタートアップから大企業、政府機関、非営利団体など多岐にわたっており、それぞれがエンドユーザーのためにより良いソリューションを構築しようとしています。私たちは、これらの組織が何を求めているのか、そしてその中にいる人々（開発者、開発マネージャー、運用マネージャー、CIO、最高デジタル責任者、最高情報セキュリティ責任者など）が何を求めているのかについて、多くの時間をかけて考えています。- AWSで構築しているものの多くは、そのような組織が望んでいるものです。

AWSでは、お客様の声に耳を傾けながら製品を開発しています。お客様が何を求めているのかを尋ね、その答えに注意深く耳を傾け、それを思慮深くかつ迅速に提供するためのプランを考えることが重要です（ビジネスではスピードが重要です！）。このような顧客志向の姿勢がなければ、ビジネスは成功しません。しかし、それだけでは十分ではありません。最大の針を動かすのは、お客様が求めていることを知らないものです。私たちはお客様に代わって発明しなければなりません。私たちは、自分の中にある可能性への想像力を駆使しなければなりません。

AWS自体が、全体としてその例です。誰もAWSを求めていませんでした。誰も。実際には、世界はAWSのような製品を求める準備ができていて、飢えていたのですが、それに気づかなかったのです。私たちは直感を頼りに、好奇心に従って、必要な財政的リスクを取り、構築を始めましたが、その過程で何度も作り直し、実験し、繰り返しました。

AWSでも、同じパターンが何度も繰り返されています。例えば、私たちはDynamoDBを開発しました。DynamoDBは、高いスケーラビリティと低いレイテンシーを備えたキーバリューデータベースで、現在では何千ものAWSのお客様に利用されています。また、お客様の声に耳を傾けていると、企業が商用データベースの選択肢に制約を感じていることや、何十年もの間、データベースプロバイダーに不満を抱いていることがよくわかりました。私たちは数年をかけて、独自のデータベースエンジン「Amazon Aurora」を構築しました。完全に管理されたMySQLおよびPostgreSQL互換のサービスで、商用エンジンと同等以上の耐久性と可用性を備えていますが、コストは10分の1でした。これが成功したとき、私たちは驚きませんでした。

しかし、特殊なワークロードのための特殊なデータベースについても楽観視しています。過去20～30年間、企業はほとんどのワークロードをリレーショナルデータベースで運用してきました。開発者の間ではリレーショナルデータベースに広く親しまれていたため、理想的ではない場合でも、この技術が使われていました。理想的ではないといっても、データセットのサイズは十分に小さく、許容できるクエリのレイテンシも十分に長かったため、なんとかなりました。しかし今日、多くのアプリケーションがテラバイトやペタバイトといった非常に大きなデータを保存しています。そして、アプリケーションに求められる要件も変化しています。最新のアプリケーションでは、低レイテンシー、リアルタイム処理、1秒間に数百万件のリクエストを処理する能力などが求められています。DynamoDBのようなキーバリューストアだけでなく、Amazon ElastiCacheのようなインメモリーデータベース、Amazon Timestreamのような時系列データベース、Amazon Quantum Ledger Databaseのような元帳ソリューションなど、適材適所のツールを使うことで、コストを削減し、製品の市場投入を早めることができます。

私たちは、企業が機械学習を活用するための支援にも力を入れています。他の重要な進歩と同様に、初期に社内で開発した機械学習ツールのいくつかを外部化しようとしたときには失敗に終わりました。実験、反復、改良、そしてお客様からの貴重なご意見など、何年にもわたって試行錯誤を繰り返した結果、わずか1年半前に発売されたSageMakerにたどり着きました。SageMakerは、機械学習プロセスの各ステップから、重い作業、複雑さ、推測を取り除き、AIを民主化します。現在、何千ものお客様がSageMakerを使ってAWS上で機械学習モデルを構築しています。私たちは、新しい強化学習の機能を追加するなど、サービスの強化を続けています。強化学習は、学習曲線が険しく、多くの可動部品があるため、これまでは資金力と技術力のある組織以外には手が届かないものでした。このようなことは、好奇心旺盛な文化と、お客様のためにまったく新しいことに挑戦する意欲がなければ実現しません。AWSは現在、年間300億ドル規模のビジネスとなり、急速に成長しています。

