Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2003

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ。

長期的な視点で物事を考えることは、真のオーナーの条件であり、結果でもあります。オーナーはテナントとは異なります。ある夫婦が家を貸したところ、引っ越してきた家族がクリスマスツリーをツリースタンドを使わずにフローリングの床に釘で打ち付けていたことがあります。しかし、オーナーがそんな近視眼的なことをするはずがありません。同じように、多くの投資家は事実上の短期借家人であり、ポートフォリオをすぐに変えてしまうため、実際には一時的に「所有」している株式を借りているだけなのです。

私たちは、1997年に公開会社として初めて発行した株主への手紙で、長期的な視点を強調しました。ここでは、そのような抽象的でない意思決定のいくつかを、カスタマー・エクスペリエンスの観点からお話ししたいと思います。Amazon.comでは、カスタマー・エクスペリエンスという言葉を広く使っています。商品の価格から品揃えまで、ウェブサイトのユーザーインターフェースから商品の梱包・発送方法まで、お客様と接するビジネスのあらゆる側面が含まれます。私たちが創り出すカスタマー・エクスペリエンスは、私たちのビジネスの最も重要な原動力となっています。

カスタマー・エクスペリエンスをデザインする際には、長期的なオーナーを念頭に置いています。私たちは、カスタマー・エクスペリエンスに関するすべての意思決定を、大なり小なり、その枠組みの中で行うようにしています。

例えば、1995年にAmazon.comを立ち上げた直後、私たちはお客様に商品のレビューをしていただけるようにしました。今でこそAmazon.comでは日常的に行われていますが、当時はいくつかのベンダーからクレームがあり、「我々はビジネスを理解しているのか？"モノを売ってお金を稼ぐのに、なぜネガティブなレビューをサイトに載せるのか"。フォーカスグループの一人である私も、否定的なレビューや生温いレビューを見て、アマゾンでの購入を見直すことがありました。否定的なレビューがあると、短期的には売上が減少しますが、お客様がより良い購入の意思決定をするためのサポートは、最終的には企業にとって利益となります。

もうひとつの例は、「インスタント・オーダー・アップデート」という、特定の商品をすでに購入したことを思い出させる機能です。お客様は忙しい毎日を送っているので、例えば1年前に購入したDVDやCDなど、特定の商品をすでに購入したかどうかを覚えていないことがあります。Instant Order Update」を導入したところ、統計的に有意な結果が得られ、売上が若干減少したことがわかりました。お客様にとって良いことですか？もちろんです。シェアホルダーにとっても？長い目で見ればそうです。

私たちが注力している最もコストのかかる顧客体験の改善は、毎日の送料無料キャンペーンと継続的な製品の値下げです。不良をなくし、生産性を向上させ、その結果得られたコスト削減分を価格低下という形でお客様に還元することは、長期的な決断です。数量の増加を実現するには時間がかかりますし、価格の引き下げはほとんどの場合、現在の業績に悪影響を及ぼします。しかし、長期的には、「価格-コスト構造のループ」を徹底的に追求することで、より強く、より価値のあるビジネスを手に入れることができるのです。ソフトウェアエンジニアリングをはじめとする当社のコストの多くは比較的固定されており、変動費の多くも規模が大きくなれば管理が容易になるため、コスト構造を通じて数量を増やすことで、売上高に占めるこれらのコストの割合を減らすことができます。例えば、「インスタントオーダーアップデート」のような機能を4,000万人のお客様にご利用いただくためのエンジニアリング費用は、100万人のお客様に同じ機能をご利用いただく場合の40倍にもなりません。

当社の価格戦略は、マージン率の最大化を目指すものではなく、お客様に最大の価値を提供することで、長期的に見てより大きな利益を生み出すことを目指しています。例えば、宝飾品の売上総利益率を業界標準よりも大幅に低くすることを目標としています。これは、お客様が時間をかけて理解していくものであり、このアプローチが株主にとってより大きな価値を生み出すと考えているからです。

Amazon.comを構築しているのは、勤勉で革新的な人たちの強力なチームです。彼らはお客様を重視し、長期的な視点で物事を考えています。そのような時間軸の中で、株主の皆様とお客様の利益は一致しています。

