Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2015

機械翻訳したものです。

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シェアホルダーの皆様へ。

今年、アマゾンは史上最速で年間売上高1,000億ドルを達成しました。さらに今年、Amazon Web Servicesの年間売上高が100億ドルに到達しました......Amazonがそのマイルストーンを達成したときよりも速いペースで。

これはどういうことでしょうか？どちらも小さな種を蒔いて、大きな買収をせずに有機的に成長し、意味のある大きなビジネスに急速に成長しています。表面的には、この2つはほとんど違いません。一方は消費者にサービスを提供し、もう一方は企業にサービスを提供しています。一方はブラウンボックスで有名で、もう一方はAPIで有名です。このように異なるサービスを提供する2社が、1つの屋根の下でこれほど早く成長したのは、単なる偶然でしょうか？どんな仕事にも運はつきものですが、私たちにはその運が十分にあったと思います。しかし、それだけではなく、この2つの事業には関連性があります。この2つの事業は、表面的にはそれほど大きな違いはありません。この2つの企業は、少数の原則を深く考え、信念を持って行動する独特の組織文化を共有しています。競合他社へのこだわりではなく顧客へのこだわり、発明や開拓への意欲、失敗を厭わない姿勢、長期的な視点で物事を考える忍耐力、そして卓越したオペレーションに対するプロとしての誇りなどです。このような観点から見ると、AWSとアマゾンの小売は非常によく似ています。

企業文化について一言。良くも悪くも、企業文化は永続的で安定しており、変化しにくいものです。企業文化は、良くも悪くも、永続的で安定しており、変化しにくく、有利にも不利にもなります。企業文化を書き留めることはできますが、それは発見することであり、明らかにすることであって、創造することではありません。企業文化は、人々や出来事によって、また、過去の成功や失敗の物語が会社の伝承の深い部分となることによって、時間をかけてゆっくりと作られていきます。それが独特の文化であれば、特定の人々にオーダーメイドの手袋のようにフィットするでしょう。カルチャーが長期的に安定しているのは、人々が自分で選択するからです。競争心が旺盛な人は、ある文化を選んで幸せになれるかもしれませんし、開拓や発明が好きな人は別の文化を選ぶかもしれません。ありがたいことに、世界にはパフォーマンスが高く、個性的な企業文化がたくさんあります。私たちは、自分たちのアプローチが正しいとは決して言わず、ただそれが私たちのアプローチであると主張しています。私たちのアプローチにエネルギーと意味を感じてくれる人たちです。

私たちが特に特徴的だと思うのは、失敗です。失敗と発明は切っても切れない関係にあります。発明をするには実験をしなければなりませんが、あらかじめうまくいくことがわかっているのであれば、それは実験ではありません。ほとんどの大企業は、発明のアイデアを受け入れていますが、そこに至るまでに必要な一連の失敗実験に苦しむことを望んでいません。大規模なリターンは、従来の常識に反して賭けることで得られることが多いが、従来の常識はたいてい正しい。10％の確率で100倍の利益が得られるのであれば、常にその賭けに出るべきです。しかし、10回のうち9回は間違っています。全力でスイングすれば、三振も多いがホームランも打てることは誰もが知っている。しかし、野球とビジネスの違いは、野球は結果の分布が切り詰められていることです。スイングしても、どんなにボールをつないでも、取れるのはせいぜい4本です。ビジネスでは、たまに打席に立つと1,000点取れることがあります。このようにリターンの分布がロングテールになっているからこそ、思い切った行動が大切なのです。大きな勝利者は、非常に多くの実験にお金を払っています。

AWS、Marketplace、Primeは、アマゾンの大胆な賭けが功を奏した例であり、私たちは幸運にもこの3つの大きな柱を手に入れることができました。この3つの大きな柱があったからこそ、私たちは大企業へと成長することができたのです。シアトルの隣人に敬意を表しますが、どんなに優れた起業家であっても、ガレージのスタートアップで総合体の787を作ることはできません。このように、私たちは規模の大きさを利用して、通常では考えられないようなサービスをお客様に提供することができます。しかし一方で、慎重さと思慮深さを欠くと、規模の大きさが足かせとなり、創造性が失われてしまうこともあります。

私は、アマゾンの各チームと会うたびに、その情熱、知性、創造性に驚かされます。昨年、私たちのチームは多くのことを成し遂げました。ここでは、Prime、Marketplace、AWSという3つの大きなサービスを育成し、グローバル化するために行った取り組みのハイライトをご紹介したいと思います。この3つのサービスに焦点を当てますが、4つ目のサービスを見つけるための努力も続けていることをお約束します。

プライム
Primeは、会員にならないのは無責任だと思われるほどお得なサービスにしたいと考えています。

プライムの2日配送の品揃えを100万点から3,000万点以上に増やし、日曜配送を追加し、世界35都市以上のお客様を対象に数十万点の商品を無料で当日配送するサービスを開始しました。また、音楽、フォトストレージ、Kindleオーナーズ ライブラリー、映画やテレビのストリーミング配信なども加わりました。

Prime Nowは、重要な商品を1時間以内にお届けするサービスで、構想からわずか111日でスタートしました。この間、小さなチームが、顧客向けアプリの構築、都市部の倉庫の場所の確保、販売する2万5,000点の商品の決定、それらの商品の在庫確保、新しいスタッフの募集と採用、テスト、反復、社内用の新しいソフトウェアの設計（倉庫管理システムとドライバー向けアプリの両方）を行いました。
そして、ホリデーシーズンに間に合うように発売しました。最初の都市でのサービス開始からわずか15ヵ月後の今日、Prime Nowは世界の30以上の都市で会員にサービスを提供しています。

