Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 1997

Jeff Bezos氏が書いた株主への手紙の出発点です。
今も、毎年書いていますが、毎回この1997年の手紙が引用されます。

Amazon's original 1997 letter to shareholders

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ

1997年、Amazon.comは多くの節目を迎えました。年末までに150万人以上のお客様にサービスを提供し、収益は838％増の1億4780万ドルに達し、積極的な競合他社の参入にもかかわらず、市場での主導権を拡大しました。

しかし、これはインターネットにとっての初日であり、うまくいけばAmazon.comにとっての初日でもあります。今日、オンライン・コマースはお客様のお金と貴重な時間を節約します。明日は、パーソナライゼーションによって、オンライン・コマースは発見のプロセスそのものを加速するでしょう。Amazon.comは、インターネットを利用してお客様に真の価値を創造し、そうすることで、既存の大規模市場においても永続的なフランチャイズを構築したいと考えています。

Amazon.comは、大規模な企業がオンラインの機会を追求するためのリソースを集め、オンラインでの購入に慣れていないお客様が新たな関係を築くことを受け入れている間がチャンスだと考えています。競合環境は速いペースで変化し続けています。多くの大手企業が信頼できる商品を提供し、認知度、トラフィック、売上の向上に多大なエネルギーとリソースを費やしています。当社の目標は、現在の地位を確固たるものにし、拡大するために迅速に行動することであり、同時に他の分野でのオンライン・コマースの機会を追求し始めることです。私たちがターゲットとしている大規模な市場には大きなチャンスがあると考えています。この戦略にリスクがないわけではありません。真剣な投資と、既存のフランチャイズリーダーに対する的確な実行が求められます。

大切なのは長期的な視点
当社の成功を測る基本的な指標は、長期的に創出する株主価値であると考えています。この価値は、現在の市場リーダーとしての地位を拡大し、強固なものにすることができたかどうかの直接的な結果となります。市場でのリーダーシップが強ければ強いほど、当社の経済モデルはより強力になります。市場でのリーダーシップは、より高い収益、より高い収益性、より大きな資本の流れ、そしてそれに対応するより高い投下資本利益率に直結します。

私たちの決断は、一貫してこの焦点を反映しています。私たちはまず、市場でのリーダーシップを最もよく示す指標、すなわち、顧客数と売上高の成長率、顧客が継続して当社から購入してくださる度合い、そしてブランド力を測定しています。当社は、永続的なフランチャイズの確立に向けて、顧客基盤、ブランド、インフラを拡大・活用するために積極的な投資を行ってきましたし、今後も行っていきます。

当社は長期的な視点を重視しているため、他の企業とは異なる意思決定やトレードオフの検討を行う可能性があります。そこで、当社の基本的な経営と意思決定の方法を株主の皆様と共有し、それが皆様の投資哲学と一致していることを確認していただきたいと思います。

私たちは、これからもお客様に徹底的にフォーカスしていきます。
私たちは、お客様に徹底的にフォーカスし続けます。私たちは、短期的な収益性やウォール街の短期的な反応ではなく、長期的な市場リーダーシップを考慮して投資を決定します。
私たちは、自分たちのプログラムや投資の効果を分析的に測定し、納得のいくリターンが得られないものは切り捨て、最も効果的なものへの投資を強化していきます。私たちは、成功と失敗の両方から学び続けます。
市場でのリーダーシップを獲得できる可能性が十分にあると判断した場合には、臆病ではなく大胆な投資決定を行います。このような投資は、報われるものもあれば、報われないものもありますが、いずれの場合も貴重な教訓を得ることができます。
GAAP会計の体裁を整えることと、将来のキャッシュフローの現在価値を最大化することのどちらかを選ばなければならない場合、私たちはキャッシュフローを選びます。
大胆な選択をする際には、（競争圧力が許す限り）戦略的思考プロセスを皆様と共有し、私たちが合理的な長期的リーダーシップ投資を行っているかどうかを皆様ご自身で評価していただきます。
私たちは、賢明な支出を行い、無駄のない文化を維持するために努力します。私たちは、特に純損失を出している事業において、コスト意識の高い文化を継続的に強化することの重要性を理解しています。
私たちは、成長への注力と、長期的な収益性および資本管理の重視とのバランスをとります。現段階では、当社のビジネスモデルの可能性を実現するためには規模が重要であると考え、成長を優先することにしました。
当社は、多才で優秀な従業員の雇用と維持に引き続き注力し、彼らの報酬を現金ではなくストックオプションに重きを置いていきます。当社の成功は、やる気のある従業員を引きつけ、維持できるかどうかに大きく影響されると考えています。従業員一人ひとりがオーナーのように考え、実際にオーナーにならなければなりません。
上記の投資哲学が「正しい」と主張するほど大胆ではありませんが、これが私たちの投資哲学であり、私たちがこれまでに取ってきた、そしてこれからも取り続けるアプローチを明確にしておかなければなりません。

