Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2006

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ

アマゾンの現在の規模では、意味のある新規事業に成長するための種を植えるには、ある程度の規律、少しの忍耐、そして育成する文化が必要です。

当社の既存事業は、しっかりと根付いた若木です。これらの事業は成長しており、高い資本利益率を実現し、非常に大きな市場セグメントで事業を展開しています。これらの特徴は、私たちが新規に事業を始める際の高いハードルとなっています。株主の資金を新規事業に投資する前に、その新規事業が、投資家がAmazonに投資したときに期待していた資本利益率を生み出すことができると確信しなければなりません。また、その新規事業が、当社全体の中で重要な意味を持つ規模にまで成長できることを確信しなければなりません。

さらに、このビジネスチャンスは現在十分なサービスが提供されておらず、当社は市場に顧客志向の強力な差別化をもたらすために必要な能力を有していると確信する必要があります。それができなければ、その新規事業の規模を拡大することはできないでしょう。

よく "いつ実店舗をオープンするのですか？"と聞かれます。という質問をよく受けますが、これは私たちが避けてきた事業拡大の機会です。これは、上述のテストのうち、1つを除いてすべて失敗しています。実店舗のネットワークの潜在的な大きさは刺激的です。しかし、低資本で高リターンを実現する方法がわからない、実店舗での小売業は慎重で古くからあるビジネスであり、すでに十分なサービスが提供されている、お客様にとって意味のある差別化された実店舗体験を構築する方法についてのアイデアがない、などの理由から、この機会を逃してきました。

当社が新規事業に参入するのは、上記のテストに合格したと判断した場合です。Joyo.comの買収は、世界で最も人口の多い国でサービスを提供するための第一歩です。中国のEコマースはまだ始まったばかりですが、素晴らしいビジネスチャンスだと考えています。靴、アパレル、食料品など、これらの大きな分野では、お客様の体験を真に向上させる大規模でハイリターンなビジネスを考案し、成長させるための適切なスキルを持っています。

Fulfillment by Amazonは、ウェブサービスAPIのセットで、当社の1,200万平方フィートのフルフィルメントセンターのネットワークを、巨大で洗練されたコンピュータ周辺機器に変えるものです。フルフィルメントセンターのスペース1立方フィートあたり毎月45セントを支払えば、製品を当社のネットワークに格納することができます。お客様はウェブサービスを利用して、在庫の到着を知らせたり、1つまたは複数の商品をピックアップして梱包したり、それらの商品をどこに出荷するかを指示したりします。お客様は私たちと話す必要はありません。差別化されており、規模も大きく、当社のリターンバーにも合格しています。

Amazon Web Servicesもその一つです。AWSでは、ソフトウェア開発者という新たな顧客層にフォーカスした新しいビジネスを構築しています。現在、10種類のウェブサービスを提供しており、24万人以上の登録開発者のコミュニティを構築しています。AWSは、開発者が普遍的に直面するストレージや計算能力などの幅広いニーズを対象としています。これらの分野は、開発者から支援を求められている分野であり、過去12年間にAmazon.comを拡大してきたことで深い専門知識を持っています。この分野は開発者からの要望が多く、過去12年間にアマゾン・ドット・コムを拡張してきたことから得られた深い専門知識があります。私たちはこの分野で有利な立場にあり、高度に差別化されています。

大企業の中には、小さな種から新しいビジネスを育てるのは、忍耐と育成が必要で難しい場合があります。私は、アマゾンの文化は、大きな可能性を秘めた小さなビジネスを異常なまでにサポートするものであり、それが競争上の優位性の源泉であると考えています。

他の企業と同様に、企業文化は意図的に形成されるだけでなく、歴史の結果としても形成されます。アマゾンの場合、その歴史はかなり新しく、幸いなことに、小さな種が大きな木に育った例がいくつもあります。私たちの会社には、1,000万ドルの種が10億ドルのビジネスになるのを何度も見てきた人がたくさんいます。ゼロからビジネスを始められる理由は、このような実体験と、その成功に基づいて育まれた文化にあると私は考えています。この文化は、新規事業が高い可能性を持ち、革新的で差別化されたものであることを要求しますが、生まれたその日に大きくなることを要求するものではありません。

1996年に書籍の売上が1,000万ドルを超えたとき、私たちはどれほど興奮したかを覚えています。ゼロから1,000万ドルに成長したのですから、興奮するのも無理はありません。今日では、アマゾン内の新規事業が1,000万ドルに成長すると、会社全体が
今日、アマゾンの新規事業が1,000万ドルに成長するということは、会社全体が100億ドルから100.1億ドルに成長するということです。確立された10億ドル規模のビジネスを運営する上級管理職が嘲笑するのは簡単なことでしょう。しかし、彼らはそうは思いません。彼らは新興企業の成長率を見て、お祝いのメールを送るのです。これはとても素晴らしいことですし、私たちの文化の一部であることを誇りに思います。

私たちの経験では、新規事業が大成功を収めたとしても、会社全体の経済状況に影響を与えるようになるのは3年から7年後です。海外事業、初期の非メディア事業、そしてサードパーティ・セラー事業では、そのような期間を経ています。現在では、海外事業が売上の45％、非メディア事業が34％、そしてサードパーティ・セラー事業が販売台数の28％を占めています。これから植える新しい種が、同じような成功を収めることができれば、これほど嬉しいことはありません。