Prime Videoでは、世界で最も情熱的なストーリーテラーの作品を独占的に提供しています。私たちは、ジル・ソロウェイ、ジェイソン・シュワルツマン、スパイク・リーといった優れたクリエイターに、リスクを冒して限界を超えてほしいと考えています。当社のオリジナルシリーズは、ゴールデングローブ賞やエミー賞をはじめ、すでに120以上のノミネートと60近くの受賞を果たしています。これらの作品の多くは、従来のリニア番組モデルでは語られることのなかったストーリーです。また、ジェレミー・クラークソン、デビッド・E・ケリー、ウディ・アレン、ケネス・ロナーガンなどのクリエイターによる新シリーズや新映画が続々と制作されています。

フィリップ・K・ディックの小説を原作とする「The Man in the High Castle」は、アメリカが第二次世界大戦で敗北した異世界の歴史を描いた作品です。11月20日にプライム・ビデオに登場したこの作品は、4週間で最も視聴された番組となり、批評家からは「Amazonは『The Man in the High Castle』で今シーズン最高の新ドラマを生み出した」「最近のテレビ放送の新ドラマのほとんどが挑戦していない中で、『The Man in the High Castle』は非常に多くのことを成し遂げている」といった高い評価を受けています。

これらの番組はお客様にとって素晴らしいものであり、プライムの原動力となっています。プライム・ビデオを視聴したプライム会員は、無料体験から有料会員に移行する可能性が高く、年間契約を更新する可能性も高くなります。

最後に、史上初のプライムデーは、私たちの期待を上回るものでした。この日、史上最多の新規会員がプライムを利用しました。全世界での注文数は前年同期比で266％増加し、FBAでプライム対象商品を扱っている販売者の売上は記録的な伸びを示し、300％近い伸びを記録しました。

プライムは、会員の皆様に愛される、物理的なものとデジタル的なものが混在する、食べ放題のサービスとなりました。昨年の会員数は51％増加し、そのうち米国では47％、海外ではさらに急速に増加しました。あなたもその一人になっているかもしれませんが、もしそうでなければ、責任を持ってプライムに入会してください。

マーケットプレイス
15年以上前にMarketplaceを立ち上げる前、私たちはAuctionsとzShopsの2つの大きな挑戦をして失敗しました。その結果、現在では、Amazonで販売される商品の50％近くがサードパーティの販売者によるものとなっています。マーケットプレイスは、お客様にとってはユニークな品揃えを提供してくれるので素晴らしいことですし、販売者にとっても素晴らしいことです。アマゾンで年間10万ドル以上の売上を上げている7万人以上の起業家がおり、60万人以上の新しい雇用を生み出しています。FBAでは、出品者の在庫がプライム対象商品となるため、このフライホイールの回転が速くなり、会員にとってプライムの価値が高まり、出品者の販売数も増えます。

今年、私たちは「Seller Fulfilled Prime」という新しいプログラムを立ち上げました。このプログラムでは、出荷スピードと一貫したサービスに高い基準を満たすことができるセラーをプライムプログラムに招待し、自らの注文をプライムスピードで直接出荷してもらいました。このプログラムにより、米国、英国、ドイツでは、プライム会員向けに2日または翌日の無料配送が可能な商品が数十万点追加されました。

また、販売者の成長を支援するために、Amazon Lendingプログラムを立ち上げました。このプログラムの開始以来、米国、英国、日本の零細企業、中小企業に対し、短期融資を通じて総額15億ドル以上の資金を提供しており、融資残高は約4億ドルに達しています。サーファーであり、「Tower Paddle Boards」のオーナーであるStephen Aarstol氏も受益者の一人です。彼のビジネスは、Amazon Lendingの助けもあって、サンディエゴで最も急成長している企業のひとつとなっています。クリックするだけで資金を調達できることは、これらの小規模企業の成長を助け、より多くの選択肢を得られることで顧客にもメリットがあり、販売者の売上に伴ってマーケットプレイスの収益が増加することでAmazonにもメリットがあります。私たちは、Amazon Lendingを拡大していきたいと考えており、現在、銀行と提携して、銀行が専門知識を活用して信用リスクの大部分を引き受け、管理できるようにする方法を検討しています。

大規模なサービスを充実させるだけでなく、グローバル化にも取り組んでいます。マーケットプレイスでは、世界中の販売者が世界中の購入者にリーチできる機会を提供しています。これまでは、国際的な販売を行うには現実的に困難が伴うため、多くの販売者は顧客ベースを自国内に限定していました。マーケットプレイスをグローバル化し、販売者が利用できる機会を拡大するために、私たちは販売ツールを構築し、昨年は172カ国の起業家が189カ国の顧客にアプローチできるようにしました。このような越境販売は、現在、アマゾンで販売されるサードパーティ製品の約4分の1を占めています。これを可能にするために、私たちは何億もの商品リストを翻訳し、44の通貨間の変換サービスを提供しました。小規模でニッチな販売者でも、当社のグローバルな顧客基盤とグローバルな物流ネットワークを利用できるようになりました。その結果、販売者が独自に1回ごとのクロスボーダー・フルフィルメントを行うのとは全く異なるものになります。Plugable Technologies社のCEOであるBernie Thompson氏は、このように述べています。"ヨーロッパや日本の倉庫に大量に商品を発送し、1日か2日でその商品がフルフィルメントされるようになると、本当にパラダイムが変わります。