不可能を想像する

アマゾンは現在、世界の小売業ではまだ小さな存在です。小売市場における当社の割合は一桁台前半ですが、当社が事業を展開しているすべての国にはより大きな小売企業があります。それは、小売業の約90％がオフラインの実店舗で行われていることが大きな理由です。私たちは長年にわたり、実店舗でお客様にサービスを提供する方法を検討してきましたが、まずはその環境でお客様に本当に喜んでいただけるものを開発する必要があると考えました。Amazon Goには明確なビジョンがありました。実店舗での一番の問題であるレジの行列をなくすこと。誰でも行列に並ぶのは好きではありません。そうではなく、店内に入って、欲しいものを手に取って帰ることができる店を想像しました。

そこにたどり着くのは大変でした。技術的にも難しい。世界中の何百人ものスマートで献身的なコンピューターサイエンティストやエンジニアの努力が必要でした。独自のカメラや棚を設計・製造し、何百台ものカメラを連携させて画像をつなぎ合わせる機能など、新しいコンピュータビジョンのアルゴリズムを開発しなければなりませんでした。そして、この技術が非常にうまく機能して、単に背景に隠れて見えなくなるような方法で行わなければなりませんでした。その甲斐あって、Amazon Goでの買い物を "魔法のようだ "と表現するお客さまの反応を得ることができました。現在、シカゴ、サンフランシスコ、シアトルに10店舗を展開しており、今後の展開が楽しみです。

失敗もスケールアップする必要がある

会社が成長すると、失敗した実験の規模も含めて、すべてがスケールアップする必要があります。失敗の規模が大きくならなければ、実際に針を動かすことができる規模の発明をすることはできません。アマゾンでは、数十億円規模の失敗をすることがあれば、当社の規模に見合った実験を行うことができます。もちろん、そのような実験を軽々しく行うつもりはありません。もちろん、このような実験を軽率に行うことはありません。良い賭けになるように努力しますが、良い賭けのすべてが最終的に報われるわけではありません。このような大規模なリスクテイクは、大企業としてお客様や社会に提供できるサービスの一部です。しかし、株主の皆様にとっては、一度の大きな勝利が、多くの敗者のコストを補ってくれるということです。

Fire PhoneとEchoの開発はほぼ同時期に始まった。Fire phoneは失敗に終わりましたが、私たちは（開発者と同様に）学んだことを活かして、EchoとAlexaの開発を加速させることができました。EchoとAlexaのビジョンは、スタートレックのコンピューターからヒントを得ています。また、このアイデアは、私たちが何年もかけて構築し、探求してきた機械学習とクラウドという2つの分野にも由来しています。アマゾンの初期段階から、機械学習は製品のレコメンデーションに不可欠な要素であり、AWSはクラウドの機能を最前列で提供してくれました。長年の開発期間を経て、2014年にデビューしたEchoは、AWSクラウドに住むAlexaを搭載していました。

お客様は誰もEchoを求めていませんでした。これは間違いなく私たちが迷走していたのです。市場調査は役に立たない。もし2013年にお客様のところに行って、"キッチンにプリングルズの缶くらいの大きさで、話しかけたり質問したりできて、照明をつけたり音楽を流したりもできる、黒い常時接続のシリンダーが欲しいですか？"と言ったとしたら。きっとお客様は不思議そうな顔をして、"No, thank you "と言ったことでしょう。

その初代Echo以来、お客様は1億台以上のAlexa対応機器を購入されています。昨年、私たちはAlexaがリクエストを理解して質問に答える能力を20％以上向上させるとともに、何十億もの事実を追加して、これまで以上にAlexaの知識を増やしました。開発者はAlexaスキルの数を8万以上に倍増させ、お客様は2017年と比較して2018年は数百億回もAlexaに話しかけました。Alexaを内蔵したデバイスの数は、2018年に2倍以上に増えました。現在、ヘッドフォンやPCから自動車やスマートホーム機器まで、150種類以上の製品がAlexaを内蔵しています。これからもずっと増えていきます

締めくくりの前に最後に一言。20年以上前に最初の株主レターで述べたように、私たちが重視しているのは、オーナーのように考えることができる多才で優秀な社員を雇用し、維持することです。そのためには従業員への投資が必要ですが、アマゾンでは他の多くのことと同様に、分析だけでなく、直感や心を使って進むべき道を見つけています。

昨年、私たちは全米のフルタイム、パートタイム、派遣社員、季節従業員の最低賃金を時給15ドルに引き上げました。この賃上げにより、25万人以上のアマゾン社員と、昨年の年末年始に全国のアマゾンで働いた10万人以上の季節従業員が恩恵を受けました。私たちは、従業員に投資することで、このことが私たちのビジネスに利益をもたらすと強く信じています。しかし、それが今回の決定を後押ししたわけではありません。私たちは常に競争力のある賃金を提供してきました。しかし、私たちは、競争力を超えた賃金を提供するために、リードする時が来たと判断しました。それが正しいことだと思ったからです。

