Rippling and the return of ambition

【原文サイト・翻訳サイト】
https://luttig.substack.com/p/rippling?s=r
https://www.deepl.com/ja/translator

【翻訳・原文】
Ripplingと野心の復活。
ソフトウェアの漸進主義の時代に、リップリングは野心を取り戻しつつある。

Rippling and the return of ambition
In an era of software incrementalism, Rippling is bringing ambition back.

1970年代の技術産業は、現在とは桁違いの規模であった。しかし、各企業は、はるかに大きな製品への野心を持っていた。そして、それぞれのエンジニアは、桁外れのスケールの大きさを持っていた。アップル社は、1977年に代表的なコンピュータ「Apple II」をわずか25人の従業員で発売した。ファイルシステムを作ったのは1人、入出力を作ったのは1人、グラフィックを作ったのは1人だった。マイクロソフト社も、最初のオペレーティングシステムをわずか100人の従業員で出荷した。1990年代後半になっても、Googleはわずか4人の社員で立ち上げた。

In the 1970s, the tech industry was several orders of magnitude smaller than it is today. But each company had far larger product ambition. And each engineer had an outsized scope.
Apple released its iconic Apple II computer in 1977 with just 25 employees. One engineer built the file system, one engineer built the input/output, and one engineer built the graphics. Microsoft, too, shipped its first operating system with just 100 employees. Even in the late 1990s, Google was launched with just 4 employees.

製品戦略、市場開拓、ビジネスモデル、採用など、各社が独自の道を歩んできたのである。シリコンバレーが成熟するにつれ、技術系企業の市場規模は予想の10倍以上に拡大した。インターネットの普及と安価な資本に後押しされ、何千ものスタートアップがこのチャンスを追い求めた。そして、人材に対する飽くなき要求が生まれた。コンサルタント、アナリスト、銀行家などがハイテク企業の給料に群がった。新興企業の原動力は、技術的な野心に代わってキャリアへの野心となった。従業員数は企業の生産性よりも速く拡大した。チームと収益の加速度的な成長は、従業員一人当たりの生産性の低下を覆い隠していた。

Each company had to chart its own path for product strategy, go-to-market, business model, and hiring.
As Silicon Valley matured, market sizes for tech companies grew 10x bigger than anticipated. Thousands of startups arose to chase these opportunities, fueled by internet adoption and cheap capital.
Then came an insatiable demand for talent. Consultants, analysts, and bankers flocked to high tech salaries. Career ambition replaced technological ambition as the driving force of startups. Employee count scaled faster than company productivity. Accelerating growth in teams and revenue masked declining productivity per employee.

やがて、スタートアップ企業があまりにも似通った存在になったため、プレイブックが登場し、一般に、それは有効なものとなりました。今日、どんなスタートアップ企業でも、マーケティング、セールス、エンジニアリング、そして製品戦略のあらゆる側面について、その解説書にアクセスすることができる。各プレイブックに従うと、それぞれの機能を飛躍的に向上させる代わりに、戦略をアウトソーシングすることになる。しかし、安い資金、大きなチーム、プレイブックへの依存は、インクリメンタリズム（漸増主義）という代償を伴います。生産性が低下しているにもかかわらず、ハイテク企業が成長しているのは、漸進主義がまだ成功をもたらす可能性があることを意味します。創業者や経営者は、ますます狭くなる問題に取り組み、それでも数百万ドルを稼ぐことができるのです。

Eventually, startups became so similar that playbooks emerged – and generally, they worked. Today, any startup can access an instruction manual for every aspect of marketing, sales, engineering, and even product strategy. For each playbook you follow, you’re outsourcing your strategy in return for jumpstarting the respective function.
But cheap cash, big teams, and playbook dependence come at a cost: incrementalism.
Tech’s growth in spite of declining productivity means that incrementalism can still yield success. Founders and execs can tackle increasingly narrow problems and still make millions.