インドは、お客様へのこだわりと発明への情熱によって、Marketplaceのような提供物をグローバル化しているもうひとつの例です。昨年、私たちは「Amazon Chai Cart」というプログラムを実施しました。このプログラムでは、3輪の移動式カートを街のビジネス街に配置し、中小企業のオーナーにお茶や水、レモンジュースを提供し、オンライン販売について教えました。4ヵ月間で31都市を15,280km移動し、37,200杯のお茶を提供し、10,000人以上の販売者と交流しました。このプログラムや販売者との対話を通じて、オンライン販売への関心は高いものの、販売者は「プロセスは時間がかかり、面倒で複雑だ」という思いに悩まされていることがわかりました。そこで私たちは、スモールビジネスでも60分以内にオンライン化できる「Amazon Tatkal」を考案しました。Amazon Tatkalは、特別に設計された車輪付きのスタジオで、登録、画像処理、カタログ作成サービス、基本的なセラートレーニングの仕組みなど、一連の立ち上げサービスを提供する。2月17日に開始して以来、25都市のセラーにサービスを提供しています。

また、「フルフィルメント by Amazon」のグローバル化も進めており、地域のお客様のニーズに合わせてサービスを提供しています。インドでは、「Seller Flex」と呼ばれるプログラムを開始し、アマゾンの物流能力と販売者の地域レベルでの選択を組み合わせています。売り手は、倉庫の一部をアマゾンで販売する商品の保管場所として確保し、私たちはその倉庫を、お客様からの注文を受けて処理することができるネットワーク上のフルフィルメントセンターとして設定します。当社のチームは、倉庫のレイアウト、ITおよび運用インフラに関するガイダンスを提供し、現場で遵守すべき標準作業手順について販売者にトレーニングを行います。現在、10都市で25カ所のSeller Flexサイトを運用しています。

アマゾン ウェブ サービス
今から10年以上前、AWSは最初の主要サービスであるシンプルなストレージサービスを米国で開始しました。現在、AWSは、コンピュート、ストレージ、データベース、アナリティクス、モバイル、モノのインターネット、エンタープライズアプリケーションなど、70以上のサービスを提供しています。また、世界の12の地域で33のアベイラビリティーゾーンを提供しています。
来年には、カナダ、中国、インド、米国、英国の5つの地域と11のアベイラビリティー・ゾーンが利用可能になる予定です。開発者やスタートアップ企業から始まったAWSは、現在、Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、Johnson & Johnson、Philips、Hess、Adobe、McDonald's、Time Inc.など、ほぼすべての業界のあらゆる規模の組織から100万人以上のお客様にご利用いただいています。
AWSは10年前のAmazon.comよりも規模が大きく、より速いスピードで成長しており、最も注目すべきはイノベーションのペースが加速し続けていることです。

2015年には、2014年比で40％増となる722の重要な新機能や新サービスを発表しました。"これが本を売ることと何の関係があるのか？" 私たちは編み物に専念することもできました。でも、そうしなくてよかったと思います。そうかな？もしかしたら、アリーナと同じくらい、編み目が私たちのアプローチに関係しているのかもしれません。AWSは、顧客にこだわり、創意工夫を凝らし、実験的で、長期的な視点に立ち、卓越したオペレーションを重視しています。

10年の歳月と何度も繰り返されたこのアプローチにより、AWSは世界で最も包括的で広く採用されているクラウドサービスへと急速に拡大しました。リテールビジネスと同様に、AWSはシングルスレッドのオーナーを持つ多くの小さなチームで構成されており、迅速なイノベーションを可能にしています。このチームは、70ものサービスでほぼ毎日新機能を提供しており、その新機能はお客様に「現れる」だけで、アップグレードする必要はありません。

多くの企業が自らを顧客重視と表現していますが、それを実践している企業はほとんどありません。大手テクノロジー企業の多くは、競合他社を重視しています。他社が何をやっているかを見て、それに早く追いつくように努力します。一方、AWSでは、90～95％の製品が、お客様の要望に基づいて開発されています。例えば、新しいデータベースエンジンであるAmazon Auroraがその例です。お客様は、従来の商用データベースプロバイダーのプロプライエタリな性質、高いコスト、ライセンス条件に不満を持っていました。また、多くの企業がMySQLやPostgresのようなよりオープンなエンジンに移行し始めていますが、必要なパフォーマンスを得るのに苦労していることが多いようです。お客様から「この不便なトレードオフを解消できないか」と言われたのがAuroraの始まりです。Auroraは、商用グレードの耐久性と可用性を備え、MySQLとの完全な互換性を持ち、一般的なMySQLの実装に比べて最大5倍のパフォーマンスを実現しながら、従来の商用グレードのデータベースエンジンの10分の1の価格を実現しています。これがお客様の共感を呼び、AuroraはAWSの歴史の中で最も急速に成長しているサービスとなっています。これとほぼ同じことが、マネージドデータウェアハウスサービスであるRedshiftについても言えます。Redshiftは、AWS史上2番目に急成長したサービスであり、中小企業から大企業まで、データウェアハウスをRedshiftに移行しています。

価格に対するアプローチも、お客様中心の文化に基づいています。私たちはこれまでに51回の値下げを行い、その多くは競争上の圧力がかかる前に実施しました。価格の引き下げに加えて、Aurora、Redshift、QuickSight（新しいビジネスインテリジェンスサービス）、EC2 Container Service（新しいコンピュートコンテナサービス）、Lambda（先駆的なサーバーレスコンピューティング機能）など、低価格の新サービスを継続的に立ち上げているほか、想像できる限りのあらゆる種類のアプリケーションやITユースケースを実行するための、費用対効果の高いオプションを提供するためにサービスを拡張しています。さらに、コスト削減が可能な場合にお客様に通知するTrusted Advisorのようなサービスも展開し、継続的に改善しています。その結果、お客様には何億ドルもの節約をもたらしています。ITベンダーの中で、お客様にお金を使わない方法を教えているのは、私たちだけだと思います。

