Jeff Bezos氏のLetter to Shareholders, 1998

機械翻訳したものです。

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株主の皆様、お客様、そして従業員の皆様へ。

この3年半はエキサイティングな日々でした。累計620万人のお客様にサービスを提供し、1998年には売上高10億ドルを達成し、米国ではミュージックストア、ビデオストア、ギフトストアを展開し、英国とドイツにも店舗を開設し、つい最近ではAmazon.com Auctionsを立ち上げました。

次の3年半は、さらにエキサイティングなものになると予測しています。これからの3年半は、さらにエキサイティングなものになると予測しています。私たちは、何千万人ものお客様がオンラインで購入したいものを探し、発見できる場所を作るために努力しています。インターネットにとってはまさに初日であり、当社の事業計画をうまく実行すれば、Amazon.comにとっても初日であり続けるでしょう。これまでの経緯を考えると、想像するのは難しいかもしれませんが、私たちの前にあるチャンスとリスクは、後ろにあるものよりもさらに大きいと考えます。私たちは、意識的かつ慎重に多くの選択をしなければならず、その中には大胆で型破りなものもあるでしょう。その中には大胆で型破りなものもあるでしょうし、うまくいけば成功するものもあるでしょう。しかし、中には失敗に終わるものもあるだろう。

1998年を振り返って

1998年は、お客様への感謝の気持ちを忘れずに取り組んだことで、大きな成果を上げることができました。

- 売上高は1997年の1億4800万ドルから313％増の6億1000万ドルに拡大。
- 売上高は1997年の1億4,800万ドルから313％増の6億1,000万ドル、累積顧客数は1997年末の150万件から1998年末には620万件と300％以上の伸びを示しました。
- このように新規顧客が大幅に増加したにもかかわらず、Amazon.com Webサイトでの注文に占めるリピーターの割合は、1997年第4四半期の58％以上から1998年同期には64％以上に増加しました。
- 当社初の大規模な製品展開であるAmazon.comミュージックストアは、最初の四半期でオンライン音楽小売業者のトップに立ちました。
- 10月にAmazonブランドとAmazon.comの技術を用いて開始した英国とドイツの店舗の第4四半期の売上高は、第3四半期の約4倍となり、Amazon.co.ukとAmazon.deはそれぞれの市場で主要なオンライン書店となりました。
- 音楽に続いて11月にはビデオとギフトが追加され、わずか6週間でオンラインビデオ販売のトップ企業となりました。
- 1998年第4四半期の売上の25％は、Amazon.co.uk、Amazon.de、Amazon.comでの音楽、ビデオ、ギフトの販売によるもので、いずれも非常に新しいビジネスでした。
- 1-ClickSMショッピング、Gift Click、店舗全体の売上ランキング、インスタント・レコメンデーションなどのイノベーションにより、顧客体験を大幅に改善しました。

1998年の収益と顧客数の増加、および1999年の継続的な成長の達成は、インフラの拡大に依存しています。その一部をご紹介します。

- 1998年、当社の従業員数は約600人から2,100人以上に増加し、経営陣も大幅に強化されました。
- イギリスとドイツに流通センターとカスタマーサービスセンターを開設し、1999年初頭には、ネバダ州ファーンリーに約323,000平方フィートの機械化された流通センターのリースを発表しました。これにより、当社の総物流能力は2倍以上になり、お客様のメールボックスに届くまでの時間をさらに短縮することができます。
- 棚卸資産は、年初の900万ドルから年末には3,000万ドルに増加しました。これにより、お客様への製品供給力の向上と、メーカーからの直接購入による製品コストの改善が可能になりました。
- また、1998年5月のハイイールド債の発行と1999年初頭の転換社債型新株予約権付社債の発行を経て、現金および投資残高は15億ドルを超えており（プロフォーマ・ベース）、十分な財務力と戦略的柔軟性を備えています。

幸運なことに、私たちは現金収入と資本効率に優れたビジネスモデルを持っています。1998年には3,100万ドルの営業キャッシュフローを生み出し、これが2,800万ドルの有形固定資産の増加を相殺しました。

お客様
私たちは、世界で最もお客様を大切にする企業を目指しています。私たちは、お客様は鋭敏で賢い存在であり、ブランドイメージは現実に即したものであり、その逆ではないということを信条としています。私たちのお客様は、品揃え、使いやすさ、価格の安さ、そしてサービスの良さからAmazon.comを選び、友人にも教えてくれると言います。

しかし、疲れている人には休む暇もありません。私は従業員に、「毎朝、恐怖を感じて目覚めろ」と常々言っています。競合他社ではなく、お客様に対してです。お客様は私たちのビジネスを築き上げてきた存在であり、私たちが関係を持っている人たちであり、私たちが大きな義務を負っている人たちでもあります。そして、他の企業がより良いサービスを提供するまで、お客様は私たちに忠実であると考えています。

