Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2002

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ

Amazon.comは多くの点で普通の店舗とは異なります。私たちは、棚のスペースに制約されない深いセレクションを持っています。1年に19回も在庫を入れ替えています。一人ひとりのお客さまに合わせてお店をカスタマイズします。不動産をテクノロジーと交換しています（テクノロジーは年々安価で高性能になっています）。製品に対する批判的なカスタマーレビューを表示しています。数秒のワンクリックで購入できるようにしています。新品の隣に中古品を置き、お客様に選んでいただけるようにしています。商品詳細ページという当社の一等地を第三者と共有し、より優れた価値を提供できる場合には、それを認めています。

私たちの最もエキサイティングな特徴のひとつは、あまり理解されていないことです。世界をリードするカスタマーエクスペリエンスと可能な限りの低価格の両方を提供することを目指していることは伝わっていますが、この2つの目標が矛盾しているように見える人もいますし、まったくの迷信だと思う人もいます。伝統的な店舗では、ハイタッチな顧客体験を提供することと、可能な限りの低価格を実現することの間で、昔からトレードオフの関係にある。では、Amazon.comはどのようにしてその両方を実現しようとしているのだろうか？

その答えは、比類のない品揃え、豊富な商品情報、パーソナライズされたお勧め商品、その他の新しいソフトウェア機能など、カスタマー・エクスペリエンスの多くを固定費に変えているからです。顧客経験コストがほぼ固定されているため（小売業というよりも出版業のモデルに近い）、事業の成長に伴い、売上高に占めるコストの割合を急速に縮小することができます。さらに、フルフィルメントコストの変動部分など、変動するカスタマー・エクスペリエンス・コストは、当社のモデルでは、欠陥を減らすことで改善されます。不良をなくすことで、コストが改善され、顧客体験の向上につながります。

私たちは、価格を下げると同時にカスタマー・エクスペリエンスを向上させることができたことは大きな意味があると考えており、この1年はこの戦略が機能していることを示す証拠となりました。

まず、カスタマー・エクスペリエンスの向上に継続的に取り組んでいます。今年のホリデーシーズンはその一例です。
過去最高の台数をお客様にお届けすると同時に、過去最高のカスタマー・エクスペリエンスを実現しました。フルフィルメントセンターが注文を処理するのにかかる時間（サイクルタイム）は、昨年に比べて17％改善しました。また、お客様の満足度を測る最も重要な指標である「注文ごとの連絡先」も13％改善されました。

また、既存の商品カテゴリーにおいても、品揃えの充実に努めています。エレクトロニクス製品の品揃えは、米国だけで前年比40％以上増加し、一般的な大型家電量販店の10倍の品揃えとなっています。8年前から取り組んでいる米国の書籍でも、品揃えを15％増やしましたが、そのほとんどが入手困難な絶版タイトルです。もちろん、新しいカテゴリーも追加しています。500以上のトップブランドを揃えたアパレル・アクセサリーストアでは、オープンから60日間でシャツ15万3,000枚、パンツ10万6,000枚、下着3万1,000枚の購入がありました。

顧客満足度に関する最も権威ある調査であるACSI（American Customer Satisfaction Index）の今年の調査では、アマゾン・ドット・コムは88点を獲得しました。これは、オンラインだけでなく、小売業だけでなく、あらゆるサービス業で記録された最高のスコアです。ACSIは次のように述べています。

"ACSIは、「Amazon.comは引き続き、非常に高いレベルの顧客満足度を示している。88点（5％増）というスコアは、サービス業界では前例のないレベルの満足度を生み出しています。 アマゾンの顧客満足度は
アマゾンの顧客満足度はもっと上がるのか？最新のACSIデータは、それが可能であることを示唆しています。アマゾンが提供するサービスと価値提案の両方が急上昇しています』。

第二に、カスタマー・エクスペリエンスを重視する一方で、価格を大幅に下げてきました。書籍から電子機器まで幅広い商品カテゴリーで値下げを行っており、25ドル以上の注文で365日無料のスーパーセーバー配送を実施して送料をなくしました。私たちは、ビジネスを展開しているすべての国で同様の取り組みを行っています。