昨日設立された新興企業であれ、140年の歴史を持つ企業であれ、クラウドは私たちすべてに、ビジネスの再構築、新しい顧客体験の追加、成長を促進するための資本の再投入、セキュリティの強化、そしてこれらすべてを以前よりはるかに速く行うための信じられないような機会を提供しています。MLB Advanced Mediaは、常にカスタマーエクスペリエンスを刷新しているAWSのお客様の一例です。MLBのStatcastトラッキング技術は、野球ファンのための新機能で、フィールド上のすべてのプレー中に移動する各選手、走者、ボールの位置を測定し、どの画面からでも視聴者が経験的なデータにアクセスできるようにしています。野球をロケット科学に変えるStatcastは、ミサイルレーダーシステムを使用して、すべての投球されたボールの動きを1秒間に2,000回以上測定し、Amazon Kinesis（リアルタイムのストリーミングデータを処理するためのサービス）を介してリアルタイムにデータをストリーミングして収集し、Amazon S3にデータを保存し、Amazon EC2で分析を行います。この一連のサービスにより、1試合あたり約7TB、1シーズンあたり最大17PBの生の統計データが生成され、「1塁にスライディングしてはいけない」など、古くからあるが検証されていない野球の名言に定量的な光を当てることができます。

約7年前、Netflixはすべてのアプリケーションをクラウドに移行することを発表しました。NetflixがAWSを選んだ理由は、最大のスケールと幅広いサービス・機能を提供してくれるからです。Netflixは先日クラウドへの移行を完了しましたが、Infor、Intuit、Time Inc.などの企業が自社のアプリケーションをすべてAWSに移行する計画を立てているため、彼らのような話はますます一般的になっています。

AWSは現在、すでに100万人以上のお客様を魅了するほどの優れたサービスを提供しており、ここからさらにサービスが向上していくことでしょう。また、データの収集、保存、分析がますます容易になり、地理的な拠点も増え、モバイルや「コネクテッド」デバイスのアプリケーションも成長していくでしょう。いずれは、ほとんどの企業が自社でデータセンターを運営せず、クラウドを利用するようになるでしょう。

発明マシン
私たちは、大企業でありながら発明マシンでもある企業になりたいと考えています。規模の大きさが可能にする並外れた顧客サービス能力と、起業家的なスタートアップ企業にありがちな動きの速さ、軽快さ、リスクを受け入れるメンタリティを融合させたいと考えています。

果たしてそれは可能なのでしょうか？私は楽観的です。私たちは良いスタートを切ったと思いますし、私たちの文化は目標を達成するために必要なものだと考えています。しかし、簡単にはいかないでしょう。業績の良い大企業であっても、当たり前のように陥ってしまう微妙な罠があります。大組織に共通する落とし穴の一つは、スピードと創造性を損ねる「一律の意思決定」です。

意思決定の中には、結果的に不可逆的なものや、ほぼ不可逆的なもの、つまり一方通行のドアがあります。このような意思決定は、慎重に、ゆっくりと、熟考し、相談しながら行わなければなりません。一方通行のドアを通り抜けて、その向こう側に見えるものが気に入らなければ、元の場所に戻ることはできません。これをタイプ1の決断と呼んでいます。しかし、ほとんどの決定はこのようなものではありません。変更可能であり、可逆的であり、双方向のドアなのです。もし、最適ではないタイプ2の決断をしたとしても、その結果を長い間抱え込む必要はありません。扉を開け直して、元に戻ることができるのだ。タイプ2の意思決定は、判断力の高い個人や少人数のグループが素早く行うことができ、またそうすべきである。

組織が大きくなると、多くのタイプ2の意思決定を含むほとんどの意思決定に、重箱の隅をつつくようなタイプ1の意思決定プロセスを使用する傾向があるように思われる。その結果、スピードが遅くなり、熟考されないままリスクを回避し、十分な実験ができず、結果的に発明が減ることになります1。この傾向に対抗するには、どうすればよいかを考えなければなりません。

そして、「画一的な考え方」は、落とし穴の一つに過ぎないことがわかりました。私たちは、この落とし穴を避けるために努力します。

持続可能性と社会的発明
私たちは急速に成長してきました。20年前、私はシボレー・ブレザーで郵便局に荷物を運び、フォークリフトを夢見ていました。比率ではなく絶対数で見ると、ここ数年の成長は特に著しいものがあります。2010年に3万人だった従業員が、今では23万人を超えるまでに成長しました。私たちは、ある日周りを見渡すと子供が成長していることに気づく親のようなもので、瞬く間にそうなってしまいます。

現在の規模でエキサイティングなことは、私たちの独創的な文化を、サステナビリティや社会的課題の解決に役立てることができることです。

2年前、私たちはグローバルなAWSインフラで100％再生可能エネルギーを使用するという長期目標を設定しました。
その後、4つの大規模な風力・太陽光発電所を発表し、AWSのデータセンターに供給する電力網に年間160万メガワット時の再生可能エネルギーを追加供給することになりました。Amazon Wind Farm Fowler Ridgeはすでに稼働しています。私たちは昨年、AWS全体で25％の持続可能なエネルギー使用を達成し、今年は40％の達成を目指しています。また、フルフィルメントセンターを含む世界中のアマゾンの施設をカバーする目標に取り組んでいます。