私たちは、すべての取り組みにおいて、常に改善、実験、革新に取り組まなければなりません。私たちはパイオニアであることを好みます。それは会社のDNAであり、成功するためにはそのパイオニア精神が必要だからです。私たちは、絶え間ない革新と顧客体験への絶え間ない集中によって築き上げた差別化を誇りに思っており、1998年の取り組みがそれを反映していると考えています。音楽、ビデオ、英国およびドイツの店舗は、米国の書店と同様に、最高の商品を提供しています。

懸命に働き、楽しみ、歴史を作る

インターネットのようなダイナミックな環境で結果を出すには、並外れた人材がいなければ不可能である。歴史に残るような仕事をするのは簡単なことではないはずなのに、実際にはその通りになっている。現在、私たちのチームは2,100人のスマートで勤勉で情熱的な人々で構成されており、顧客を第一に考えています。Amazon.comが成功するためには、これまでも、そしてこれからも、人材採用の基準を高く設定することが最も重要な要素です。

私たちは採用会議で、決断する前に3つの質問をするように求めています。

- あなたはこの人を尊敬しますか？あなたがこれまでの人生で尊敬してきた人を考えてみると、おそらくあなたが見習ったり、手本にしたりした人ではないでしょうか。私自身、尊敬できる人としか仕事をしないようにしてきましたが、ここにいる皆さんも同じようにしてください。人生は短いのだから、そうしなければならない。
- その人が入ってくるグループの平均的な有効性を高めてくれるか？私たちはエントロピーと戦いたいのです。そのためには、ハードルを上げ続けなければなりません。私は、5年後の会社をイメージしてもらっています。その時、一人ひとりが周りを見渡して、「今の水準は高いな、入ってよかったな」と言ってください。
- その人は、どのような点でスーパースターなのでしょうか。多くの人は独自のスキルや興味、考え方を持っており、それが私たちの仕事環境を豊かにしてくれます。それは、仕事とは関係のないものであることが多いのです。ある人は、全米スペリング大会で優勝したことがあります（1978年だったと思います）。普段の仕事には役立たないと思いますが、たまにホールで「オノマトペ！」と声をかけると、仕事が楽しくなりますよ。

"1999年の目標

今後の展望として、電子商取引全体の機会は非常に大きく、1999年は重要な年になると考えています。Amazon.comは強力なリーダーとしての地位を確立していますが、今後、競争がさらに加速することは間違いありません。このようなレベルの先行投資にはコストがかかり、多くの固有のリスクがありますが、お客様に最高のエンド・ツー・エンドの体験を提供し、投資家にとっても最もリスクの少ない長期的な価値創造の手法になると確信しています。

1999年の計画には、驚くような要素が含まれています。

ディストリビューション・キャパシティ - お客様が必要とするすべての販売をサポートし、豊富な製品在庫に迅速にアクセスできるよう、大規模なディストリビューション・インフラストラクチャを構築する予定です。

システム能力 - 同じような成長レベルをサポートするために、システム能力を拡大する予定です。システムグループには、ほぼ右肩上がりの成長に対応するための拡張、数十億ドルの規模と数千万人のお客様に対応するためのシステムの再構築、新たな取り組みや新しいイノベーションに対応するための機能やシステムの構築、オペレーショナル・エクセレンスと効率性の向上といった重要な任務があります。その一方で、10億ドル、800万人の顧客を抱える店舗を24時間365日稼働させ続けているのです。

ブランドプロミス - Amazon.comは、オフラインの大手小売企業に比べて、まだ小さくて若い企業です。

製品およびサービスの拡大 - 1999年は、現在提供している製品およびサービスの範囲を拡大するとともに、新しい取り組みを追加していきます。Amazon.com Auctionsは当社が最近追加したサービスです。このニュースサービスをまだお試しになっていない方は、www.amazon.com、Auctionsタブをクリックしてみてください。Amazon.comのお客様は、入札と販売の両方を事前に登録することができ、出品者は、Amazon.comの800万人の経験豊富なオンラインショッピングのお客様にアクセスすることができます。

チーム、プロセス、コミュニケーション、人材育成などへの投資を予定しています。チーム、プロセス、コミュニケーション、人材育成などへの投資を行っていきます。このようにスケールアップしていくことは、当社の計画の中でも最もチャレンジングで困難な要素です。