これを踏まえて、私たちのビジネスの焦点、1997年の進捗状況、および今後の見通しについて説明したいと思います。

お客様へのこだわり
私たちは当初から、お客様に魅力的な価値を提供することに注力してきました。私たちは、ウェブは昔も今も「World Wide Wait」であると認識していました。そこで私たちは、他では手に入らないものをお客様に提供しようと考え、本の提供を始めました。実店舗では考えられないほどの品揃え（今ではサッカー場6面分の広さがあります）を、365日24時間営業の店舗で、便利で検索しやすく、見やすい形で提供しました。私たちはショッピング体験の向上にこだわり続け、1997年には店舗を大幅に拡張しました。現在では、ギフトサーティフィケート、1-ClickSMショッピング、レビュー、コンテンツ、閲覧方法、レコメンデーション機能などを大幅に増やしています。また、価格も大幅に下げ、顧客価値をさらに高めました。口コミは最も強力な顧客獲得ツールであることに変わりはなく、お客様が私たちを信頼してくださっていることに感謝しています。リピート購入と口コミが相まって、Amazon.comはオンライン書籍販売のマーケットリーダーとなった。

1997年、Amazon.comは多くの面で飛躍的に成長した。

売上高は、1996年の1,570万ドルから1億4,780万ドルへと、838％の伸びを記録しました。
売上高は1996年の1,570万ドルから1億4,780万ドルへと838％増加し、累積顧客数は18万人から151万人へと738％増加した。
リピーターからの注文の割合は、1996年第4四半期の46％以上から1997年同期には58％以上に増加しました。
Media Metrix社の調査によると、視聴者へのリーチという点では、当社のウェブサイトは90位から20位以内に入っています。
また、America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home、Prodigyなど、多くの重要な戦略的パートナーと長期的な関係を築くことができました。
インフラストラクチャー
1997年には、トラフィック、売上、サービスレベルの大幅な増加に対応するため、ビジネスインフラの拡充に努めました。

Amazon.comの社員数は158人から614人に増え、経営陣も大幅に強化されました。
配送センターの容量は、シアトルの施設を70％拡張し、11月にはデラウェア州に第2の配送センターを開設するなど、5万平方フィートから28万5千平方フィートに拡大しました。
年末には在庫が20万タイトル以上に増加し、お客様への供給力を向上させることができました。
1997年5月の新規株式公開と7500万ドルの融資により、年末の現金および投資残高は1億2500万ドルとなり、戦略的に大きな柔軟性を持つことができました。
従業員
この1年間の成功は、才能があり、賢く、勤勉なグループの賜物であり、私はこのチームの一員であることに大きな誇りを感じています。私はこのチームの一員であることを大変誇りに思っています。雇用に対するアプローチで高い水準を設定することは、これまでも、そしてこれからも、Amazon.comの成功にとって最も重要な要素です。

ここで働くのは簡単ではありませんが（面接の際、私は「長く働くことも、一生懸命働くことも、賢く働くこともできるが、Amazon.comでは3つのうち2つを選ぶことはできない」と伝えています）、私たちは重要なもの、お客様にとって重要なもの、私たち全員が孫に語れるようなものを作るために働いています。このようなことは簡単にできるものではありません。彼らの犠牲と情熱がAmazon.comを作り上げているのですから。

1998年の目標
私たちは、インターネットでの商取引やマーチャンダイジングを通じて、お客様に新しい価値を提供する方法を学んでいる初期段階にあります。私たちの目標は、当社のブランドと顧客基盤を強化し、拡大し続けることです。そのためには、お客様の利便性や品揃え、サービスを向上させるためのシステムやインフラに継続的に投資し、成長を図っていく必要があります。当社は、提供する製品に音楽を加えることを計画していますが、時間の経過とともに、他の製品も賢明な投資になると考えています。また、海外のお客様へのサービスを向上させるためには、配送時間の短縮やお客様のニーズに合わせたサービスの提供など、大きなチャンスがあると考えています。確かに、私たちにとっての大きな課題は、ビジネスを拡大するための新しい方法を見つけることではなく、投資の優先順位を決めることです。

Amazon.comが設立された当時と比べて、私たちはオンライン商取引について膨大な知識を持っていますが、まだまだ学ぶべきことはたくさんあります。私たちは楽観的ですが、警戒心と危機感を持ち続けなければなりません。Amazon.comの長期ビジョンを実現するために私たちが直面する課題やハードルはいくつもあります。攻撃的で有能で資金力のある競合他社、大きな成長の課題と実行リスク、製品や地域の拡大のリスク、拡大する市場機会に対応するための大規模な継続投資の必要性などです。しかし、かねてより申し上げているように、オンラインブック販売やオンラインコマースは非常に大きな市場であり、多くの企業が大きな利益を得ることができると考えています。私たちは、自分たちがしてきたことに満足していますし、これからしていきたいことにも興奮しています。

1997年は本当に素晴らしい年でした。私たちアマゾン・ドット・コムは、ビジネスと信頼を提供してくださったお客様、一生懸命働いてくれた社員同士、そしてご支援とご声援をいただいた株主の皆様に感謝しています。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.

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原文です。

To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It’s All About the Long Term
We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

We will continue to focus relentlessly on our customers.
We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.
We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.
We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.
When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.
We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.
We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.
We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.
We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.
We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.

With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers
From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy-to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-ClickSM shopping, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997:

Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase.
Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.
The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.
In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.
We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.
Infrastructure
During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels:

Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.
Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.
Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.
Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.
Our Employees
The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.

It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998
We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.