しかし、漸進主義はシリコンバレーの潜在能力を浪費している。米国で最も優秀な人材の多くが、わずかな製品表面積で反復作業を行っている。第一原理思考は、NPS最適化や予約率などの近道に取って代わられている。Ripplingは、ますます漸進的になる世界において、野心を示す数少ない光明の一つです。そのビジョンの大きさを理解するためには、まず、同社が解決しようとしている問題、つまり管理業務の危機の大きさを理解する必要があります。

Incrementalism is squandering Silicon Valley’s potential. Many of the nation’s most talented people are iterating on a tiny product surface area. First principles thinking is being replaced by shortcuts like NPS optimization and bookings-to-burn ratios.
Rippling is one of the few beacons of ambition in an increasingly incremental world. To understand the magnitude of its vision, we first need to understand the magnitude of the problem it is trying to solve: the administrative crisis.

管理業務の危機
世界は米国を、企業の卓越性と俊敏性のモデルとして見ている。しかし、私はその逆ではないかと心配している。ほとんどの企業は、会社づくりではなく、雑用にあまりにも多くの資源をつぎ込んでいる。ポストコビッドの世界では、さらに負担が大きくなります。国境を越えて社員を管理することは、人事、税務、コンプライアンス、ITセキュリティといった新たな課題をもたらします。急成長する新興企業にとって、このようなオーバーヘッドは貴重な時間を犠牲にし、燃焼率を高める必要があります。非技術系企業にとっては、人事、IT、コンプライアンスに関わる煩雑な業務が常に重荷となり、成長への投資、強固な企業文化の構築、大きな問題の解決に手が回らなくなっています。

The administrative crisis
The world sees the United States as a model for corporate prowess and agility.
But I worry the opposite is true: most companies sink far too many resources into menial tasks instead of company building.
The post-covid world is even more burdensome. Managing employees across geographical borders brings a new set of HR, tax, compliance, and IT security challenges.
For fast-growing startups, this overhead requires sacrificing precious time and elevating burn rates. For non-tech companies, maintaining a web of HR, IT, and compliance obligations is a constant burden, prohibiting them from investing in growth, building a strong culture, and solving big problems.

ガートナー社の数十の象限に及ぶ何百ものポイントソリューションは、これらの問題の一部を解決していますが、これらの狭い範囲に焦点を当てた製品では、システム全体の管理上の課題を解決することはできません。生産性ソフトウェアツールの爆発的な普及にもかかわらず、全要素生産性が停滞しているのは驚くことではありません。ポイントソリューションは生産性を加速させないだけでなく、その無秩序な広がりは実際に物事を遅くしているのです。

Hundreds of point solutions across dozens of Gartner quadrants solve subsets of these problems, but these narrowly-focused products cannot solve administrative challenges across systems. It’s not surprising that total factor productivity has stagnated, despite an explosion of productivity software tools promising the opposite. Not only do point solutions fail to accelerate productivity, their sprawl is actually slowing things down:

リモート従業員のライフサイクルを考えてみましょう。まず、適切な国の税務当局に登録する必要があります。次に、ノートパソコンを送付し、適切なセキュリティ設定を行い、ZoomやSlackなどのシステムにアカウントを設定する必要があります。入社後は、福利厚生を管理し、さまざまな規制を遵守し、同じネットワーク上にいなくてもITセキュリティ設定を実施しなければなりません。さらに、従業員が退職する際には、従業員のデバイスを回収し、雇用法に準拠する必要があります。

Consider the lifecycle of a remote employee. First, you must register them with the correct state tax agencies. Then you need to ship them a laptop, ensure it has the right security settings, and provision their accounts to systems like Zoom or Slack. Once they’re onboard, you must manage their benefits, comply with a web of local regulations, and enforce IT security settings without being on the same network. And when they leave, you need to somehow retrieve their device and comply with employment law.