いつものように、1997年の手紙を添付しますが、今でも読む価値があると思います。テナントにならないために、乾杯

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者 アマゾン・ドット・コム・インク

P.S. 今年もまた、広く知られている米国顧客満足度指数（ACSI）がアマゾン・ドット・コムに与えた評価は88点で、これはオンライン、オフラインを問わず、あらゆるサービス産業で記録された最高の顧客満足度です。ACSIの担当者は、「これ以上高くなると鼻血が出る」と言っていたそうです。私たちはそのために努力しています。

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原文です。（添付の1997手紙は割愛）

To our shareholders:

Long-term thinking is both a requirement and an outcome of true ownership. Owners are different from tenants. I know of a couple who rented out their house, and the family who moved in nailed their Christmas tree to the hardwood floors instead of using a tree stand. Expedient, I suppose, and admittedly these were particularly bad tenants, but no owner would be so short-sighted. Similarly, many investors are effectively short-term tenants, turning their portfolios so quickly they are really just renting the stocks that they temporarily “own.”

We emphasized our long-term views in our 1997 letter to shareholders, our first as a public company, because that approach really does drive making many concrete, non-abstract decisions. I’d like to discuss a few of these non-abstract decisions in the context of customer experience. At Amazon.com, we use the term customer experience broadly. It includes every customer-facing aspect of our business—from our product prices to our selection, from our website’s user interface to how we package and ship items. The customer experience we create is by far the most important driver of our business.

As we design our customer experience, we do so with long-term owners in mind. We try to make all of our customer experience decisions—big and small—in that framework.

For instance, shortly after launching Amazon.com in 1995, we empowered customers to review products. While now a routine Amazon.com practice, at the time we received complaints from a few vendors, basically wondering if we understood our business: “You make money when you sell things—why would you allow negative reviews on your website?” Speaking as a focus group of one, I know I’ve sometimes changed my mind before making purchases on Amazon.com as a result of negative or lukewarm customer reviews. Though negative reviews cost us some sales in the short term, helping customers make better purchase decisions ultimately pays off for the company.

Another example is our Instant Order Update feature, which reminds you that you’ve already bought a particular item. Customers lead busy lives and cannot always remember if they’ve already purchased a particular item, say a DVD or CD they bought a year earlier. When we launched Instant Order Update, we were able to measure with statistical significance that the feature slightly reduced sales. Good for customers? Definitely. Good for shareowners? Yes, in the long run.

Among the most expensive customer experience improvements we’re focused on are our everyday free- shipping offers and our ongoing product price reductions. Eliminating defects, improving productivity, and passing the resulting cost savings back to customers in the form of lower prices is a long-term decision. Increased volumes take time to materialize, and price reductions almost always hurt current results. In the long term, however, relentlessly driving the “price-cost structure loop” will leave us with a stronger, more valuable business. Since many of our costs, such as software engineering, are relatively fixed and many of our variable costs can also be better managed at larger scale, driving more volume through our cost structure reduces those costs as a percentage of sales. To give one small example, engineering a feature like Instant Order Update for use by 40 million customers costs nowhere near 40 times what it would cost to do the same for 1 million customers.

Our pricing strategy does not attempt to maximize margin percentages, but instead seeks to drive maximum value for customers and thereby create a much larger bottom line—in the long term. For example, we’re targeting gross margins on our jewelry sales to be substantially lower than industry norms because we believe over time—customers figure these things out—this approach will produce more value for shareholders.

We have a strong team of hard-working, innovative folks building Amazon.com. They are focused on the customer and focused on the long term. On that time scale, the interests of shareowners and customers are aligned.

As always, I attach our 1997 letter and believe it is still worth a read. Here’s to not being a tenant!

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc.

P.S. Again this year, the widely-followed American Customer Satisfaction Index gave Amazon.com a score of 88—the highest customer satisfaction score ever recorded in any service industry, online or off. A representative of the ACSI was quoted as saying, “If they go any higher, they will get a nose bleed.” We’re working on that.