パッケージングのような分野でも、私たちは努力を続けます。- それが「Frustration-Free Packaging」プログラムです。7年前、私たちはこのプログラムを19製品で導入しました。現在では、グローバルで40万個以上の製品があります。2015年には、このプログラムによって何千万ポンドもの余剰包装材が削減されました。フラストレーションフリーパッケージは、パッケージの開封が容易になるため、お客様に喜ばれます。廃棄物が減るので、地球にも優しいです。また、株主の皆様にも喜ばれています。なぜなら、包装がしっかりしているので、「空気」の量が減り、輸送コストが節約できるからです。

また、キャリア・チョイス、リーブ・シェア、ランプ・バックなど、従業員向けの新しいプログラムの開発にも力を入れています。キャリアチョイスでは、アマゾンでのキャリアに関連するかどうかにかかわらず、需要のあるスキルを教えるコースの授業料の95％を前払いします。看護師の資格や飛行機の整備士のコースなど、さまざまなコースを提供しています。このプログラムへの参加を従業員に奨励し、また参加しやすくするために、フルフィルメントセンター内にガラス張りの教室を建設しています。フェニックスのフルフィルメントセンターで働いていた8歳のシングルマザー、シャリー・ウォーマックさんのように、キャリアチョイスはシャリーさんの教育費を負担しました。キャリア・チョイスは、シャリーが18輪車の運転免許を取得するための費用を負担しました。シャリーは努力して試験に合格し、今ではシュナイダートラックの長距離運転手として活躍しています。今年は、キャリア・チョイスの利点とその導入方法を、関心のある他の企業に教えるプログラムを立ち上げる予定です。

Leave Share」と「Ramp Back」は、家族が増えた新米パパママに柔軟性を提供するプログラムです。Leave Shareは、配偶者の雇用主が有給休暇を提供していない場合、従業員がAmazonの有給休暇を配偶者やドメスティックパートナーと共有することを可能にします。ランプバックは、出産した母親が仕事に復帰するペースをコントロールできるようにするものです。医療保険制度と同様に、これらの福利厚生は平等であり、フルフィルメントセンターやカスタマーサービスの従業員も、最上級の役員と同様に利用できます。

再生可能エネルギー」「Frustration-Free Packaging」「Career Choice」「Leave Share」「Ramp Back」などは、発明や長期的な思考を受け入れる文化の一例です。私たちの規模が、これらの分野でインパクトを与える機会を提供していると思うと、とても元気が出ます。

このように賢く、想像力に富み、情熱を持ったチームと毎日仕事ができることは、私にとって大きな喜びです」。アマゾンの社員を代表して、株主の皆様のご支援に感謝いたします。いつものように、1997年に発行したオリジナルの手紙のコピーを添付します。私たちのアプローチは変わらず、今でもDay 1です。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.

1 逆の状況はあまり面白くなく、間違いなく生存者バイアスがあります。軽量のタイプ2の意思決定プロセスを習慣的に使ってタイプ1の意思決定をしている企業は、大きくなる前に絶滅してしまう。

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

To our shareowners:

This year, Amazon became the fastest company ever to reach $100 billion in annual sales. Also this year, Amazon Web Services is reaching $10 billion in annual sales … doing so at a pace even faster than Amazon achieved that milestone.

What’s going on here? Both were planted as tiny seeds and both have grown organically without significant acquisitions into meaningful and large businesses, quickly. Superficially, the two could hardly be more different. One serves consumers and the other serves enterprises. One is famous for brown boxes and the other for APIs. Is it only a coincidence that two such dissimilar offerings grew so quickly under one roof? Luck plays an outsized role in every endeavor, and I can assure you we’ve had a bountiful supply. But beyond that, there is a connection between these two businesses. Under the surface, the two are not so different after all. They share a distinctive organizational culture that cares deeply about and acts with conviction on a small number of principles. I’m talking about customer obsession rather than competitor obsession, eagerness to invent and pioneer, willingness to fail, the patience to think long-term, and the taking of professional pride in operational excellence. Through that lens, AWS and Amazon retail are very similar indeed.

A word about corporate cultures: for better or for worse, they are enduring, stable, hard to change. They can be a source of advantage or disadvantage. You can write down your corporate culture, but when you do so, you’re discovering it, uncovering it – not creating it. It is created slowly over time by the people and by events – by the stories of past success and failure that become a deep part of the company lore. If it’s a distinctive culture, it will fit certain people like a custom-made glove. The reason cultures are so stable in time is because people self-select. Someone energized by competitive zeal may select and be happy in one culture, while someone who loves to pioneer and invent may choose another. The world, thankfully, is full of many high-performing, highly distinctive corporate cultures. We never claim that our approach is the right one – just that it’s ours – and over the last two decades, we’ve collected a large group of like-minded people. Folks who find our approach energizing and meaningful.

One area where I think we are especially distinctive is failure. I believe we are the best place in the world to fail (we have plenty of practice!), and failure and invention are inseparable twins. To invent you have to experiment, and if you know in advance that it’s going to work, it’s not an experiment. Most large organizations embrace the idea of invention, but are not willing to suffer the string of failed experiments necessary to get there. Outsized returns often come from betting against conventional wisdom, and conventional wisdom is usually right. Given a ten percent chance of a 100 times payoff, you should take that bet every time. But you’re still going to be wrong nine times out of ten. We all know that if you swing for the fences, you’re going to strike out a lot, but you’re also going to hit some home runs. The difference between baseball and business, however, is that baseball has a truncated outcome distribution. When you swing, no matter how well you connect with the ball, the most runs you can get is four. In business, every once in a while, when you step up to the plate, you can score 1,000 runs. This long-tailed distribution of returns is why it’s important to be bold. Big winners pay for so many experiments.