今日、私は小売業のトップ企業（皆さんご存知ですよね！）に、私たちの従業員の福利厚生と15ドルの最低賃金に匹敵するものを提供するよう挑戦します。挑戦してください。もっと言えば、16ドルにして、私たちに挑戦状を返してください。このような競争は、誰にとっても有益なものです。

私たちが従業員のために導入したその他のプログラムの多くは、頭だけでなく心からのものです。以前にもご紹介したキャリア・チョイス・プログラムでは、アマゾンを離れても需要のある職業に就けるよう、対象分野のサーティフィケートやディプロマを取得するための学費を最大95％まで負担します。現在、16,000人以上の従業員がこのプログラムを利用しており、その数は増え続けています。同様に、キャリアスキルプログラムでは、履歴書の書き方、効果的なコミュニケーションの取り方、コンピューターの基本など、仕事をする上で重要なスキルを時給制の従業員に教えています。昨年10月には、これらの取り組みを継続するため、「アメリカの労働者に対する大統領の誓約」に署名し、革新的なトレーニングプログラムを通じて5万人の米国内の従業員のスキルアップを図ることを発表しました。

私たちの投資は、現在の従業員、あるいは現在に限ったものではありません。明日の労働力を育成するために、先日発表したAmazon Future Engineerプログラムを含め、5,000万ドルの誓約をしています。これは、全米の小中高生および大学生を対象としたSTEMおよびCS教育を支援するもので、特に女子や少数民族がこれらの職業に就く機会を増やすことに重点を置いています。また、私たちは退役軍人の素晴らしい才能を活用し続けています。2021年までに25,000人の退役軍人および軍人の配偶者を雇用するという公約の達成に向けて、順調に進んでいます。また、Amazon Technical Veterans Apprenticeshipプログラムを通じて、クラウドコンピューティングなどの分野で退役軍人に実地訓練を提供しています。

私たちにサービスを提供することを許していただきながら、常により良いサービスを提供することに挑戦してくださっているお客様、継続的なご支援をいただいている株主の皆様、そしてハードワークとパイオニア精神を持って働いている世界中の従業員の皆様に、心から感謝いたします。アマゾンの全チームは、お客様の声に耳を傾け、お客様のために行動しています。

いつものように、1997年のオリジナルレターのコピーを添付します。この手紙は、今も変わらず "Day 1 "です。

Sincerely,

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

To our shareowners:

Something strange and remarkable has happened over the last 20 years. Take a look at these numbers:

1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51%
2016 54%
2017 56%
2018 58%

The percentages represent the share of physical gross merchandise sales sold on Amazon by independent third-party sellers – mostly small- and medium-sized businesses – as opposed to Amazon retail’s own first party sales. Third-party sales have grown from 3% of the total to 58%. To put it bluntly:

Third-party sellers are kicking our first party butt. Badly.

And it’s a high bar too because our first-party business has grown dramatically over that period, from $1.6 billion in 1999 to $117 billion this past year. The compound annual growth rate for our first-party business in that time period is 25%. But in that same time, third-party sales have grown from $0.1 billion to $160 billion – a compound annual growth rate of 52%. To provide an external benchmark, eBay’s gross merchandise sales in that period have grown at a compound rate of 20%, from $2.8 billion to $95 billion.

Why did independent sellers do so much better selling on Amazon than they did on eBay? And why were independent sellers able to grow so much faster than Amazon’s own highly organized first-party sales organization? There isn’t one answer, but we do know one extremely important part of the answer:

We helped independent sellers compete against our first-party business by investing in and offering them the very best selling tools we could imagine and build. There are many such tools, including tools that help sellers manage inventory, process payments, track shipments, create reports, and sell across borders – and we’re inventing more every year. But of great importance are Fulfillment by Amazon and the Prime membership program. In combination, these two programs meaningfully improved the customer experience of buying from independent sellers. With the success of these two programs now so well established, it’s difficult for most people to fully appreciate today just how radical those two offerings were at the time we launched them. We invested in both of these programs at significant financial risk and after much internal debate. We had to continue investing significantly over time as we experimented with different ideas and iterations. We could not foresee with certainty what those programs would eventually look like, let alone whether they would succeed, but they were pushed forward with intuition and heart, and nourished with optimism.

Intuition, curiosity, and the power of wandering

From very early on in Amazon’s life, we knew we wanted to create a culture of builders – people who are curious, explorers. They like to invent. Even when they’re experts, they are “fresh” with a beginner’s mind. They see the way we do things as just the way we do things now. A builder’s mentality helps us approach big, hard-to-solve opportunities with a humble conviction that success can come through iteration: invent, launch, reinvent, relaunch, start over, rinse, repeat, again and again. They know the path to success is anything but straight.

