Jeff Bezos氏の Letter to Shareholders, 2016

2016 Letter to Shareholders

機械翻訳したものです。

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動画付きです。

"ジェフ、2日目はどんな感じ？"

これは、最近の全員ミーティングで受けた質問です。私は数十年前から「今日はDay1だ」と念押ししています。私が働いているアマゾンのビルには「Day1」という名前がついていて、ビルを移ったときにその名前を持っていきました。私はこのテーマについて考えながら過ごしています。

"Day2 "は "停滞"。続いて、無関係であること。耐え難いほどの痛みを伴う衰退が続く。死が待っている。だからこそ、いつも1日目なのである。"

確かに、このような衰退は極めてスローモーションで起こるだろう。老舗企業であれば、何十年もかけて2日目の収穫を得ることができるかもしれませんが、それでも最終的な結果は訪れます。

私が興味を持っているのは、どうやってDay2をかわすのかということです。どのようなテクニックや戦術があるのか？大きな組織の中でも、いかにしてDay1の活力を維持するか。

このような質問には、単純な答えはありません。多くの要素があり、複数の道があり、多くの罠があるでしょう。すべての答えはわかりませんが、その一部はわかるかもしれません。ここでは、初日の防衛に必要なスターターパックをご紹介します。それは、「顧客へのこだわり」、「代理人への懐疑的な見方」、「外部のトレンドを熱心に取り入れること」、「高速での意思決定」です。

真の顧客志向
ビジネスの中心となる方法はたくさんあります。競合他社にフォーカスする、製品にフォーカスする、技術にフォーカスする、ビジネスモデルにフォーカスするなど、他にも様々な方法があります。しかし、私の考えでは、執拗な顧客志向こそが、初日の活力を最も保護するものだと思います。

なぜか？顧客中心のアプローチには多くの利点がありますが、その中でも大きなものがあります。それは、お客様が満足していると報告しても、ビジネスが素晴らしいと報告しても、お客様は常に美しく素晴らしい不満を持っているということです。そして、お客様に喜んでいただきたいという気持ちが、お客様のために発明をする原動力となるのです。アマゾンにプライム会員制度を作ってくれと頼んだお客さまはいませんでしたが、結果的にお客さまはそれを望んでいたのです。

初日にとどまるためには、辛抱強く実験し、失敗を受け入れ、種をまき、苗木を守り、お客様の喜びを目の当たりにしたら、さらに努力することが必要です。お客様を大切にする企業文化は、これらすべてを実現するための条件を整えてくれます。

プロキシに抵抗する
企業の規模が大きくなり、複雑になると、代理で管理する傾向が出てきます。これにはさまざまな形や大きさがありますが、危険であり、微妙であり、まさにDay 2です。

よくある例は、代理人としてのプロセスです。優れたプロセスは、あなたがお客様にサービスを提供するためのものです。しかし、注意していないと、プロセスがモノになってしまいます。これは、大きな組織では簡単に起こることです。プロセスが、あなたが望む結果の代理となってしまうのです。結果を見るのをやめて、ただプロセスが正しく行われているかどうかを確認します。ガックリです。若いリーダーが悪い結果を「プロセスに従ったから」と弁護するのを聞くのは、それほど珍しいことではありません。経験豊富なリーダーは、それを機会として、プロセスを調査し、改善するでしょう。プロセスが問題なのではありません。私たちがプロセスを所有しているのか、それともプロセスが私たちを所有しているのか、常に問いかける価値があります。Day2の会社では、それが2番目であることに気づくかもしれません。

また、市場調査や顧客調査が顧客の代理になってしまうことがありますが、これは製品を開発・設計する際には特に危険なことです。"ベータテスターの55％がこの機能に満足していると回答しています。これは最初の調査の47％から増加しています。" これでは解釈が難しく、意図せずに誤解を招く恐れがあります。

優れた発明家やデザイナーは、お客様のことを深く理解しています。その直感を養うために、膨大なエネルギーを費やします。アンケートで得られる平均値だけでなく、多くの逸話を研究し、理解しています。そして、そのデザインとともに生きていくのです。

私はベータテストやアンケートに反対ではありません。しかし、製品やサービスの所有者であるあなたは、顧客を理解し、ビジョンを持ち、その製品を愛していなければなりません。そうすれば、ベータテストや調査によって、自分の盲点を見つけることができるのです。卓越したカスタマーエクスペリエンスは、心、直感、好奇心、遊び心、度胸、センスから始まります。アンケート調査では、そのようなことはわかりません。

