Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 2001

機械翻訳したものです。

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株主の皆様へ。

昨年7月、Amazon.comは重要な通過点に到達しました。 成長に一心不乱に取り組んできた4年間と、コスト削減にほぼ集中して取り組んだ2年弱を経て、当社は成長とコスト改善のバランスをとり、リソースと人員を両方のプロジェクトに投入する余裕がある段階に到達しました。 7月に行った大幅な値下げでは、20ドル以上の書籍を定価の30％引きにしましたが、これはこの変化を示すものです。

このバランスが功を奏したのが第4四半期で、収益面で自らの目標を大幅に上回ると同時に、ビジネスの成長を再び加速させました。 1月には、99ドル以上のご注文で年間を通じて送料が無料となる新クラスの配送サービスを提供し、再び価格を下げました。 コスト改善に注力することで、価格を下げる余裕が生まれ、それが成長の原動力となるのです。 成長によって固定費がより多くの売上に分散され、1台あたりのコストが削減されることで、より多くの値下げが可能になります。 お客様にも喜ばれ、株主にも喜ばれる。 このループにご期待ください。

前述のとおり、第4四半期のプロフォーマ営業利益は5,900万ドル、プロフォーマ純利益は3,500万ドルとなり、目標を上回る結果となりました。 この目標を達成するために、世界中の何千人ものAmazon.comの従業員が懸命に働いてくれました。彼らはこの成果を誇りに思っていますし、そうあるべきだと思っています。 注目すべき1年のハイライトをご紹介します。

- 売上高は、2000年の27億6,000万ドルから2001年には31億2,000万ドルへと13％増加しました。第4四半期には、売上の再加速と前年同期比23％の販売台数の増加により、初めて10億ドルの四半期を達成しました。
- 顧客アカウント数は、2000年が2,000万、1999年が1,400万であったのに対し、2001年は2,500万となりました。
- 最大の海外市場である英国とドイツでは、第4四半期に初めてプロフォーマの営業利益を計上しました。 日本はわずか1年で、第4四半期には年間売上高1億ドルを達成しました。
- 何十万もの中小企業や個人が、アクセス数の多い商品詳細ページから直接お客様に新品および中古品を販売し、収益を上げました。 これらのマーケットプレイスでの注文は、第4四半期には米国内の注文の15％にまで増加し、2000年11月にマーケットプレイスを開設したときの予想をはるかに上回りました。
- 在庫回転率は、2000年の12％から2001年には16％に上昇しました。
- 最も重要なことは、お客様への徹底したこだわりを持ち続けたことです。その結果、ミシガン大学が広く実施している米国顧客満足度指数において、2年連続で最高得点となる84点を獲得しました。 これは、小売業のみならず、サービス業でも最高のスコアだと言われています。

お客様へのこだわり：私たちのコミットメントは継続しています

この7月まで、Amazon.comは主に「品揃え」と「利便性」という2つの顧客体験の柱で成り立っていました。 7月には、すでに説明したように、3つ目のカスタマー・エクスペリエンスの柱として、絶え間なく価格を下げることを追加しました。 最初の2つの柱に対する私たちのコミットメントが、これまでと同様に強固なものであることを知っていただきたいと思います。

Amazon.comは現在、45,000点以上の家電製品を取り揃えています（大型家電量販店の約7倍の品揃え）。キッチンの品揃えは3倍になりました（最高のブランド品がすべて揃います）。コンピュータや雑誌の定期購読店を開設し、TargetやCircuit Cityなどの戦略的パートナーとの提携により品揃えを増やしました。

また、同じ商品を2回買おうとすると警告してくれる「Instant Order Update」など、利便性も向上させました（人は忙しいので、すでに買ったことを忘れてしまうのです！）。

