Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2012

機械翻訳したものです。

＊＊＊＊＊＊＊＊

株主の皆様へ。

このレターをいつも読んでくださっている方はご存知だと思いますが、アマゾンでの私たちのエネルギーは、競合他社に勝つための熱意ではなく、お客様に感動を与えたいという気持ちから来ています。私たちは、どちらのアプローチがビジネスの成功を最大化する可能性が高いかについて見解を持っていません。どちらにも長所と短所があり、競合他社に焦点を当てて大成功を収めている企業の例もたくさんあります。競合他社に注意を払い、彼らから刺激を受ける努力はしていますが、現時点ではお客様中心のやり方が当社の文化を定義する要素となっていることは事実です。

お客さまを中心に考えることの利点は、少し微妙かもしれませんが、ある種の積極性を助けることです。私たちが最高の状態にあるときは、外部からの圧力を待つことはありません。必要に迫られる前に、社内でサービスを改善し、メリットや機能を追加していくのです。必要に迫られる前に、価格を下げ、お客様にとっての価値を高めます。私たちは、必要とされる前に発明します。これらの投資は、競争への反応ではなく、顧客志向に基づいて行われます。このようなアプローチは、お客様からの信頼を高め、お客様の体験を飛躍的に向上させるものであると考えています。

ありがとうございます。アマゾンのトップページに掲載されているホワイトペーパーを見るたびに、自分が思っていた以上にお得な情報が得られることを実感します。私は配送のためにプライムに登録したのに、今では映画やテレビ、本を手に入れています。あなたはどんどん追加していくけど、料金は高くない。だから、追加してくれて本当にありがとう。" プライムの商品数は1,500万点を超え、2005年のサービス開始から15倍に増加しました。Prime Instant Videoのラインナップは、わずか1年で3倍に増え、38,000本以上の映画やTVエピソードを提供しています。また、Kindleオーナーズ ライブラリーも3倍以上の30万冊以上に増え、その中には数百万ドルを投じてハリーポッターの全シリーズが含まれています。これらの改善は、Primeで「やらなければならなかった」わけではありません。積極的に行ったのです。これに関連して、複数年にわたる大規模な投資が、フルフィルメント by Amazonです。FBAは、サードパーティの販売者に、当社のフルフィルメントセンターネットワークに自社の在庫を並べて保管するオプションを提供するものです。販売者のお客様にとっては、商品がプライム特典の対象となり、販売促進につながるだけでなく、消費者にとってもプライム特典の対象となるため、大きな変化となっています。

私たちは、当社の基準に満たないカスタマーエクスペリエンスを提供した場合には、自動化されたシステムを構築し、そのシステムが積極的にお客様に返金を行います。最近、ある業界関係者が当社から自動送信されたメールには、「Amazonビデオ・オン・デマンドで以下のレンタル作品をご覧になった際、ビデオの再生がうまくいかなかったことがわかりました。カサブランカ」。ご迷惑をおかけして申し訳ありませんが、以下の金額を返金させていただきます。$2.99. またすぐにお会いできることを願っております。" 積極的な返金に驚いた彼は、結局その体験を記事にした。Amazonは「ビデオの再生がうまくいかないことに気づいた」と言っていたが、それを理由に返金することにしたのか？ワオ...お客様を第一に考えているということだ。

アマゾンで何かを予約すると、あなたの注文時間から発売日当日の終わりまでの間に、私たちが提示する最低価格を保証します。"予約価格保護のため、クレジットカードに5ドル返金するという通知が届きました。. . なんて素晴らしいビジネスのやり方なんだ 公正で誠実な取引に感謝します。" ほとんどのお客様は忙しくて、予約注文後に商品の価格を監視することができません。私たちのポリシーは、お客様が私たちに連絡して返金を要求することです。積極的に行うことで、私たちにとってはコストがかかりますが、驚きと喜び、そして信頼を得ることができます。

また、私たちにはお客様である著者の方がいらっしゃいます。アマゾン出版は、著者への印税の支払いを60日後に毎月行うことを発表しました。業界の標準は年2回で、これまでもそれが標準でした。しかし、顧客である著者にインタビューすると、支払いの頻度が低いことが大きな不満となっています。もし自分が年に2回支払われるとしたら、どう思うか想像してみてください。半年に1回以上の支払いを求める競争上のプレッシャーはありませんが、私たちは積極的にそうしています。ところで、調査は大変でしたが、苦労してやり遂げました。最近、フロリダのビーチでたくさんのKindleが使われているのを見たので、ご報告します。Kindleには5つの世代がありますが、初代を除くすべての世代が使われているのを見たと思います。私たちのビジネスアプローチは、プレミアムなハードウェアを、ほぼ損益分岐点を超えた価格で販売することです。買ってもらうのではなく、使ってもらって儲けたい。この方がお客様との関係が良好になると考えています。例えば、私たちはお客様がアップグレードのためのトレッドミルにいる必要はありません。私たちは、4年前のKindleをまだ使っている人を見て、とても嬉しく思うことができます。