私たちは、最初に1,000万ドルの売上を達成してから、長い道のりを歩んできました。今後も成長を続けていく中で、新規事業を受け入れる文化を維持していきたいと考えています。その際には、リターン、潜在的な規模、そしてお客様が気にするような差別化を生み出す能力を考慮し、規律ある方法で実行していきます。常に正しい選択をするわけではありませんし、常に成功するわけでもありません。しかし、私たちは慎重に選択し、懸命に、そして忍耐強く働いていきます。

いつものように、1997年に株主の皆様にお送りした手紙を添付します。私たちの哲学とアプローチが変わっていないことがおわかりいただけると思います。これまでのご支援とご鞭撻に感謝いたします。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

To our shareholders:

At Amazon’s current scale, planting seeds that will grow into meaningful new businesses takes some discipline, a bit of patience, and a nurturing culture.

Our established businesses are well-rooted young trees. They are growing, enjoy high returns on capital, and operate in very large market segments. These characteristics set a high bar for any new business we would start. Before we invest our shareholders’ money in a new business, we must convince ourselves that the new opportunity can generate the returns on capital our investors expected when they invested in Amazon. And we must convince ourselves that the new business can grow to a scale where it can be significant in the context of our overall company.

Furthermore, we must believe that the opportunity is currently underserved and that we have the capabilities needed to bring strong customer-facing differentiation to the marketplace. Without that, it’s unlikely we’d get to scale in that new business.

I often get asked, “When are you going to open physical stores?” That’s an expansion opportunity we’ve resisted. It fails all but one of the tests outlined above. The potential size of a network of physical stores is exciting. However: we don’t know how to do it with low capital and high returns; physical-world retailing is a cagey and ancient business that’s already well served; and we don’t have any ideas for how to build a physical world store experience that’s meaningfully differentiated for customers.

When you do see us enter new businesses, it’s because we believe the above tests have been passed. Our acquisition of Joyo.com is a first step in serving the most populous country in the world. E-commerce in China is still in its early days, and we believe it’s an excellent business opportunity. Shoes, apparel, groceries: these are big segments where we have the right skills to invent and grow large-scale, high-return businesses that genuinely improve customer experience.

Fulfillment by Amazon is a set of web services API’s that turns our 12 million square foot fulfillment center network into a gigantic and sophisticated computer peripheral. Pay us 45 cents per month per cubic foot of fulfillment center space, and you can stow your products in our network. You make web services calls to alert us to expect inventory to arrive, to tell us to pick and pack one or more items, and to tell us where to ship those items. You never have to talk to us. It’s differentiated, can be large, and passes our returns bar.

Amazon Web Services is another example. With AWS, we’re building a new business focused on a new customer set … software developers. We currently offer ten different web services and have built a community of over 240,000 registered developers. We’re targeting broad needs universally faced by developers, such as storage and compute capacity—areas in which developers have asked for help, and in which we have deep expertise from scaling Amazon.com over the last twelve years. We’re well positioned to do it, it’s highly differentiated, and it can be a significant, financially attractive business over time.

In some large companies, it might be difficult to grow new businesses from tiny seeds because of the patience and nurturing required. In my view, Amazon’s culture is unusually supportive of small businesses with big potential, and I believe that’s a source of competitive advantage.

Like any company, we have a corporate culture formed not only by our intentions but also as a result of our history. For Amazon, that history is fairly fresh and, fortunately, it includes several examples of tiny seeds growing into big trees. We have many people at our company who have watched multiple $10 million seeds turn into billion dollar businesses. That first-hand experience and the culture that has grown up around those successes is, in my opinion, a big part of why we can start businesses from scratch. The culture demands that these new businesses be high potential and that they be innovative and differentiated, but it does not demand that they be large on the day that they are born.

I remember how excited we were in 1996 as we crossed $10 million in book sales. It wasn’t hard to be excited—we had grown to $10 million from zero. Today, when a new business inside Amazon grows to
$10 million, the overall company is growing from $10 billion to $10.01 billion. It would be easy for the senior executives who run our established billion dollar businesses to scoff. But they don’t. They watch the growth rates of the emerging businesses and send emails of congratulations. That’s pretty cool, and we’re proud it’s a part of our culture.

In our experience, if a new business enjoys runaway success, it can only begin to be meaningful to the overall company economics in something like three to seven years. We’ve seen those time frames with our international businesses, our earlier non-media businesses, and our third party seller businesses. Today, international is 45% of sales, non-media is 34% of sales, and our third party seller businesses account for 28% of our units sold. We will be happy indeed if some of the new seeds we’re planting enjoy similar successes.

We’ve come a distance since we celebrated our first $10 million in sales. As we continue to grow, we’ll work to maintain a culture that embraces new businesses. We will do so in a disciplined way, with an eye on returns, potential size, and the ability to create differentiation that customers care about. We won’t always choose right, and we won’t always succeed. But we will be choosy, and we will work hard and patiently.

As always, I attach our 1997 letter to shareholders. You’ll see that our philosophy and approach have not changed. Many thanks for your support and encouragement.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.