また、お客様のセルフサービス機能も飛躍的に向上しました。 お客様がご自身の注文を簡単に検索、キャンセル、修正できるようになりました。 注文を見つけるには、あなたがサインインしてサイトに認識されていることを確認し、注文に含まれる製品を普通に検索すればいいのです。 その製品の詳細ページにアクセスすると、ページの上部に注文へのリンクが表示されます。

私たちは、「Look Inside the Book」という新しい機能を作りました。 お客様は、本の表紙だけでなく、裏表紙、索引、目次、中面の合理的なサンプルなど、高解像度の大きな画像を見ることができます。 お客様は、購入を決定する前に、本の中を見ることができます。 これは、当社の数百万冊のタイトルのうち、20万冊以上に搭載されています（比較のために、一般的な書籍スーパーでは約10万冊のタイトルを扱っています）。

最後の例として、お客様の利便性と体験を向上させるために私たちが行ってきた最も重要なことの一つが、偶然にも変動費生産性の大きな要因となっていることを指摘します。それは、ミスやエラーを根本から排除することです。 Amazon.comの創業以来、エラーをなくすことには年々力を入れてきましたが、今年は過去最高の成果を上げることができました。 エラーの根本的な原因を取り除くことで、私たちのコストとお客様の時間を節約することができます。

私たちの消費者フランチャイズは最も価値のある資産であり、イノベーションと努力によってそれを育てていきたいと思います。

投資の枠組み

この年次報告書を含むすべての年次報告書には、1997年に株主に宛てたオリジナルの手紙のコピーを添付しています。これは、投資家の皆様がAmazon.comがご自身にとって適切な種類の投資であるかどうかを判断していただくため、また、私たちが当初の目標や価値観に忠実であったかどうかを判断していただくためです。 私たちはそうだと思います。

1997年のレターで私たちは、「GAAP会計の体裁を整えることと、将来のキャッシュフローの現在価値を最大化することのどちらかを選ばなければならないとき、私たちはキャッシュフローを選びます」と書きました。

なぜキャッシュフローに注目するのか？ なぜなら、株式1株は企業の将来のキャッシュフローの1株であり、その結果、キャッシュフローは他のどの変数よりも長期的に企業の株価を説明するのに最も適していると思われるからです。

もし、ある企業の将来のキャッシュフローと将来の発行済み株式数の2つだけが確実にわかれば、その企業の今日の1株の公正な価値を知ることができます。 また、適切な割引率も必要ですが、将来のキャッシュフローがはっきりしていれば、どの割引率を使うべきかも簡単にわかります）。 簡単ではありませんが、企業の過去の業績を調べ、その企業のモデルのレバレッジポイントやスケーラビリティなどの要因を調べることで、将来のキャッシュフローの予測を立てることができます。 また、将来の発行済み株式数を予測するには、従業員へのオプション付与やその他の潜在的な資本取引などの項目を予測する必要があります。 最終的には、1株当たりのキャッシュフローを決定することが、どの企業の株式を購入するかを決める際の重要な指標となります。

Amazon.comは、販売台数が大幅に増加しても、固定費をほぼ一定に保つことができるため、今後数年間で意味のある持続的なフリーキャッシュフローを生み出すことができると考えています。 2002年の目標はまさにそれを反映したものです。 1月に第4四半期の業績を発表した際に述べたように、今年は営業キャッシュフローを黒字化し、フリーキャッシュフローにつなげる計画です（この2つの差は、計画中の資本支出7,500万ドルまでです）。 当社の12ヵ月後のプロフォーマ純利益は、完全ではありませんが、12ヵ月後のキャッシュフローとほぼ同じ傾向になるはずです。

株式数を制限することは、1株当たりのキャッシュフローを増やし、オーナーにとっての長期的な価値を高めることを意味します。 現在の目標は、従業員のストックオプションによる純希薄化（付与された株式からキャンセルされた株式を差し引いたもの）を、今後5年間で年平均3％に抑えることですが、年度によってはそれ以上になったり、それ以下になったりすることもあります。