従業員のデータとワークフローの断絶は、生産性に対する大きな負担となります。従業員のデータが何十ものシステムにまたがって存在するため、ポイントソリューションでは遠隔地勤務を総合的に解決することはできません。企業は、リモートチームをサポートするために管理税を支払うか、優秀なグローバル人材を逃すかのどちらかを選択しなければなりません。管理面での危機は、企業の成長にとって根本的なボトルネックとなります。

Disconnected employee data and workflows are a massive tax on productivity.
Given employee data lives across dozens of systems, point solutions cannot solve remote employment holistically – they solve symptoms, not root causes. Companies must either pay the administrative tax to support a remote team, or miss out on top global talent.
The administrative crisis is a fundamental bottleneck to company growth.

Rippling: 野心の復活
Ripplingは、日本の広大な管理業務の危機に対する野心的な解決策です。その戦略は、従業員記録から始まり、企業内の各従業員を文脈化します。従業員データのソース・オブ・トゥルースとして、リップリングはソフトウェアシステムを横断して管理上の危機を総合的に解決することができます。「この社員はどのソフトウェアシステムにアクセスできるのか」、「どの税制に準拠しなければならないのか」、「この社員への報酬はどうすればよいのか」といった疑問はすべて、リップリングが所有する社員記録を必要とします。

Rippling: ambition makes a comeback
Rippling is the ambitious solution to the nation’s sprawling administrative crisis.
Its strategy starts with the employee record, contextualizing each employee within the company. As the source of truth for employee data, Rippling can solve the administrative crisis holistically across software systems.
Questions like "what software systems can this person access?", "what tax regimes must we comply with?", and “how should we compensate this person?" all require the employee record that Rippling owns.

従業員データは、ユーザー名とパスワード以上のものを含みます。入社日、報酬、役割、機能、社内グループ、さらにはサードパーティアプリの認証情報など、すべてが従業員に関するコンテキストを提供します。セールスフォースが外部の顧客データを深く理解するのと同じように、リップリングは社内の従業員データを理解しているのです。

Employee data encompasses more than a username and password: start dates, compensation, role, function, group within the company, and even third-party app credentials all give context on the employee. In the same way that Salesforce deeply understands external customer relationship data, Rippling understands internal employee data.

一見すると、リップリングをガストのような給与計算システムと混同しがちです。Ripplingは人事システムとしての機能を備えていますが、プラットフォーム全体は1つのソフトウェアカテゴリーでは説明できません。例えば、雇用主は従業員をリモートで雇用し、デバイスやアプリを準備し、税金を一箇所で管理することができます。ビジネスソフトウェアスタックへの深い統合により、リップリングはすべての管理ロジックを制御します。

At first glance, it is easy to confuse Rippling for a payroll system like Gusto. That is a category error – Rippling checks the HR system boxes, but the overall platform cannot be described by a single software category: it is a series of applications and workflows powered by employee data.
For example, employers can onboard employees remotely, provision their devices and apps, and manage their taxes in one place. With deep integrations into the business software stack, Rippling controls all administrative logic.

多くのソフトウェア企業は、その場しのぎで起業するため、製品のロードマップは進化的なものとなっています。しかし、CEOで共同創業者のパーカー・コンラッド氏は、インテリジェントな設計によってリップリングを構築しました。各製品にはホワイトペーパーがあり、各資金調達ラウンドにはメモがある。これらのメモを公開することは、リップリングが競争を恐れないことを意味します。もし、競合他社に製品ロードマップを提供するなら、構築において彼らを上回ることができるのがベストでしょう。

Many software companies are started opportunistically, so their product roadmaps are evolutionary. But the CEO and co-founder Parker Conrad built Rippling through intelligent design. Each product has a whitepaper, each funding round has a written memo. Releasing these memos publicly means Rippling is unafraid of competition: if you give your product roadmap to your competitors, you best be able to outpace them on building.

リップリングの野心は、エンジニアリングや流通、文化、最終的な価値に至るまで、会社のあらゆる側面に浸透しています。エンジニアリングの速度は、他のスタートアップ企業よりもはるかに速いです。製品は、より多くの表面積をカバーしています。プラットフォームが広いということは、潜在的な購買層が多いということです。

Rippling’s ambition permeates every aspect of the company, from engineering and distribution, to culture and terminal value. The engineering velocity is much faster than most startups. The product covers far more surface area. A broader platform means more potential buyers.