Sometimes (often actually) in business, you do know where you’re going, and when you do, you can be efficient. Put in place a plan and execute. In contrast, wandering in business is not efficient … but it’s also not random. It’s guided – by hunch, gut, intuition, curiosity, and powered by a deep conviction that the prize for customers is big enough that it’s worth being a little messy and tangential to find our way there. Wandering is an essential counter-balance to efficiency. You need to employ both. The outsized discoveries – the “non-linear” ones – are highly likely to require wandering.

AWS’s millions of customers range from startups to large enterprises, government entities to nonprofits, each looking to build better solutions for their end users. We spend a lot of time thinking about what those organizations want and what the people inside them – developers, dev managers, ops managers, CIOs, chief digital officers, chief information security officers, etc. – want.

Much of what we build at AWS is based on listening to customers. It’s critical to ask customers what they want, listen carefully to their answers, and figure out a plan to provide it thoughtfully and quickly (speed matters in business!). No business could thrive without that kind of customer obsession. But it’s also not enough. The biggest needle movers will be things that customers don’t know to ask for. We must invent on their behalf. We have to tap into our own inner imagination about what’s possible.

AWS itself – as a whole – is an example. No one asked for AWS. No one. Turns out the world was in fact ready and hungry for an offering like AWS but didn’t know it. We had a hunch, followed our curiosity, took the necessary financial risks, and began building – reworking, experimenting, and iterating countless times as we proceeded.

Within AWS, that same pattern has recurred many times. For example, we invented DynamoDB, a highly scalable, low latency key-value database now used by thousands of AWS customers. And on the listening carefully-to-customers side, we heard loudly that companies felt constrained by their commercial database options and had been unhappy with their database providers for decades – these offerings are expensive, proprietary, have high-lock-in and punitive licensing terms. We spent several years building our own database engine, Amazon Aurora, a fully-managed MySQL and PostgreSQL-compatible service with the same or better durability and availability as the commercial engines, but at one-tenth of the cost. We were not surprised when this worked.

But we’re also optimistic about specialized databases for specialized workloads. Over the past 20 to 30 years, companies ran most of their workloads using relational databases. The broad familiarity with relational databases among developers made this technology the go-to even when it wasn’t ideal. Though sub-optimal, the data set sizes were often small enough and the acceptable query latencies long enough that you could make it work. But today, many applications are storing very large amounts of data – terabytes and petabytes. And the requirements for apps have changed. Modern applications are driving the need for low latencies, real-time processing, and the ability to process millions of requests per second. It’s not just key-value stores like DynamoDB, but also in-memory databases like Amazon ElastiCache, time series databases like Amazon Timestream, and ledger solutions like Amazon Quantum Ledger Database – the right tool for the right job saves money and gets your product to market faster.

We’re also plunging into helping companies harness Machine Learning. We’ve been working on this for a long time, and, as with other important advances, our initial attempts to externalize some of our early internal Machine Learning tools were failures. It took years of wandering – experimentation, iteration, and refinement, as well as valuable insights from our customers – to enable us to find SageMaker, which launched just 18 months ago. SageMaker removes the heavy lifting, complexity, and guesswork from each step of the machine learning process – democratizing AI. Today, thousands of customers are building machine learning models on top of AWS with SageMaker. We continue to enhance the service, including by adding new reinforcement learning capabilities. Reinforcement learning has a steep learning curve and many moving parts, which has largely put it out of reach of all but the most well-funded and technical organizations, until now. None of this would be possible without a culture of curiosity and a willingness to try totally new things on behalf of customers. And customers are responding to our customer-centric wandering and listening – AWS is now a $30 billion annual run rate business and growing fast.

Imagining the impossible

Amazon today remains a small player in global retail. We represent a low single-digit percentage of the retail market, and there are much larger retailers in every country where we operate. And that’s largely because nearly 90% of retail remains offline, in brick and mortar stores. For many years, we considered how we might serve customers in physical stores, but felt we needed first to invent something that would really delight customers in that environment. With Amazon Go, we had a clear vision. Get rid of the worst thing about physical retail: checkout lines. No one likes to wait in line. Instead, we imagined a store where you could walk in, pick up what you wanted, and leave.

Getting there was hard. Technically hard. It required the efforts of hundreds of smart, dedicated computer scientists and engineers around the world. We had to design and build our own proprietary cameras and shelves and invent new computer vision algorithms, including the ability to stitch together imagery from hundreds of cooperating cameras. And we had to do it in a way where the technology worked so well that it simply receded into the background, invisible. The reward has been the response from customers, who’ve described the experience of shopping at Amazon Go as “magical.” We now have 10 stores in Chicago, San Francisco, and Seattle, and are excited about the future.