私たちの価格設定の目的は、一部の商品を期間限定で値引きすることではなく、毎日低価格を提供し、それを全商品に広く適用することです。この点を説明するために、私たちは最近、大手有名書店チェーンとの価格比較を行いました。私たちは、比較対象となる書籍を自分で選ぶことはしませんでした。その代わりに、同社が発表した2002年のベストセラー100冊のリストを使用しました。ハードカバー45冊、ペーパーバック55冊で、文学、ロマンス、ミステリー＆スリラー、ノンフィクション、子供向け、セルフヘルプなど、さまざまなジャンルの本が並んでいました。

私たちは、シアトルとニューヨークにあるスーパーストアを訪れ、100タイトルすべてに価格をつけました。100冊の本を見つけるのに、4つの異なるスーパーストアで6時間かかりました。費やしたお金を合計すると、次のようになります。

彼らの店では、この100冊のベストセラーは1,561ドルでした。Amazon.comでは、同じ本が1,195ドル。
1,195ドルで、合計366ドル（23％）の節約になりました。
100冊のうち72冊は当社のほうが安かった。100冊のうち72冊は当社の方が安く、25冊は当社と同じ価格でした。100冊のうち3冊は相手の方が良かった（この3冊は後に値下げしました）。
これらの物理的な世界のスーパーストアでは、100冊のうち15冊だけが値引きされ、残りの85冊は定価で販売されていました。Amazon.comでは、100冊のうち76冊が値引きされ、24冊が定価で販売されていました。

確かに、すぐに必要なものがある場合など、物理的な世界で買い物をする理由はあるかもしれませんが、そうすると割高になってしまいます。お金と時間を節約したいのであれば、Amazon.comでお買い物をしていただくのがよいでしょう。

3つ目は、低価格とカスタマー・エクスペリエンスを提供するという私たちの決意が、財務的な成果をもたらしていることです。本年度の売上高は26％増の39億ドル、販売台数は34％増となり、過去最高を更新しました。当社の最も重要な財務指標であるフリーキャッシュフローは、前年比3億500万ドル増の1億3500万ドルに達しました1。

つまり、お客様にとって良いことは、株主にとっても良いことなのです。

今年もまた、1997年に発行したオリジナルの書簡を添付しますので、現在および将来の株主の皆様にもぜひご覧いただきたいと思います。私たちがどれほど成長し、インターネットがどれほど進化したかを考えると、私たちのビジネスのやり方の基本が変わっていないことは注目に値します。

私たちAmazon.comは、いつも通り、お客様のビジネスと信頼に感謝し、お互いのハードワークに感謝し、株主の皆様のご支援とご鞭撻に感謝しています。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者 Amazon.com, Inc.

1 2002年度のフリー・キャッシュ・フロー1億3,500万ドルは、営業活動から得た現金1億7,400万ドルから固定資産の購入額3,900万ドルを差し引いたもの。2001年度のフリー・キャッシュ・フローが1億7,000万ドルのマイナスだったのは、1億2,000万ドルの営業活動によるキャッシュ・フローから5,000万ドルの固定資産の購入を差し引いたもの。

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

To our shareholders:

In many ways, Amazon.com is not a normal store. We have deep selection that is unconstrained by shelf space. We turn our inventory 19 times in a year. We personalize the store for each and every customer. We trade real estate for technology (which gets cheaper and more capable every year). We display customer reviews critical of our products. You can make a purchase with a few seconds and one click. We put used products next to new ones so you can choose. We share our prime real estateÌour product detail pages - with third parties, and, if they can offer better value, we let them.

One of our most exciting peculiarities is poorly understood. People see that we're determined to offer both world-leading customer experience and the lowest possible prices, but to some this dual goal seems paradoxical if not downright quixotic. Traditional stores face a time-tested tradeoff between offering high- touch customer experience on the one hand and the lowest possible prices on the other. How can Amazon.com be trying to do both?

The answer is that we transform much of customer experience - such as unmatched selection, extensive product information, personalized recommendations, and other new software featuresÌinto largely a fixed expense. With customer experience costs largely fixed (more like a publishing model than a retailing model), our costs as a percentage of sales can shrink rapidly as we grow our business. Moreover, customer experience costs that remain variableÌsuch as the variable portion of fulfillment costs - improve in our model as we reduce defects. Eliminating defects improves costs and leads to better customer experience.