インクリメンタリズムの否定はマイナス面もある。SaaSのプレイブックを無視すると、投資家が従来の手法でビジネスを評価することが難しくなる。企業文化を速いペースで運営すると、従業員の維持が難しくなる可能性があります。HRISの分類を避けると、製品の位置付けが難しくなる可能性がある。非常に複雑なプラットフォームを構築するには、長年のエンジニアリング作業と大きなバランスシートが必要です。しかし、リップリングが成功すれば、企業のスケーリングがブロックされなくなり、賢い人々が難しい問題に取り組むことができるようになるのです。誰もがSaaS企業は基本的に野心的ではないと思い込んでいますが、Ripplingは見え隠れしているのです。

Rejecting incrementalism has downsides. Ignoring SaaS playbooks makes the business harder for investors to evaluate using traditional methods. Running the culture at a fast pace could make employee retention challenging. Avoiding HRIS categorization could make it harder to position the product. Building a massively complex platform requires years of engineering work and a big balance sheet.
But if Rippling succeeds, it unblocks company scaling, freeing smart people to work on hard problems. Everyone assumes SaaS companies are fundamentally unambitious, while Rippling is hiding in plain sight.

製品：幅と深さ
ポイントソリューションのSaaS製品を作るのが比較的簡単だったため、新しいスタートアップの大群は、ビジネスシステムソフトウェアのあらゆるニッチを飽和させ、広さよりも深さを最適化するようになったのです。しかし、リップリングはソフトウェア会社を作ろうとしていたわけではありません。従業員管理の問題を解決するために、従業員データのサイロを越えて連携する方法を探していたのです。パーカーは、まず従業員のデータ資産から始めた。従業員記録の上に構築することで、リップリングは複合的な製品を迅速に開発することができたのだ。この製品の野心的な表面積により、リップリングは数千万のARRに迅速にスケールすることができた。

Product: breadth and depth
The relative ease of building point solution SaaS products drove hordes of new startups to saturate every niche of business system software, optimizing for depth over breadth.
But Rippling was not looking to build a software company. It was looking to solve the employee management problem, requiring coordination across employee data silos. Parker started with the employee data asset: by building on top of the employee record, Rippling could develop a compound product quickly. The product’s ambitious surface area enabled Rippling to quickly scale to tens of millions in ARR.

また、リップリングは、広さか深さかの選択は誤った二項対立であることに気づきました。多くのビジネス・アプリケーションに必要な一連の共通インフラが存在します。典型的なシリーズCのソフトウェアのロードマップは、許可、報告、承認、コンプライアンスなど、大部分が予測可能なミドルウェアです。すべてのポイント・ソリューション企業は、これらの機能をゼロから構築しなければならない。

Rippling also realized that choosing between breadth or depth is a false dichotomy.
There is a set of common infrastructure needed for many business applications. A typical Series C software roadmap is largely predictable middleware: permissioning, reporting, approvals, compliance. Every point solution company has to build these capabilities from scratch.

Ripplingはこの共通インフラを、従業員グラフの上にある一連のミドルウェア機能であるUnityに抽象化しました。Ripplingは、ミドルウェアを一度構築するだけで、その投資をすべてのモジュールに償却することができ、エンジニアは新しい製品機能に取り組むことができるようになります。Unityが強くなればなるほど、製品群全体が深くなる。広さと深さはゼロサムである必要はないのです。

Rippling abstracted this common infrastructure into Unity: a set of middleware capabilities on top of its employee graph. Rippling only needs to build middleware once, and then can amortize the investment across all its modules, freeing engineers to work on new product functionality. As Unity gets stronger, the entire product suite becomes deeper. Breadth and depth don’t have to be zero-sum.