AWS, Marketplace and Prime are all examples of bold bets at Amazon that worked, and we’re fortunate to have those three big pillars. They have helped us grow into a large company, and there are certain things that only large companies can do. With a tip of the hat to our Seattle neighbors, no matter how good an entrepreneur you are, you’re not going to build an all-composite 787 in your garage startup – not one you’d want to fly in anyway. Used well, our scale enables us to build services for customers that we could otherwise never even contemplate. But also, if we’re not vigilant and thoughtful, size could slow us down and diminish our inventiveness.

As I meet with teams across Amazon, I am continually amazed at the passion, intelligence and creativity on display. Our teams accomplished a lot in the last year, and I’d like to share a few of the highlights of our efforts to nourish and globalize our three big offerings – Prime, Marketplace and AWS. And while I’ll focus on those three, I assure you that we also remain hard at work on finding a fourth.

Prime
We want Prime to be such a good value, you’d be irresponsible not to be a member.

We’ve grown Prime two-day delivery selection from 1 million items to over 30 million, added Sunday Delivery, and introduced Free Same-Day Delivery on hundreds of thousands of products for customers in more than 35 cities around the world. We’ve added music, photo storage, the Kindle Owners’ Lending Library, and streaming films and TV.

Prime Now offers members one-hour delivery on an important subset of selection, and was launched only 111 days after it was dreamed up. In that time, a small team built a customer-facing app, secured a location for an urban warehouse, determined which 25,000 items to sell, got those items stocked, recruited and on-boarded new staff, tested, iterated, designed new software for internal use – both a warehouse management system and a
driver-facing app – and launched in time for the holidays. Today, just 15 months after that first city launch, Prime Now is serving members in more than 30 cities around the world.

Prime Video offers exclusives from some of the world’s most passionate storytellers. We want brilliant creators like Jill Soloway, Jason Schwartzman and Spike Lee to take risks and push boundaries. Our original series have already earned more than 120 nominations and won nearly 60 awards, including Golden Globe and Emmy awards. Many of these are stories that might never have been told in the traditional linear programming model. In the pipeline and coming soon are new series and movies from creators like Jeremy Clarkson, David E. Kelley, Woody Allen and Kenneth Lonergan.

The Man in the High Castle, based on the Philip K. Dick novel, explores an alternate history where the U.S. lost World War II. It debuted on Prime Video on November 20th and in four weeks became our most-viewed show – receiving acclaim from critics like “...Amazon has the best new drama of the season in The Man in the High Castle” and “The Man in the High Castle accomplishes so much, where most new broadcast TV dramas these days don’t even try.”

These shows are great for customers, and they feed the Prime flywheel – Prime members who watch Prime Video are more likely to convert from a free trial to a paid membership, and more likely to renew their annual subscriptions.

Finally, our first ever Prime Day surpassed all our expectations – more new members tried Prime that day than any other day in our history. Worldwide order growth increased 266% over the same day the year before, and sellers whose products are Prime-eligible through FBA saw record-breaking sales – with growth nearing 300%.

Prime has become an all-you-can-eat, physical-digital hybrid that members love. Membership grew 51% last year – including 47% growth in the U.S. and even faster internationally – and there are now tens of millions of members worldwide. There’s a good chance you’re already one of them, but if you’re not – please be responsible – join Prime.

Marketplace
We took two big swings and missed – with Auctions and zShops – before we launched Marketplace over 15 years ago. We learned from our failures and stayed stubborn on the vision, and today close to 50% of units sold on Amazon are sold by third-party sellers. Marketplace is great for customers because it adds unique selection, and it’s great for sellers – there are over 70,000 entrepreneurs with sales of more than $100,000 a year selling on Amazon, and they’ve created over 600,000 new jobs. With FBA, that flywheel spins faster because sellers’ inventory becomes Prime-eligible – Prime becomes more valuable for members, and sellers sell more.

This year, we created a new program called Seller Fulfilled Prime. We invited sellers who are able to meet a high bar for shipping speed and consistency in service to be part of the Prime program and ship their own orders at Prime speed directly. Those sellers have already seen a significant bump in sales, and the program has led to hundreds of thousands of additional items that are available to Prime customers via free two-day or next-day shipping in the U.S., U.K. and Germany.

We also created the Amazon Lending program to help sellers grow. Since the program launched, we’ve provided aggregate funding of over $1.5 billion to micro, small and medium businesses across the U.S., U.K. and Japan through short-term loans, with a total outstanding loan balance of about $400 million. Stephen Aarstol, surfer and owner of Tower Paddle Boards, is one beneficiary. His business has become one of the fastest- growing companies in San Diego, in part with a little help from Amazon Lending. Click-to-cash access to capital helps these small enterprises grow, benefits customers with greater selection, and benefits Amazon since our marketplace revenue grows along with the sellers’ sales. We hope to expand Amazon Lending and are now working on ways to partner with banks so they can use their expertise to take and manage the bulk of the credit risk.

In addition to nourishing our big offerings, we work to globalize them. Our Marketplace creates opportunities for sellers anywhere to reach buyers around the world. In the past, many sellers would limit their customer base to their home country due to the practical challenges of selling internationally. To globalize Marketplace and expand the opportunities available to sellers, we built selling tools that empowered entrepreneurs in 172 countries to reach customers in 189 countries last year. These cross-border sales are now nearly a quarter of all third-party units sold on Amazon. To make this possible, we translated hundreds of millions of product listings and provided conversion services among 44 currencies. Even small and niche sellers can now tap into our global customer base and global logistics network. The end result is very different from sellers handling their own one-at-a-time, cross-border fulfillment. Plugable Technologies’ CEO, Bernie Thompson, put it this way: “It really changes the paradigm when you’re able to ship the goods in bulk to a warehouse in Europe or Japan and have those goods be fulfilled in one day or two days.