外部のトレンドを取り入れる
強力なトレンドをすぐに受け入れようとしない、あるいは受け入れられない場合、外界はあなたを2日目に追い込むことになります。トレンドと戦えば、おそらく未来と戦うことになるでしょう。トレンドを受け入れれば、追い風になります。

このような大きなトレンドを見つけるのはそれほど難しくありませんが（話題になったり、記事になったりします）、大規模な組織がそれを受け入れるのは不思議なほど難しいものです。今、私たちは、機械学習と人工知能という明らかなトレンドの真っ只中にいます。

過去数十年の間に、コンピューターはプログラマーが明確なルールやアルゴリズムで記述できる作業を幅広く自動化してきました。最近の機械学習技術では、正確なルールを記述することがはるかに難しい作業でも、同じことができるようになりました。

アマゾンでは、何年も前から機械学習の実用化に取り組んできました。例えば、自律走行型の配送用ドローン「Prime Air」、マシンビジョンを利用してレジの行列をなくしたコンビニエンスストア「Amazon Go」、そしてクラウドベースのAIアシスタント「Alexa」1などがあります。また、クラウド型のAIアシスタントであるAlexa（注1）もその一つです（なお、Echoの在庫確保には苦労しています）。良質な問題ですが、問題です。私たちはそれに取り組んでいます）。)

しかし、私たちが機械学習で行っていることの多くは、水面下で行われています。機械学習は、需要予測、商品検索ランキング、商品やお得な情報の推奨、マーチャンダイジングの配置、不正行為の検知、翻訳などのアルゴリズムを動かします。目に見えるものではありませんが、機械学習がもたらす影響の多くは、このようなタイプのもので、静かに、しかし有意義に中核業務を改善していきます。

AWSでは、機械学習やAIにかかるコストや障壁を低減し、あらゆる規模の企業がこれらの高度な技術を利用できるようにしたいと考えています。

P2コンピュートインスタンス（ワークロード用に最適化されている）上で動作する、人気の高いディープラーニングフレームワークのプリパッケージ版を使用して、お客様はすでに、病気の早期発見から作物の収穫量の増加まで、あらゆる分野の強力なシステムを開発しています。また、Amazonの高レベルのサービスを便利な形で利用できるようにしました。Amazon Lex（Alexaの中身）、Amazon Polly、Amazon Rekognitionは、自然言語理解、音声生成、画像解析などの重労働を取り除きます。これらのサービスは、機械学習の専門知識を必要とせず、シンプルなAPIコールでアクセスできます。このスペースを見てください。まだまだ続きます。

高速な意思決定
DAY2の企業は、質の高い意思決定を行いますが、質の高い意思決定には時間がかかります。初日のエネルギーとダイナミズムを維持するためには、高品質で高速な意思決定をしなければなりません。スタートアップ企業にとっては簡単なことですが、大企業にとっては非常に難しいことです。アマゾンのシニアチームは、意思決定のスピードを高く保つことにこだわっています。ビジネスではスピードが重要であり、さらにスピード感のある意思決定環境はより楽しいものです。すべての答えを知っているわけではありませんが、いくつかの考えを紹介します。

まず、意思決定のプロセスを一律にしないこと。多くの意思決定はリバーシブルであり、二者択一の扉です。そのような決定には、軽量のプロセスを使うことができます。それらについては、じゃあ、間違っていたらどうするの？これについては、昨年のレターで詳しく書きました。

次に、ほとんどの意思決定は、「あればいいな」と思う情報の70％程度で行うべきでしょう。もし90％の情報を待っていたら、ほとんどの場合、遅いと言わざるを得ません。また、どちらにしても、間違った判断を素早く認識して修正する能力が必要です。修正能力に長けていれば、間違った判断をしても思ったよりコストがかからないかもしれませんが、遅い判断は確実にコストがかかります。

3つ目は、"Disagree and commit "という言葉を使うことです。このフレーズは、多くの時間を節約してくれます。コンセンサスが得られていないにもかかわらず、ある特定の方向性に確信を持っている場合、「いいかい、これについては意見が合わないのはわかっているが、その上で私と一緒に賭けてみないか？同意せずにコミットするのか？この時点では、誰も答えを確信することはできませんが、おそらくすぐにイエスと言ってもらえるでしょう。

これは一方通行ではありません。あなたが上司ならば、これもやるべきです。私はいつも反対とコミットを繰り返しています。私たちは最近、あるAmazon Studiosのオリジナル作品をグリーンライトしました。私はチームに自分の考えを伝えました。それは、十分に面白いかどうか議論の余地があること、制作が複雑であること、ビジネス上の条件があまり良くないこと、他にもチャンスがたくさんあること、でした。しかし、彼らはまったく別の意見を持っていて、実行したいと言ってきました。私はすぐに、"私は反対し、コミットし、これまでに作ったものの中で最も注目されるものになることを願っています "と返事を書きました。もしチームが、単に私のコミットメントを得るのではなく、実際に私を説得しなければならなかったとしたら、この決定サイクルはどれだけ遅くなったかを考えてみてください。