社員データの上に共通のミドルウェアレイヤーがあることで、社内の製品チームだけでなく、顧客も社員データの上に複雑なワークフローを構築できるようになり、従来の人事のユースケースをはるかに超えることができるようになりました。例えば、リップリングのお客様は、営業担当者が組織内のレベルに応じて顧客に価格割引を提供するようなカスタムワークフローを設定することができます。また、Zendeskのチケットを取り込んで、解決したサポートチケットごとの給与コストを確認することもできます。また、ビジネスデータのサイロを横断してレポートを作成することもできます。

A common middleware layer on top of employee data empowers not only internal product teams, but also customers to build complex workflows on top of their employee data that go well beyond traditional HR use cases.
These workflows are otherwise nearly impossible to execute: for example, Rippling customers can configure custom workflows that allow salespeople to give customer pricing discounts based on their level within the org. Or ingest Zendesk tickets to see payroll costs per support ticket resolved. Or run reports across silos of business data.

このような幅広いユースケースを実現するには、大規模なエンジニアリングチームが必要です。SaaSのプレイブックは、NNARRと燃焼の比率を1:1に維持するような効率的な指標に焦点を当てています。これは不注意にも野心を失わせ、効率性の狭い定義と長期的な上昇を引き換えにするものです。一方、Ripplingは、同規模の他の企業と比較して、研究開発費が桁外れに大きいです。統一されたミドルウェア層の構築は、リップリングの野心的な範囲を反映しています。しかし、それは資本集約的な取り組みであり、異常に大規模なエンジニアリングチームを必要とする。これは、同社にとっての課題です。大規模なエンジニアリングの努力に資金を提供すると同時に、その投資を業務上のレバレッジに変換しなければならないのです。また、リップリングは非常に多くのシステムに触れているため、リスクの影響も大きく、インフラが壊れたり性能が低下したりすると、顧客はより大きな損害を被ることになります。

The breadth of use cases requires a large engineering team. SaaS playbooks focus on efficiency metrics like maintaining a 1:1 ratio of NNARR to burn – this inadvertently discourages ambition, trading off long-term upside for a narrow definition of efficiency. Rippling, on the other hand, has R&D spend that is off the charts compared to other companies of its size.
Building a unified middleware layer reflects the scope of Rippling’s ambition. But it is a capital intensive endeavor, requiring an unusually large engineering team. This is a challenge for the company: it must simultaneously fund a massive engineering endeavor and translate the investment into operational leverage. And because Rippling touches so many systems, it has higher risk impact: if its infrastructure breaks or underperforms, customers suffer more deeply.

ディストリビューション：リバンドリング時代
ソフトウェアでは、蓄積された優位性は稀です。顧客獲得エンジンがコア市場を飽和させると、追加的な顧客は獲得コストが高くなり、解約されやすくなります。CACは増加し、顧客維持率は低下し、製品開発は遅くなります。

Distribution: the rebundling era
Accumulating advantages are rare in software. You can increase brand and product depth, but things get harder as startups scale: as your customer acquisition engine saturates the core market, incremental customers become more expensive to acquire and likelier to churn.
CAC increases, retention declines, and product development slows.

バンドルは、従来の規模の不経済を相殺する、リップリングの蓄積された利点です。これは、ほとんどの成長段階の企業とは異なり、リップリングの主要な指標は時間とともに改善されることを意味します。CACペイバックは減少します。成長は加速します。リテンションは改善されます。クロスセル率が向上します。

Bundling is Rippling’s accumulating advantage that offsets classical diseconomies of scale. This means that, unlike most growth-stage companies, Rippling’s core metrics improve over time. CAC paybacks decrease. Growth accelerates. Retention improves. Cross-sell rates increase.

企業が時間をかけて製品バンドルを構築することは、一般的な知識です。しかし、これはほとんど利便性からくるものです。新しいSKUを追加して、囚われた顧客に販売するのは簡単だからです。リップリングのバンドルは、初日から戦略の中核をなしているため、その効果はビジネス全体に波及している。

It is common knowledge that companies build product bundles over time. But this is mostly out of convenience – it is easy to add new SKUs to sell into a captive audience. Rippling’s bundle is core to its strategy from day one, so the effects ripple across the entire business.