Failure needs to scale too

As a company grows, everything needs to scale, including the size of your failed experiments. If the size of your failures isn’t growing, you’re not going to be inventing at a size that can actually move the needle. Amazon will be experimenting at the right scale for a company of our size if we occasionally have multibillion-dollar failures. Of course, we won’t undertake such experiments cavalierly. We will work hard to make them good bets, but not all good bets will ultimately pay out. This kind of large-scale risk taking is part of the service we as a large company can provide to our customers and to society. The good news for shareowners is that a single big winning bet can more than cover the cost of many losers.

Development of the Fire phone and Echo was started around the same time. While the Fire phone was a failure, we were able to take our learnings (as well as the developers) and accelerate our efforts building Echo and Alexa. The vision for Echo and Alexa was inspired by the Star Trek computer. The idea also had origins in two other arenas where we’d been building and wandering for years: machine learning and the cloud. From Amazon’s early days, machine learning was an essential part of our product recommendations, and AWS gave us a front row seat to the capabilities of the cloud. After many years of development, Echo debuted in 2014, powered by Alexa, who lives in the AWS cloud.

No customer was asking for Echo. This was definitely us wandering. Market research doesn’t help. If you had gone to a customer in 2013 and said “Would you like a black, always-on cylinder in your kitchen about the size of a Pringles can that you can talk to and ask questions, that also turns on your lights and plays music?” I guarantee you they’d have looked at you strangely and said “No, thank you.”

Since that first-generation Echo, customers have purchased more than 100 million Alexa-enabled devices. Last year, we improved Alexa’s ability to understand requests and answer questions by more than 20%, while adding billions of facts to make Alexa more knowledgeable than ever. Developers doubled the number of Alexa skills to over 80,000, and customers spoke to Alexa tens of billions more times in 2018 compared to 2017. The number of devices with Alexa built-in more than doubled in 2018. There are now more than 150 different products available with Alexa built-in, from headphones and PCs to cars and smart home devices. Much more to come!

One last thing before closing. As I said in the first shareholder letter more than 20 years ago, our focus is on hiring and retaining versatile and talented employees who can think like owners. Achieving that requires investing in our employees, and, as with so many other things at Amazon, we use not just analysis but also intuition and heart to find our way forward.

Last year, we raised our minimum wage to $15-an-hour for all full-time, part-time, temporary, and seasonal employees across the U.S. This wage hike benefitted more than 250,000 Amazon employees, as well as over 100,000 seasonal employees who worked at Amazon sites across the country last holiday. We strongly believe that this will benefit our business as we invest in our employees. But that is not what drove the decision. We had always offered competitive wages. But we decided it was time to lead – to offer wages that went beyond competitive. We did it because it seemed like the right thing to do.

Today I challenge our top retail competitors (you know who you are!) to match our employee benefits and our $15 minimum wage. Do it! Better yet, go to $16 and throw the gauntlet back at us. It’s a kind of competition that will benefit everyone.

Many of the other programs we have introduced for our employees came as much from the heart as the head. I’ve mentioned before the Career Choice program, which pays up to 95% of tuition and fees towards a certificate or diploma in qualified fields of study, leading to in-demand careers for our associates, even if those careers take them away from Amazon. More than 16,000 employees have now taken advantage of the program, which continues to grow. Similarly, our Career Skills program trains hourly associates in critical job skills like resume writing, how to communicate effectively, and computer basics. In October of last year, in continuation of these commitments, we signed the President’s Pledge to America’s Workers and announced we will be upskilling 50,000 U.S. employees through our range of innovative training programs.

Our investments are not limited to our current employees or even to the present. To train tomorrow’s workforce, we have pledged $50 million, including through our recently announced Amazon Future Engineer program, to support STEM and CS education around the country for elementary, high school, and university students, with a particular focus on attracting more girls and minorities to these professions. We also continue to take advantage of the incredible talents of our veterans. We are well on our way to meeting our pledge to hire 25,000 veterans and military spouses by 2021. And through the Amazon Technical Veterans Apprenticeship program, we are providing veterans on-the-job training in fields like cloud computing.

A huge thank you to our customers for allowing us to serve you while always challenging us to do even better, to our shareowners for your continuing support, and to all our employees worldwide for your hard work and pioneering spirit. Teams all across Amazon are listening to customers and wandering on their behalf!

As always, I attach a copy of our original 1997 letter. It remains Day 1.

Sincerely,

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.