Amazon.comはこの1年でいくつもの前進を遂げましたが、学ぶべきこと、やるべきことはまだ山ほどあります。アマゾン・ドット・コムはこの1年で大きく前進しましたが、まだまだ学ぶべきこと、やるべきことはたくさんあります。私たちは多くの課題やハードルに直面しています。その中には、積極的かつ有能で資金力のある競合他社、自社の拡大に伴う成長の課題と実行リスク、拡大する市場機会に対応するための大規模な継続的投資の必要性などがあります。

今回のレターで最も重要なことは、昨年のレターでも述べたとおり、当社の長期的な投資アプローチについてです。今回のレターで最も重要なことは、私たちの長期的な投資アプローチを説明した昨年のレターで述べたとおりです。その中の「長期的な視野に立って」という部分をぜひ読んでみてください。当社が投資したい会社であることを確認するために、2回読んでもいいかもしれません。ここに書かれているように、私たちはそれが正しい哲学だと主張しているのではなく、私たちの哲学だと主張しているのです。

お客様、株主の皆様、そして重要かつ永続的な企業を築くために日々情熱を持って働いている社員の皆様に、改めて感謝の気持ちをお伝えします。

ジェフリー・P・ベゾス
創業者兼最高経営責任者
Amazon.com, Inc.

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原文（添付されている1997年の手紙は割愛）

To our shareholders, customers, and employees:

The last 3½ years have been exciting. We’ve served a cumulative 6.2 million customers, exited 1998 with a $1 billion revenue run rate, launched music, video, and gift stores in the U.S., opened shop in the U.K. and Germany, and, just recently, launched Amazon.com Auctions.
We predict the next 3½ years will be even more exciting. We are working to build a place where tens of millions of customers can come to find and discover anything they might want to buy online. It is truly Day 1 for the Internet and, if we execute our business plan well, it remains Day 1 for Amazon.com. Given what’s happened, it may be difficult to conceive, but we think the opportunities and risks ahead of us are even greater than those behind us. We will have to make many conscious and deliberate choices, some of which will be bold and unconventional. Hopefully, some will turn out to be winners. Certainly, some will turn out to be mistakes.

A Recap of 1998
Heads-down focus on customers helped us make substantial progress in 1998:
• Sales grew from $148 million in 1997 to $610 million – a 313% increase.
• Cumulative customer accounts grew from 1.5 million at the end of 1997 to 6.2 million at the end of 1998 – an increase of over 300%.
• Despite this strong new customer growth, the percentage of orders placed on the Amazon.com Web site by repeat customers grew from over 58% in the fourth quarter of 1997 to over 64% in the same period in 1998.
• Our first major product expansion, the Amazon.com music store, became the leading online music retailer in its first full quarter.
• Following their October launch under the Amazon brand and with Amazon.com technology, the combined fourth-quarter sales in the U.K. and German stores nearly quadrupled over the third quarter, establishing Amazon.co.uk and Amazon.de as the leading online booksellers in their markets.
• The addition of music was followed by the addition of video and gifts in November, and we became the leading online video retailer in only 6 weeks.
• 25% of our fourth-quarter 1998 sales was derived from Amazon.co.uk, Amazon.de, and music, video, and gift sales on Amazon.com, all very new businesses.
• We significantly improved the customer experience, with innovations like 1- ClickSM shopping, Gift Click, store-wide sales rank, and instant recommendations.

1998’s revenue and customer growth and achievement of continued growth in 1999 were and are dependent on expansion of our infrastructure. Some highlights:
• In 1998 our employee base grew from approximately 600 to over 2,100, and we significantly strengthened our management team.
• We opened distribution and customer service centers in the U.K. and Germany, and in early 1999, announced the lease of a highly-mechanized distribution center of approximately 323,000 square feet in Fernley, Nevada. This latest addition will more than double our total distribution capacity and allows us to even further improve time-to-mailbox for customers.
• Inventories rose from $9 million at the beginning of the year to $30 million by year end, enabling us to improve product availability for our customers and improve product costs through direct purchasing from manufacturers.
• Our cash and investment balances, following our May 1998 high yield debt offering and early 1999 convertible debt offering, now stand at well over $1.5 billion (on a pro forma basis), affording us substantial financial strength and strategic flexibility.
We’re fortunate to benefit from a business model that is cash-favored and capital efficient. As we do not need to build physical stores or stock those stores with inventory, our centralized distribution model has allowed us to build our business to a billion-dollar sales rate with just $30 million in inventory and $30 million in net plant and equipment. In 1998, we generated $31 million in operating cash flow which more than offset net fixed asset additions of $28 million.
Our Customers
We intend to build the world’s most customer-centric company. We hold as axiomatic that customers are perceptive and smart, and that brand image follows reality and not the other way around. Our customers tell us that they choose Amazon.com and tell their friends about us because of the selection, ease-of-use, low prices, and service that we deliver.
But there is no rest for the weary. I constantly remind our employees to be afraid, to wake up every morning terrified. Not of our competition, but of our customers. Our customers have made our business what it is, they are the ones with whom we have a relationship, and they are the ones to whom we owe a great obligation. And we consider them to be loyal to us – right up until the second that someone else offers them a better service.