長期的な株主価値への絶え間ないコミットメント

これまで何度もお話ししてきたように、私たちは、株主の長期的な利益はお客様の利益と密接に結びついていると確信しています。私たちが正しい仕事をすれば、今日のお客様は明日もより多くの商品を購入してくださり、その過程でさらにお客様を増やすことができ、その結果、キャッシュフローが増え、株主にとっての長期的な価値が高まるのです。 そのために、私たちは電子商取引の分野でのリーダーシップを拡大し、お客様、ひいては投資家の皆様に利益をもたらすことをお約束します。

2002年の幕開けにあたり、私はこのビジネスにこれまでと同様に熱意を持って取り組んでいることをお伝えしたいと思います。 私たちの前には、後ろよりも多くの革新があり、私たちのビジネスモデルの営業レバレッジの実証も間近に迫っていますし、世界中のアマゾンの素晴らしいチームと一緒に仕事ができます。 私は幸運であり、感謝しています。 オーナーの皆様には、ご支援、ご鞭撻、そしてこの冒険に参加してくださったことに感謝しています。 お客様であれば、改めて感謝いたします！"

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者 Amazon.com, Inc.

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

To our shareholders:

In July of last year, Amazon.com reached an important way station. After four years of single-minded focus on growth, and then just under two years spent almost exclusively on lowering costs, we reached a point where we could afford to balance growth and cost improvement, dedicating resources and staffed projects to both. Our major price reduction in July, moving to discount books over $20 by 30% off list, marked this change.
This balance began to pay off in the fourth quarter, when we both significantly exceeded our own goals on the bottom line and simultaneously reaccelerated growth in our business. We lowered prices again in January when we offered a new class of shipping that is free (year-round) on orders over $99. Focus on cost improvement makes it possible for us to afford to lower prices, which drives growth. Growth spreads fixed costs across more sales, reducing cost per unit, which makes possible more price reductions. Customers like this, and it’s good for shareholders. Please expect us to repeat this loop.
As I mentioned, we exceeded our goals for the fourth quarter with pro forma operating profit of $59 million and pro forma net profit of $35 million. Thousands of Amazon.com employees around the world worked hard to achieve that goal; they are, and should be, proud of the accomplishment. More highlights from a notable year:
• Sales grew 13% from $2.76 billion in 2000 to $3.12 billion in 2001; we achieved our first billion-dollar quarter on reaccelerated sales and 23% year-over-year unit growth in Q4.
• We served 25 million customer accounts in 2001, compared to 20 million in 2000 and 14 million in 1999.
• International sales grew 74% in 2001, and more than one-quarter of sales came from outside the U.S. The U.K. and Germany, our largest international markets, had a combined pro forma operating profit for the first time in Q4. Open only a year, Japan grew to a $100 million annual run rate in Q4.
• Hundreds of thousands of small businesses and individuals made money by selling new and used products to our customers directly from our highly trafficked product detail pages. These Marketplace orders grew to 15% of U.S. orders in Q4, far surpassing our expectations when we launched Marketplace in November 2000.
• Inventory turns increased from 12 in 2000 to 16 in 2001.
• Most important, we stayed relentlessly focused on the customer, as reflected in a chart-topping score of 84 for the second year in a row on the widely followed American Customer Satisfaction Index conducted by the University of Michigan. We are told this is the highest score ever recorded--not just for any retailer, but for any service company.
Obsess over customers: our commitment continues
Until July, Amazon.com had been primarily built on two pillars of customer experience: selection and convenience. In July, as I already discussed, we added a third customer experience pillar: relentlessly lowering prices. You should know that our commitment to the first two pillars remains as strong as ever.
We now have more than 45,000 items in our electronics store (about seven times the selection you’re likely to find in a big-box electronics store), we’ve tripled our kitchen selection (you’ll find all the best brands), we’ve launched computer and magazine subscriptions stores, and we’ve added selection with strategic partners such as Target and Circuit City.
We’ve improved convenience with features like Instant Order Update, which warns you if you’re about to buy the same item twice (people are busy--they forget that they’ve already bought it!).
We’ve dramatically improved customer self-service capabilities. Customers can now easily find, cancel, or modify their own orders. To find an order, just make sure you are signed in and recognized by the site, and do a regular search on any product in your order. When you get to that product’s detail page, a link to your order will be at the top of the page.
We built a new feature called Look Inside the Book. Customers can view large high- resolution images of not only the front cover of a book, but also the back cover, index, table of contents, and a reasonable sample of the inside pages. They can Look Inside the Book before making a buying decision. It’s available on over 200,000 of our millions of titles (as a point of comparison, a typical book superstore carries about 100,000 titles).
As my last example, I’ll just point out that one of the most important things we’ve done to improve convenience and experience for customers also happens to be a huge driver of variable cost productivity: eliminating mistakes and errors at their root. Every year that’s gone by since Amazon.com’s founding, we’ve done a better and better job of eliminating errors, and this past year was our best ever. Eliminating the root causes of errors saves us money and saves customers time.
Our consumer franchise is our most valuable asset, and we will nourish it with innovation and hard work.