Kindle FireのFreeTime、カスタマーサービスのAndon Cord、Amazon MP3のAutoRipなど、まだまだ話は尽きませんが、最後に、社内主導のモチベーションを高める非常にわかりやすい例をご紹介します。Amazon Web Servicesです。2012年、AWSは159の新機能・新サービスを発表しました。7年前の発売以来、AWSの価格を27回も引き下げ、エンタープライズサービスのサポートを強化し、お客様の効率化を支援する革新的なツールを開発しました。AWS Trusted Advisorは、お客様の設定を監視し、既知のベストプラクティスと比較し、パフォーマンスの向上、セキュリティの強化、コストの削減などの機会があれば、お客様に通知します。そう、私たちは、お客様が必要以上に料金を支払っていることを積極的に伝えているのです。この90日間で、お客様はTrusted Advisorを通じて数百万ドルを節約されましたが、このサービスはまだ始まったばかりです。これらの進展は、AWSがその分野のリーダーとして広く認知されているという状況の中で起きています。このような状況では、外的動機付けが失敗するのではないかと心配になるかもしれません。一方で、内発的なモチベーション、つまりお客様に「Wow」と言っていただきたいという気持ちが、イノベーションのペースを速めています。

プライム、AWS、Kindle、デジタルメディア、そしてカスタマーエクスペリエンス全般への多額の投資は、寛大すぎたり、株主に無関心であったり、営利企業であることと矛盾していると感じる人もいるでしょう。"アマゾンは、私の知る限り、投資コミュニティのメンバーが消費者のために運営している慈善団体である」と、ある外部の人は書いています。しかし、私はそうは思いません。ジャストインタイムで改良を加えようとするのは、半ば利口すぎると思います。私たちのように変化の激しい世界では、リスクを伴うものだ。もっと言えば、長期的な視点で考えることが大切だと思います。積極的にお客様に喜んでいただくことで信頼を得て、そのお客様から新しいビジネスを獲得することができます。長期的な視点に立てば、お客様と株主の利益が一致するのです。

この原稿を書いている現在、当社の最近の株式パフォーマンスは良好ですが、私たちは常に重要なポイントを自分自身に言い聞かせています。有名な投資家であるベンジャミン・グレアムの言葉を社員総会で頻繁に引用していますが、"短期的には市場は投票マシンだが、長期的には計量マシンである "と考えています。私たちは、優れたカスタマー・エクスペリエンスを祝うように、株価が10％上昇したことを祝うことはありません。そうなっても10％賢くはならないし、逆に株価が下がっても10％賢くはならないのです。私たちは重くなりたいと思っていますし、常により重い会社を作るために努力しています。

私たちの進歩や発明を誇りに思うと同時に、途中で間違いを犯すこともあるでしょう。自業自得のものもあれば、聡明で勤勉な競合他社の仕業もあります。開拓への情熱が私たちを狭い通路へと駆り立て、やむを得ず多くのものが袋小路になってしまうのです。しかし、ちょっとした幸運があれば、大通りに面した場所もいくつかあるはずです。

私と同じようにお客様を大切にし、日々の仕事でそれを証明してくれる優秀な宣教師たちが集まったこの大きなチームの一員であることを、私は信じられないほど幸運に思っています。いつものように、1997年のオリジナルレターのコピーを添付します。私たちのアプローチは変わらず、それは今でもDay 1です。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.
2013年4月

＊＊＊＊＊＊＊＊

To our shareowners:

As regular readers of this letter will know, our energy at Amazon comes from the desire to impress customers rather than the zeal to best competitors. We don’t take a view on which of these approaches is more likely to maximize business success. There are pros and cons to both and many examples of highly successful competitor-focused companies. We do work to pay attention to competitors and be inspired by them, but it is a fact that the customer-centric way is at this point a defining element of our culture.

One advantage – perhaps a somewhat subtle one – of a customer-driven focus is that it aids a certain type of proactivity. When we’re at our best, we don’t wait for external pressures. We are internally driven to improve our services, adding benefits and features, before we have to. We lower prices and increase value for customers before we have to. We invent before we have to. These investments are motivated by customer focus rather than by reaction to competition. We think this approach earns more trust with customers and drives rapid improvements in customer experience – importantly – even in those areas where we are already the leader.