もちろん、拡張性のある製品は契約規模を拡大し、LTVを向上させます。しかし、バンドルされた製品は、営業やマーケティングの効率化にもつながる。例えば、SSO、給与計算、福利厚生などの製品に触れて新入社員を迎え入れるなど、機能横断的な新しいユースケースを生み出し、スイート全体を販売することができます。また、製品の機能性が高まれば、さまざまなバイヤーペルソナに響く可能性が高まります。このような効率化により、CACが低下する。

Of course, an expansive product increases contract sizes, and thus LTV. But a bundled product also drives sales and marketing efficiencies. Entirely new cross-functional use cases emerge to market the overall suite – for example, onboarding new hires touches SSO, payroll, and benefits products. And more product functionality increases the likelihood of resonating with different buyer personas. These efficiencies lower CAC.

バンドルは、セールストークに追い風となる。同等の製品を50ドルで購入できるのであれば、従業員1人あたり月額30ドルを5種類の製品（150ドル）に支払う必要はありません。また、予算が少ない企業では、ポイントソリューションとして手の届かなかった製品を追加で購入することができます。これは、ソフトウェアにおける数少ない真の蓄積された利点の一つです。複数の製品に渡ってS&Mを償却することで、より少ない費用でより多くの利益を得ることができます。

Bundling is a tailwind to sales conversations. Why pay $30 per employee per month for five different products ($150) if you can get a comparable offering in a single bundle for $50? And companies with smaller budgets can buy additional products that were out of reach as point solutions. This is one of the few true accumulating advantages in software – amortizing S&M across several products means you can charge less while making more.

また、多くのSKUを持つことで、業界平均を大きく上回る正味のドル保持を促進することができます。複数製品からなるスイートは、断片的な拡張を可能にします。企業は1つか2つの製品から始め、時間をかけて製品を購入することができます。企業は、1つか2つの製品から始めて、時間をかけて買い足していくことができるのです。今日、リップリングの製品発売は、既存の流通と顧客の信頼を考えれば、ほぼ成功が約束されています。新しい製品は、ほとんどのスタートアップが数年で到達できるような収益とエンゲージメントの指標を数ヶ月で手に入れることができるのです。この極端なバージョンがMicrosoft Azureです。クロスセルは、史上最も急速に成長したB2Bビジネスを構築する方法でした。

Having many SKUs also fuels net dollar retention well above the industry average. A multi-product suite enables piecemeal expansion: companies can start with one or two products, then buy more over time.
Once customers know you’re a multi-trick pony, they’ll start looking to you for new product offerings. Today, Rippling’s product launches are nearly guaranteed to succeed given its existing distribution and customer trust. New offerings have revenue and engagement metrics within months that most startups would be excited to reach in years. The extreme version of this is Microsoft Azure: cross-sell was how it built the fastest growing b2b business of all time.

過去5年間のソフトウェア製品の急増は、10年以内に数千の数十億ドルのソフトウェア会社が存在することを示唆しているが、バンドル化の重力は、ソフトウェアを統合する方向に導くだろう。マイクロソフトが示したように、製品ポートフォリオの充実は最終的な利益率の向上につながるはずであり、ソフトウェア企業の最終的な分布は厳しいべき乗則に従うことになると思われる。バンドルにはリスクが伴います。Ripplingは単一のソフトウェア市場よりも大きいため、各製品のガートナーカテゴリーにきれいに収まらないため、顧客を見つけるのが難しくなります。ユーザーが製品を理解するのに時間がかかるため、手っ取り早く評価したい人は迷うかもしれない。また、垂直型のソフトウェア・プレイヤーは、リップリングのような水平型のプレイヤーよりも、それぞれの垂直型の顧客に鋭く対応できるかもしれない。

The proliferation of software products over the past five years suggests that there will be thousands of multi-$B software companies in a decade, but the gravity of bundling will pull software towards consolidation. An expansive product portfolio should lead to higher terminal margins, as Microsoft has demonstrated, suggesting the end-game of software companies will have a stark power law distribution.
Bundling comes with risks. Because Rippling is bigger than a single software market, it doesn’t neatly fit into each of its product’s Gartner categories, making it harder to find customers. The product takes time for users to understand, so those looking for a quick evaluation may get lost. And vertical software players may be able to cater to customers in their respective vertical more acutely than a horizontal player like Rippling.