この例は、私が「この人たちは間違っているし、的外れだけど、私が追いかける価値はないな」と思っているわけではありません。真に意見の相違があり、私の見解を率直に表明し、チームが私の見解を検討する機会を得て、迅速かつ誠実に彼らの道を歩むことを約束したのです。このチームがすでにエミー賞11回、ゴールデングローブ賞6回、アカデミー賞3回を受賞していることを考えると、私を部屋に入れてくれたことに感謝しています。

4つ目は、真のミスアライメントの問題を早期に認識し、すぐにエスカレーションすることです。時には、チームの目的が異なり、根本的に見解が異なることがあります。アライメントがとれていないのです。いくら議論しても、いくら会議を開いても、その深いミスアライメントは解消されません。エスカレーションをしないと、このシナリオのデフォルトの紛争解決メカニズムは疲弊します。スタミナのある人が決断を下す。

私は長年にわたり、アマゾンで真摯なズレの例をたくさん見てきました。自分たちの商品詳細ページでサードパーティの販売者に直接競争してもらうことを決めたとき-あれは大きな問題でした。賢く、善意ある多くのAmazon社員は、単にその方向性に全く賛同しませんでした。大きな決断は、何百もの小さな決断を生み出し、その多くはシニアチームにエスカレーションされる必要がありました。

"You've worn me down "というのは、ひどい意思決定プロセスです。時間がかかり、活力が失われます。その代わりに、迅速なエスカレーションが必要です。

さて、あなたは意思決定の質だけに満足していますか？それとも意思決定の速度にも気を配っていますか？世の中のトレンドは、あなたにとって追い風ですか？あなたはプロキシの餌食になっているのか、それともプロキシがあなたの役に立っているのか？そして何よりも重要なのは、お客様に喜んでいただけているかどうかです。私たちは、大企業の範囲と能力を持つことも、小さな企業の精神と心を持つこともできます。しかし、私たちはそれを選ばなければなりません。

私たちにサービスを提供することを許可してくださったお客様ひとりひとりに、ご支援くださった株主の皆様に、そして一生懸命働き、工夫し、情熱を注いでくださった世界中のアマゾンの皆様に、心から感謝いたします。

いつものように、1997年に発表したオリジナルの手紙のコピーを添付します。この手紙は、今でも "Day 1 "です。

敬具

ジェフ

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.

#Amazon #LettertoShareholders

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原文です。（添付の1997年の手紙は割愛）

“Jeff, what does Day 2 look like?”

That’s a question I just got at our most recent all-hands meeting. I’ve been reminding people that it’s Day 1 for a couple of decades. I work in an Amazon building named Day 1, and when I moved buildings, I took the name with me. I spend time thinking about this topic.

“Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.”

To be sure, this kind of decline would happen in extreme slow motion. An established company might harvest Day 2 for decades, but the final result would still come.

I’m interested in the question, how do you fend off Day 2? What are the techniques and tactics? How do you keep the vitality of Day 1, even inside a large organization?

Such a question can’t have a simple answer. There will be many elements, multiple paths, and many traps. I don’t know the whole answer, but I may know bits of it. Here’s a starter pack of essentials for Day 1 defense: customer obsession, a skeptical view of proxies, the eager adoption of external trends, and high-velocity decision making.

True Customer Obsession
There are many ways to center a business. You can be competitor focused, you can be product focused, you can be technology focused, you can be business model focused, and there are more. But in my view, obsessive customer focus is by far the most protective of Day 1 vitality.

Why? There are many advantages to a customer-centric approach, but here’s the big one: customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples.

Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delight. A customer-obsessed culture best creates the conditions where all of that can happen.

Resist Proxies
As companies get larger and more complex, there’s a tendency to manage to proxies. This comes in many shapes and sizes, and it’s dangerous, subtle, and very Day 2.

A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right. Gulp. It’s not that rare to hear a junior leader defend a bad outcome with something like, “Well, we followed the process.” A more experienced leader will use it as an opportunity to investigate and improve the process. The process is not the thing. It’s always worth asking, do we own the process or does the process own us? In a Day 2 company, you might find it’s the second.

Another example: market research and customer surveys can become proxies for customers – something that’s especially dangerous when you’re inventing and designing products. “Fifty-five percent of beta testers report being satisfied with this feature. That is up from 47% in the first survey.” That’s hard to interpret and could unintentionally mislead.

Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey.

Embrace External Trends
The outside world can push you into Day 2 if you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.

These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace. We’re in the middle of an obvious one right now: machine learning and artificial intelligence.

Over the past decades computers have broadly automated tasks that programmers could describe with clear rules and algorithms. Modern machine learning techniques now allow us to do the same for tasks where describing the precise rules is much harder.

At Amazon, we’ve been engaged in the practical application of machine learning for many years now. Some of this work is highly visible: our autonomous Prime Air delivery drones; the Amazon Go convenience store that uses machine vision to eliminate checkout lines; and Alexa,1 our cloud-based AI assistant. (We still struggle to keep Echo in stock, despite our best efforts. A high-quality problem, but a problem. We’re working on it.)

But much of what we do with machine learning happens beneath the surface. Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, product and deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more. Though less visible, much of the impact of machine learning will be of this type – quietly but meaningfully improving core operations.

Inside AWS, we’re excited to lower the costs and barriers to machine learning and AI so organizations of all sizes can take advantage of these advanced techniques.

Using our pre-packaged versions of popular deep learning frameworks running on P2 compute instances (optimized for this workload), customers are already developing powerful systems ranging everywhere from early disease detection to increasing crop yields. And we’ve also made Amazon’s higher level services available in a convenient form. Amazon Lex (what’s inside Alexa), Amazon Polly, and Amazon Rekognition remove the heavy lifting from natural language understanding, speech generation, and image analysis. They can be accessed with simple API calls – no machine learning expertise required. Watch this space. Much more to come.

High-Velocity Decision Making
Day 2 companies make high-quality decisions, but they make high-quality decisions slowly. To keep the energy and dynamism of Day 1, you have to somehow make high-quality, high-velocity decisions. Easy for start-ups and very challenging for large organizations. The senior team at Amazon is determined to keep our decision-making velocity high. Speed matters in business – plus a high-velocity decision making environment is more fun too. We don’t know all the answers, but here are some thoughts.

First, never use a one-size-fits-all decision-making process. Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. For those, so what if you’re wrong? I wrote about this in more detail in last year’s letter.

Second, most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. Plus, either way, you need to be good at quickly recognizing and correcting bad decisions. If you’re good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure.

Third, use the phrase “disagree and commit.” This phrase will save a lot of time. If you have conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, “Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?” By the time you’re at this point, no one can know the answer for sure, and you’ll probably get a quick yes.

This isn’t one way. If you’re the boss, you should do this too. I disagree and commit all the time. We recently greenlit a particular Amazon Studios original. I told the team my view: debatable whether it would be interesting enough, complicated to produce, the business terms aren’t that good, and we have lots of other opportunities. They had a completely different opinion and wanted to go ahead. I wrote back right away with “I disagree and commit and hope it becomes the most watched thing we’ve ever made.” Consider how much slower this decision cycle would have been if the team had actually had to convince me rather than simply get my commitment.

Note what this example is not: it’s not me thinking to myself “well, these guys are wrong and missing the point, but this isn’t worth me chasing.” It’s a genuine disagreement of opinion, a candid expression of my view, a chance for the team to weigh my view, and a quick, sincere commitment to go their way. And given that this team has already brought home 11 Emmys, 6 Golden Globes, and 3 Oscars, I’m just glad they let me in the room at all!

Fourth, recognize true misalignment issues early and escalate them immediately. Sometimes teams have different objectives and fundamentally different views. They are not aligned. No amount of discussion, no number of meetings will resolve that deep misalignment. Without escalation, the default dispute resolution mechanism for this scenario is exhaustion. Whoever has more stamina carries the decision.

I’ve seen many examples of sincere misalignment at Amazon over the years. When we decided to invite third party sellers to compete directly against us on our own product detail pages – that was a big one. Many smart, well-intentioned Amazonians were simply not at all aligned with the direction. The big decision set up hundreds of smaller decisions, many of which needed to be escalated to the senior team.

“You’ve worn me down” is an awful decision-making process. It’s slow and de-energizing. Go for quick escalation instead – it’s better.

So, have you settled only for decision quality, or are you mindful of decision velocity too? Are the world’s trends tailwinds for you? Are you falling prey to proxies, or do they serve you? And most important of all, are you delighting customers? We can have the scope and capabilities of a large company and the spirit and heart of a small one. But we have to choose it.

A huge thank you to each and every customer for allowing us to serve you, to our shareowners for your support, and to Amazonians everywhere for your hard work, your ingenuity, and your passion.

As always, I attach a copy of our original 1997 letter. It remains Day 1.

Sincerely,

Jeff

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.

1 For something amusing, try asking, “Alexa, what is sixty factorial?”