Thank you. Every time I see that white paper on the front page of Amazon, I know that I’m about to get more for my money than I thought I would. I signed up for Prime for the shipping, yet now I get movies, and TV and books. You keep adding more, but not charging more. So thanks again for the additions.” We now have more than 15 million items in Prime, up 15x since we launched in 2005. Prime Instant Video selection tripled in just over a year to more than 38,000 movies and TV episodes. The Kindle Owners’ Lending Library has also more than tripled to over 300,000 books, including an investment of millions of dollars to make the entire Harry Potter series available as part of that selection. We didn’t “have to” make these improvements in Prime. We did so proactively. A related investment – a major, multi-year one – is Fulfillment by Amazon. FBA gives third-party sellers the option of warehousing their inventory alongside ours in our fulfillment center network. It has been a game changer for our seller customers because their items become eligible for Prime benefits, which drives their sales, while at the same time benefitting consumers with additional Prime selection.

We build automated systems that look for occasions when we’ve provided a customer experience that isn’t up to our standards, and those systems then proactively refund customers. One industry observer recently received an automated email from us that said, “We noticed that you experienced poor video playback while watching the following rental on Amazon Video On Demand: Casablanca. We’re sorry for the inconvenience and have issued you a refund for the following amount: $2.99. We hope to see you again soon.” Surprised by the proactive refund, he ended up writing about the experience: “Amazon ‘noticed that I experienced poor video playback…’ And they decided to give me a refund because of that? Wow…Talk about putting customers first.”

When you pre-order something from Amazon, we guarantee you the lowest price offered by us between your order time and the end of the day of the release date. “I just received notice of a $5 refund to my credit card for pre-order price protection. . . What a great way to do business! Thank you very much for your fair and honest dealings.” Most customers are too busy themselves to monitor the price of an item after they pre-order it, and our policy could be to require the customer to contact us and ask for the refund. Doing it proactively is more expensive for us, but it also surprises, delights, and earns trust.

We also have authors as customers. Amazon Publishing has just announced it will start paying authors their royalties monthly, sixty days in arrears. The industry standard is twice a year, and that has been the standard for a long time. Yet when we interview authors as customers, infrequent payment is a major dissatisfier. Imagine how you’d like it if you were paid twice a year. There isn’t competitive pressure to pay authors more than once every six months, but we’re proactively doing so. By the way – though the research was taxing, I struggled through and am happy to report that I recently saw many Kindles in use at a Florida beach. There are five generations of Kindle, and I believe I saw every generation in use except for the first. Our business approach is to sell premium hardware at roughly breakeven prices. We want to make money when people use our devices – not when people buy our devices. We think this aligns us better with customers. For example, we don’t need our customers to be on the upgrade treadmill. We can be very happy to see people still using four-year-old Kindles!

I can keep going – Kindle Fire’s FreeTime, our customer service Andon Cord, Amazon MP3’s AutoRip – but will finish up with a very clear example of internally driven motivation: Amazon Web Services. In 2012, AWS announced 159 new features and services. We’ve reduced AWS prices 27 times since launching 7 years ago, added enterprise service support enhancements, and created innovative tools to help customers be more efficient. AWS Trusted Advisor monitors customer configurations, compares them to known best practices, and then notifies customers where opportunities exist to improve performance, enhance security, or save money. Yes, we are actively telling customers they’re paying us more than they need to. In the last 90 days, customers have saved millions of dollars through Trusted Advisor, and the service is only getting started. All of this progress comes in the context of AWS being the widely recognized leader in its area – a situation where you might worry that external motivation could fail. On the other hand, internal motivation – the drive to get the customer to say “Wow” – keeps the pace of innovation fast.

Our heavy investments in Prime, AWS, Kindle, digital media, and customer experience in general strike some as too generous, shareholder indifferent, or even at odds with being a for-profit company. “Amazon, as far as I can tell, is a charitable organization being run by elements of the investment community for the benefit of consumers,” writes one outside observer. But I don’t think so. To me, trying to dole out improvements in a just- in-time fashion would be too clever by half. It would be risky in a world as fast-moving as the one we all live in. More fundamentally, I think long-term thinking squares the circle. Proactively delighting customers earns trust, which earns more business from those customers, even in new business arenas. Take a long-term view, and the interests of customers and shareholders align.

As I write this, our recent stock performance has been positive, but we constantly remind ourselves of an important point – as I frequently quote famed investor Benjamin Graham in our employee all-hands meetings – “In the short run, the market is a voting machine but in the long run, it is a weighing machine.” We don’t celebrate a 10% increase in the stock price like we celebrate excellent customer experience. We aren’t 10% smarter when that happens and conversely aren’t 10% dumber when the stock goes the other way. We want to be weighed, and we’re always working to build a heavier company.

As proud as I am of our progress and our inventions, I know that we will make mistakes along the way – some will be self-inflicted, some will be served up by smart and hard-working competitors. Our passion for pioneering will drive us to explore narrow passages, and, unavoidably, many will turn out to be blind alleys. But – with a bit of good fortune – there will also be a few that open up into broad avenues.

I am incredibly lucky to be a part of this large team of outstanding missionaries who value our customers as much as I do and who demonstrate that every day with their hard work. As always, I attach a copy of our original 1997 letter. Our approach remains the same, and it’s still Day 1.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.
April 2013