文化：可能性の限界に挑む
技術系人材の獲得競争において、多くの企業は福利厚生や週の労働日数でさえも積極的に競い合っています。リップリングの野心は、バランスよりも卓越性を求めるものであり、それは万人向けではありません。同社のコアバリューは「可能性の限界を押し広げる」ことであり、現代のスタートアップ企業が持つ穏やかな価値観とは対照的な新鮮さがあります。

Culture: pushing the limits of the possible
In the war for tech talent, many companies are competing aggressively on employee benefits, and even the number of work days in the week. Rippling’s ambition demands excellence over balance, which is not for everyone. The company’s core value is to “push the limits of the possible”, a refreshing contrast to the muted values of modern-day startups.

Ripplingの野心的な文化は、創業者のパーカー・コンラッドから始まり、彼の特異性はプロダクトへの飽くなきこだわりを反映しています。LinkedInでの彼の肩書きは「カスタマーサポート」。顧客との距離を縮め、製品を改善する手段として、彼は今でも自らサポートチケットに対応しています。彼のデスクは、プロダクトとエンジニアリングの真ん中に位置しています。パーカーは、リップリングのRipplingインスタンスも運営している。給与計算や採用の承認、システムの管理変更などを行う。彼は、このシステムを通じて、個人的に1000人以上の従業員を採用した。製品のロードマップは、自分自身の問題を解決しているときに、自分で書くものです。

Rippling’s ambitious culture starts with its founder Parker Conrad, whose idiosyncrasies reflect a relentless focus on product.
His job title on LinkedIn is "Customer Support" – he still personally responds to support tickets as a way to get closer to the customer and improve the product. His desk is squarely in the middle of product and engineering.
Parker also runs Rippling’s Rippling instance. He manages payroll, approves every hire, and makes administrative changes in the system. He has personally hired more than a thousand employees through the system. The product roadmap writes itself when it is solving your own problems.

リップリング社のような規模の会社では珍しく、パーカーにはエグゼクティブ・アシスタントがいない。つまり、彼のカレンダーにスライドするだけではダメなのだ。その結果、彼は平均的な創業者よりもはるかに少ない時間を会議に費やし、はるかに多くの時間を製品に費やしているのです。複合的な製品は、細心の注意を払わなければならない。

Unconventional for a company of Rippling’s size, Parker has no executive assistant. This means you can’t simply slide onto his calendar. The result is that he spends far less of his time in meetings, and far more on product, than the average founder. A compound product requires undivided attention.

パーカー氏は、雑務を嫌っていたため、最初の人事システム会社であるゼネフィッツ社では、高価なレッスンを受けることになった。しかし、Zenefitsの成功は、パーカーが失敗から学び、肩の荷を下ろしたことにある。彼は、起業後1年以内にリップリング社で顧問弁護士を雇い、文化的なリスクを減らしながら、厳密な運営を行うようにしました。従業員管理への深い理解なくして、従業員データ戦略を考案することは困難だっただろう。Zenefitsからの学びをもとに、パーカーはより高い意図と慎重さでRipplingを作り上げた。

Parker’s distaste for menial tasks led to expensive lessons at Zenefits, his first HRIS startup. But the positive externality of Zenefits is that Parker learned from his mistakes and earned a chip on his shoulder. He hired a general counsel at Rippling within a year of launch to ensure they’re running a tight ship, reducing cultural risk.
It would have been hard to devise the employee data strategy without a deep understanding of employee management. With the learnings from Zenefits, Parker crafted Rippling with higher intentionality and caution.