India is another example of how we globalize an offering like Marketplace through customer obsession and a passion for invention. Last year we ran a program called Amazon Chai Cart where we deployed three-wheeled mobile carts to navigate in a city’s business districts, serve tea, water and lemon juice to small business owners and teach them about selling online. In a period of four months, the team traveled 15,280 km across 31 cities, served 37,200 cups of tea and engaged with over 10,000 sellers. Through this program and other conversations with sellers, we found out there was a lot of interest in selling online, but that sellers struggled with the belief that the process was time-consuming, tedious and complex. So, we invented Amazon Tatkal, which enables small businesses to get online in less than 60 minutes. Amazon Tatkal is a specially designed studio-on-wheels offering a suite of launch services including registration, imaging and cataloguing services, as well as basic seller training mechanisms. Since its launch on February 17th, we have reached sellers in 25 cities.

We’re also globalizing Fulfillment by Amazon, adapting the service to local customer needs. In India, we launched a program called Seller Flex to combine Amazon’s logistics capabilities with sellers’ selection at the local neighborhood level. Sellers set aside a part of their warehouse for storing items to be sold on Amazon, and we configure it as a fulfillment center in our network that can receive and fulfill customer orders. Our team provides guidance on warehouse layout, IT and operational infrastructure, and trains the seller on standard operating procedures to be followed onsite. We’ve now launched 25 operational Seller Flex sites across ten cities.

Amazon Web Services
Just over 10 years ago, AWS started in the U.S. with its first major service, a simple storage service. Today, AWS offers more than 70 services for compute, storage, databases, analytics, mobile, Internet of Things, and enterprise applications. We also offer 33 Availability Zones across 12 geographic regions worldwide, with
another five regions and 11 Availability Zones in Canada, China, India, the U.S., and the U.K. to be available in the coming year. AWS started with developers and startups, and now is used by more than a million customers from organizations of every size across nearly every industry – companies like Pinterest, Airbnb, GE, Enel, Capital One, Intuit, Johnson & Johnson, Philips, Hess, Adobe, McDonald’s, and Time Inc.
AWS is bigger than Amazon.com was at 10 years old, growing at a faster rate, and – most noteworthy in my view – the pace of innovation continues to accelerate – we announced 722 significant new features and services in 2015, a 40% increase over 2014.

Many characterized AWS as a bold – and unusual – bet when we started. “What does this have to do with selling books?” We could have stuck to the knitting. I’m glad we didn’t. Or did we? Maybe the knitting has as much to do with our approach as the arena. AWS is customer obsessed, inventive and experimental, long-term oriented, and cares deeply about operational excellence.

Given 10 years and many iterations, that approach has allowed AWS to rapidly expand into the world’s most comprehensive, widely adopted cloud service. As with our retail business, AWS is made up of many small teams with single-threaded owners, enabling rapid innovation. The team rolls out new functionality almost daily across 70 services, and that new functionality just “shows up” for customers – there’s no upgrading.

Many companies describe themselves as customer-focused, but few walk the walk. Most big technology companies are competitor focused. They see what others are doing, and then work to fast follow. In contrast, 90 to 95% of what we build in AWS is driven by what customers tell us they want. A good example is our new database engine, Amazon Aurora. Customers have been frustrated by the proprietary nature, high cost, and licensing terms of traditional, commercial-grade database providers. And while many companies have started moving toward more open engines like MySQL and Postgres, they often struggle to get the performance they need. Customers asked us if we could eliminate that inconvenient trade-off, and that’s why we built Aurora. It has commercial-grade durability and availability, is fully compatible with MySQL, has up to 5 times better performance than the typical MySQL implementation, but is 1/10th the price of the traditional, commercial-grade database engines. This has struck a resonant chord with customers, and Aurora is the fastest-growing service in the history of AWS. Nearly this same story could be told about Redshift, our managed data warehouse service, which is the second fastest growing service in AWS history – both small and large companies are moving their data warehouses to Redshift.

Our approach to pricing is also driven by our customer-centric culture – we’ve dropped prices 51 times, in many cases before there was any competitive pressure to do so. In addition to price reductions, we’ve also continued to launch new lower cost services like Aurora, Redshift, QuickSight (our new Business Intelligence service), EC2 Container Service (our new compute container service), and Lambda (our pioneering server-less computing capability), while extending our services to offer a range of highly cost-effective options for running just about every type of application or IT use case imaginable. We even roll out and continuously improve services like Trusted Advisor, which alerts customers when they can save money – resulting in hundreds of millions of dollars in savings for our customers. I’m pretty sure we’re the only IT vendor telling customers how to stop spending money with us.

Whether you are a startup founded yesterday or a business that has been around for 140 years, the cloud is providing all of us with unbelievable opportunities to reinvent our businesses, add new customer experiences, redeploy capital to fuel growth, increase security, and do all of this so much faster than before. MLB Advanced Media is an example of an AWS customer that is constantly reinventing the customer experience. MLB’s Statcast tracking technology is a new feature for baseball fans that measures the position of each player, the baserunners, and the ball as they move during every play on the field, giving viewers on any screen access to empirical data that answers age-old questions like “what could have happened if…” while also bringing new questions to life. Turning baseball into rocket science, Statcast uses a missile radar system to measure every pitched ball’s movements more than 2,000 times per second, streams and collects data in real-time through Amazon Kinesis (our service for processing real-time streaming data), stores the data on Amazon S3, and then performs analytics in Amazon EC2. The suite of services will generate nearly 7 TB of raw statistical data per game and up to 17 PB per season, shedding quantitative light on age-old, but never verified, baseball pearls of wisdom like “never slide into first."