We must be committed to constant improvement, experimentation, and innovation in every initiative. We love to be pioneers, it’s in the DNA of the company, and it’s a good thing, too, because we’ll need that pioneering spirit to succeed. We’re proud of the differentiation we’ve built through constant innovation and relentless focus on customer experience, and we believe our initiatives in 1998 reflect it: our music, video, U.K. and German stores, like our U.S. bookstore, are best of breed.

Work Hard, Have Fun, Make History
It would be impossible to produce results in an environment as dynamic as the Internet without extraordinary people. Working to create a little bit of history isn’t supposed to be easy, and, well, we’re finding that things are as they’re supposed to be! We now have a team of 2,100 smart, hard-working, passionate folks who put customers first. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.
During our hiring meetings, we ask people to consider three questions before making a decision:
• Will you admire this person? If you think about the people you’ve admired in your life, they are probably people you’ve been able to learn from or take an example from. For myself, I’ve always tried hard to work only with people I admire, and I encourage folks here to be just as demanding. Life is definitely too short to do otherwise.
• Will this person raise the average level of effectiveness of the group they’re entering? We want to fight entropy. The bar has to continuously go up. I ask people to visualize the company 5 years from now. At that point, each of us should look around and say, “The standards are so high now -- boy, I’m glad I got in when I did!”
• Along what dimension might this person be a superstar? Many people have unique skills, interests, and perspectives that enrich the work environment for all of us. It’s often something that’s not even related to their jobs. One person here is a National Spelling Bee champion (1978, I believe). I suspect it doesn’t help her in her everyday work, but it does make working here more fun if you can
occasionally snag her in the hall with a quick challenge: “onomatopoeia!”

Goals for 1999
As we look forward, we believe that the overall e-commerce opportunity is enormous, and 1999 will be an important year. Although Amazon.com has established a strong leadership position, it is certain that competition will even further accelerate. We plan to invest aggressively to build the foundation for a multi-billion-dollar revenue company serving tens of millions of customers with operational excellence and high efficiency.
Although this level of forward investment is costly and carries many inherent risks, we believe it will provide the best end-to-end experience for customers, and actually offer the least risky long-term value creation approach for investors.
The elements of our 1999 plan may not surprise you:
Distribution capacity - We intend to build out a significant distribution infrastructure to ensure that we can support all the sales our customers demand, with speedy access to a deep product inventory.
Systems capacity - We’ll be expanding our systems capacity to support similar growth levels. The systems group has a significant task: expand to meet near term growth, restructure systems for multi-billion dollar scale and tens of millions of customers, build out features and systems for new initiatives and new innovations, and increase operational excellence and efficiency. All while keeping a billion dollar, 8 million customer store up and available on a 24x7 basis.
Brand promise - Amazon.com is still a small and young company relative to the major offline retailers, and we must ensure that we build wide, strong customer relationships during this critical period.
Expanded product and service offerings - In 1999, we will continue to enhance the scope of our current product and service offerings, as well as add new initiatives.

Amazon.com Auctions is our most recent addition. If any of you have not tried this new service, I encourage you to run – not walk – to www.amazon.com and click on the Auctions tab. As an Amazon.com customer, you are pre-registered to both bid and sell. As a seller, you have access to Amazon.com’s 8 million experienced online shoppers.
Bench strength and processes - We’ve complicated our business dramatically with new products, services, geographies, acquisitions and additions to our business model. We intend to invest in teams, processes, communication and people development practices. Scaling in this way is among the most challenging and difficult elements of
our plan.

Amazon.com has made a number of strides forward in the past year, but there is still an enormous amount to learn and to do. We remain optimistic, but we also know we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. We face many challenges and hurdles. Among them, aggressive, capable and well-funded competition; the growth challenges and execution risk associated with our own expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity.
The most important thing I could say in this letter was said in last years’ letter, which detailed our long-term investment approach. Because we have so many new shareholders (this year we’re printing more than 200,000 of these letters – last year we printed about 13,000), we’ve appended last year’s letter immediately after this year’s. I invite you to please read the section entitled It’s All About the Long Term. You might want to read it twice to make sure we’re the kind of company you want to be invested in. As it says there, we don’t claim it’s the right philosophy, we just claim it’s ours!

All the best and sincere thanks once again to our customers and shareholders and all the folks here who are working passionately every day to build an important and lasting company.

Jeffrey P. Bezos
Founder and Chief Executive Officer
Amazon.com, Inc.