We believe our ability to lower prices and simultaneously drive customer experience is a big deal, and this past year oÅers evidence that the strategy is working.

First, we do continue to drive customer experience. The holiday season this year is one example.
While delivering a record number of units to customers, we also delivered our best-ever experience. Cycle time, the amount of time taken by our fulfllment centers to process an order, improved 17% compared with last year. And our most sensitive measure of customer satisfaction, contacts per order, saw a 13% improvement.

Inside existing product categories, we've worked hard to increase selection. Electronics selection is up over 40% in the U.S. alone over the prior year, and we now offer 10 times the selection of a typical big box electronics store. Even in U.S. books, where we've been working for 8 years, we increased selection by 15%, mostly in harder-to-find and out-of-print titles. And, of course, we've added new categories. Our Apparel and Accessories store has more than 500 top clothing brands, and in its Ñrst 60 days, customers bought 153,000 shirts, 106,000 pairs of pants, and 31,000 pairs of underwear.

In this year's American Customer Satisfaction Index, the most authoritative study of customer satisfaction, Amazon.com scored an 88, the highest score ever recordedÌnot just online, not just in retailingÌbut the highest score ever recorded in any service industry. In ACSI's words:

"Amazon.com continues to show remarkably high levels of customer satisfaction. With a score of 88 (up 5%), it is generating satisfaction at a level unheard of in the service industry. Can customer
satisfaction for Amazon climb more? The latest ACSI data suggest that it is indeed possible. Both service and the value proposition oÅered by Amazon have increased at a steep rate.’'

Second, while focused on customer experience, we've also been lowering price substantially. We've been doing so broadly across product categories, from books to electronics, and we've eliminated shipping fees with our 365 day-per-year Free Super Saver Shipping on orders over $25. We've been taking similar actions in every country in which we do business.

Our pricing objective is not to discount a small number of products for a limited period of time, but to oÅer low prices everyday and apply them broadly across our entire product range. To illustrate this point, we recently did a price comparison versus a major well-known chain of book superstores. We did not hand pick a choice group of books against which we wanted to compare. Instead, we used their published list of their 100 bestsellers for 2002. It was a good representation of the kinds of books people buy most, consisting of 45 hardcover titles and 55 paperbacks across many different categories, including Literature, Romance, Mystery and Thrillers, Nonfiction, Children's, Self-Help, and so on.

We priced all 100 titles by visiting their superstores in both Seattle and New York City. It took us six hours in four of their different superstores to find all 100 books on their list. When we added up everything we spent, we discovered that:

‚ At their stores, these 100 bestselling books cost $1,561. At Amazon.com, the same books cost
$1,195 for a total savings of $366, or 23%.
‚ For 72 of the 100 books, our price was cheaper. On 25 of the books, our price was the same. On 3 of the 100, their prices were better (we subsequently reduced our prices on these three books).
‚ In these physical-world superstores, only 15 of their 100 titles were discounted - they were selling the other 85 at full list price. At Amazon.com, 76 of the 100 were discounted and 24 were sold at list price.

To be sure, you may find reasons to shop in the physical worldÌfor instance, if you need something immediatelyÌbut, if you do so, you'll be paying a premium. If you want to save money and time, you'll do better by shopping at Amazon.com.

Third, our determination to deliver low price and customer experience is generating financial results. Net sales this year increased 26% to a record $3.9 billion, and unit sales grew at an even faster 34%. Free cash flowo - our most important financial measureÌreached $135 million, a $305 million improvement over the prior year.1

In short, what's good for customers is good for shareholders.

Once again this year, I attach a copy of our original 1997 letter and encourage current and prospective shareowners to take a look at it. Given how much we've grown and how much the Internet has evolved, it's notable that the fundamentals of how we do business remain the same.

As always, we at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc.

1 Free cash flow for 2002 of $135 million is net cash provided by operating activities of $174 million less purchases of fixed assets of $39 million. Free cash flow for 2001 of negative $170 million is net cash used in operating activities of $120 million less purchases of fixed assets of $50 million.