An investment framework
In every annual letter (including this one), we attach a copy of our original 1997 letter to shareholders to help investors decide if Amazon.com is the right kind of investment for them, and to help us determine if we have remained true to our original goals and values. I think we have.
In that 1997 letter, we wrote, “When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.”
Why focus on cash flows? Because a share of stock is a share of a company's future cash flows, and, as a result, cash flows more than any other single variable seem to do the best job of explaining a company's stock price over the long term.
If you could know for certain just two things--a company’s future cash flows and its future number of shares outstanding--you would have an excellent idea of the fair value of a share of that company’s stock today. (You’d also need to know appropriate discount rates, but if you knew the future cash flows for certain, it would also be reasonably easy to know which discount rates to use.) It’s not easy, but you can make an informed forecast of future cash flows by examining a company’s performance in the past and by looking at factors such as the leverage points and scalability in that company’s model. Estimating the number of shares outstanding in the future requires you to forecast items such as option grants to employees or other potential capital transactions. Ultimately, your determination of cash flow per share will be a strong indicator of the price you might be willing to pay for a share of ownership in any company.
Since we expect to keep our fixed costs largely fixed, even at significantly higher unit volumes, we believe Amazon.com is poised over the coming years to generate meaningful, sustained, free cash flow. Our goal for 2002 reflects just that. As we said in January when we reported our fourth quarter results, we plan this year to generate positive operating cash flow, leading to free cash flow (the difference between the two is up to $75 million of planned capital expenditures). Our trailing twelve-month pro forma net income should, roughly but not perfectly, trend like trailing twelve-month cash flow.
Limiting share count means more cash flow per share and more long-term value for owners. Our current objective is to target net dilution from employee stock options (grants net of cancellations) to an average of 3% per year over the next five years, although in any given year it might be higher or lower.
Relentless commitment to long-term shareholder value
As I’ve discussed many times before, we are firm believers that the long-term interests of shareholders are tightly linked to the interests of our customers: if we do our jobs right, today's customers will buy more tomorrow, we’ll add more customers in the process, and it will all add up to more cash flow and more long-term value for our shareholders. To that end, we are committed to extending our leadership in e-commerce in a way that benefits customers and therefore, inherently, investors--you can’t do one without the other.
As we kick off 2002, I am happy to report that I am as enthusiastic as ever about this business. There is more innovation ahead of us than behind us, we are close to demonstrating the operating leverage of our business model, and I get to work with this amazing team of Amazonians all over the world. I am lucky and grateful. We thank you, our owners, for your support, your encouragement, and for joining us on this adventure. If you’re a customer, we thank you again!

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.