About seven years ago, Netflix announced that they were going to move all their applications to the cloud. Netflix chose AWS because it provided them with the greatest scale and the broadest set of services and features. Netflix recently completed their cloud migration, and stories like theirs are becoming increasingly common as companies like Infor, Intuit, and Time Inc., have made plans to move all of their applications to AWS.

AWS is already good enough today to attract more than 1 million customers, and the service is only going to get better from here. As the team continues their rapid pace of innovation, we’ll offer more and more capabilities to let builders build unfettered, it will get easier and easier to collect, store and analyze data, we’ll continue to add more geographic locations, and we’ll continue to see growth in mobile and “connected” device applications. Over time, it’s likely that most companies will choose not to run their own data centers, opting for the cloud instead.

Invention Machine
We want to be a large company that’s also an invention machine. We want to combine the extraordinary customer-serving capabilities that are enabled by size with the speed of movement, nimbleness, and risk- acceptance mentality normally associated with entrepreneurial start-ups.

Can we do it? I’m optimistic. We have a good start on it, and I think our culture puts us in a position to achieve the goal. But I don’t think it’ll be easy. There are some subtle traps that even high-performing large organizations can fall into as a matter of course, and we’ll have to learn as an institution how to guard against them. One common pitfall for large organizations – one that hurts speed and inventiveness – is “one-size-fits-all” decision making.

Some decisions are consequential and irreversible or nearly irreversible – one-way doors – and these decisions must be made methodically, carefully, slowly, with great deliberation and consultation. If you walk through and don’t like what you see on the other side, you can’t get back to where you were before. We can call these Type 1 decisions. But most decisions aren’t like that – they are changeable, reversible – they’re two-way doors. If you’ve made a suboptimal Type 2 decision, you don’t have to live with the consequences for that long. You can reopen the door and go back through. Type 2 decisions can and should be made quickly by high judgment individuals or small groups.

As organizations get larger, there seems to be a tendency to use the heavy-weight Type 1 decision-making process on most decisions, including many Type 2 decisions. The end result of this is slowness, unthoughtful risk aversion, failure to experiment sufficiently, and consequently diminished invention.1 We’ll have to figure out how to fight that tendency.

And one-size-fits-all thinking will turn out to be only one of the pitfalls. We’ll work hard to avoid it… and any other large organization maladies we can identify.

Sustainability and Social Invention
Our growth has happened fast. Twenty years ago, I was driving boxes to the post office in my Chevy Blazer and dreaming of a forklift. In absolute numbers (as opposed to percentages), the past few years have been especially significant. We’ve grown from 30,000 employees in 2010 to more than 230,000 now. We’re a bit like parents who look around one day and realize their kids are grown – you blink and it happens.

One thing that’s exciting about our current scale is that we can put our inventive culture to work on moving the needle on sustainability and social issues.

Two years ago we set a long-term goal to use 100% renewable energy across our global AWS infrastructure.
We’ve since announced four significant wind and solar farms that will deliver 1.6 million megawatt hours per year of additional renewable energy into the electric grids that supply AWS data centers. Amazon Wind Farm Fowler Ridge has already come online. We reached 25% sustainable energy use across AWS last year, are on track to reach 40% this year, and are working on goals that will cover all of Amazon’s facilities around the world, including our fulfillment centers.

We’ll keep expanding our efforts in areas like packaging, where our culture of invention led to a big winner – the Frustration-Free Packaging program. Seven years ago we introduced the initiative with 19 products. Today, there are more than 400,000 globally. In 2015, the program eliminated tens of millions of pounds of excess packaging material. Frustration-Free Packaging is a customer delighter because the packages are easier to open. It’s good for the planet because it creates less waste. And it’s good for shareholders because, with tighter packaging, we ship less “air” and save on transportation costs.

We also continue to pioneer new programs for employees – like Career Choice, Leave Share, and Ramp Back. Career Choice pre-pays 95% of tuition for courses that teach in-demand skills, regardless of whether those skills are relevant to a career at Amazon. We’ll pay for nursing certifications, airplane mechanic courses, and many others. We’re building classrooms with glass walls right in our fulfillment centers as a way to encourage employees to participate in the program and to make it easy. We see the impact through stories like Sharie Warmack – a single mother of eight who worked in one of our Phoenix fulfillment centers. Career Choice paid for Sharie to get licensed to drive an 18-wheeler. Sharie worked hard, passed her tests, and she’s now a long-haul driver for Schneider Trucking – and loving it. This coming year, we’re launching a program to teach other interested companies the benefits of Career Choice and how to implement it.

Leave Share and Ramp Back are programs that give new parents flexibility with their growing families. Leave Share lets employees share their Amazon paid leave with their spouse or domestic partner if their spouse’s employer doesn’t offer paid leave. Ramp Back gives birth mothers additional control over the pace at which they return to work. Just as with our health care plan, these benefits are egalitarian – they’re the same for our fulfillment center and customer service employees as they are for our most senior executives.

Renewable energy, Frustration-Free Packaging, Career Choice, Leave Share, and Ramp Back are examples of a culture that embraces invention and long-term thinking. It’s very energizing to think that our scale provides opportunities to create impact in these areas.

I can tell you it’s a great joy for me to get to work every day with a team of such smart, imaginative, and passionate people. On behalf of all of us at Amazon, thank you for your support as shareholders. As always, I attach a copy of our original 1997 letter. Our approach remains the same, and it’s still Day 1.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.

1 The opposite situation is less interesting and there is undoubtedly some survivorship bias. Any companies that habitually use the light-weight Type 2 decision-making process to make Type 1 decisions go extinct before they get large.