リップリングの広範な製品戦略は、独自のモジュール式組織構造を必要とする。各製品は、比較的自律的なGMとエンジニアリングチームを持っています。各プロダクトが巨大なスコープを持つことを考えると、それらは大きなスタートアップの中のスタートアップのようなものです。実際、リップリングには50人以上の元創業者がおり、その多くが様々な製品部門を運営しています。

Rippling’s expansive product strategy requires a unique modular org structure. Each product has a relatively autonomous GM and engineering team. Given each sub-product has massive scope, they’re like startups within a bigger startup. In fact, Rippling has over 50 former founders within the company, many of whom are running various product divisions.

各マイクロスタートアップは、大企業の技術インフラ、流通エンジン、既存の顧客ベースを活用することができます。しかし、GMモデルでは、会社全体のリソースを複雑に調整する必要があります。新製品のリーダーは、マーケティングチームに自社の能力を強調するよう働きかけ、セールスチームに自社製品の販売方法を指導し、インフラチームと協力してバックエンドが自社のニーズを確実にサポートするよう努力する必要があるのです。これは、複数のGMがいる場合、複雑になることがあります。

Each micro-startup gets to leverage the technical infrastructure, distribution engine, and existing customer base of a large company. But the GM model requires complex coordination of resources across the company – new product leaders need to push the marketing team to highlight their capabilities, train the sales team on selling their product, and work with the infra team to ensure the backend supports their needs. This can get complicated with several GMs.

もちろん、リップリングがマーケティングにおいても野心的であることは驚くことではありません。ガストからの停止命令に対して、法的な対応を詩の形で書いてバイラルキャンペーンにしたのです。さらにリップリングは、カスタマーサポートのレイテンシー問題を、徹底した透明性によってマーケティング上のメリットに変えてしまいました。

Of course, it should be no surprise that Rippling is ambitious in its marketing, too. It turned a cease and desist letter from Gusto into a viral campaign by writing its legal response in poem form. Rippling even flipped a customer support latency problem on its head via radical transparency, turning it into a marketing benefit:

リップリングの野望は、今日のほとんどのスタートアップ企業よりも速いペースで進行する職場環境にも反映されています。社員がパーカーにミーティングを申し込むと、彼はデスクに現れ、リアルタイムで問題に立ち向かうことが知られている。多くの技術系社員は、そのテンションの高さに驚くだろう。技術系社員への需要が高いため、リップリングは人材を確保するために戦う必要があるだろう。

The scope of Rippling’s ambition translates into a workplace that runs at a faster pace than most startups today. When employees ask Parker for meetings, he is known to show up at their desk to confront the issues in real-time.
Many tech employees would be surprised by that intensity – it could drive higher attrition. With high demand for tech employees, Rippling will need to fight to retain its talent.

TAM：HRISや給与計算以上のもの
製品カテゴリーの定義を他社に任せ、一般的に受け入れられているプレイブックに従った場合、市場規模を含め、他社の条件でゲームをすることになります。従業員データに関するプラットフォームを構築することで、リップリングは従来のポイントソリューションの市場分析を超越することができます。リップリングは単一製品ではないため、その市場規模は業界レポートから容易に読み取ることはできません。

TAM: more than HRIS or payroll
If you let others define your product category and follow accepted playbooks, you’re playing the game on others’ terms, including their market size.
Building a platform around employee data enables Rippling to transcend the traditional point solution market analysis. Because Rippling is not a singular product, its market size cannot be easily retrieved from an industry report.

最も狭い範囲では、HRISにおいて、リップリングはADP、ペイシェックス、ワークデイを含む既存企業の市場シェアを奪う可能性があり、これらの企業の合計売上高は400億ドル以上となる。業界の前例によれば、企業規模を問わず顧客にサービスを提供することは困難であり、高級HRISは複雑な製品であるためです。しかし、リップリングはすでにその可能性を証明し始めています。現在、従業員1000人以上の企業がリップリングを利用しています（リップリング自身を含む）。ガストのような他のスタートアップは、数年前に自社製品を作り上げました。

Most narrowly, in HRIS, Rippling could steal market share from incumbents including ADP, Paychex, and Workday, representing over $40b in combined revenue. There is a chance this overestimates Rippling’s addressable market: industry precedent suggests it is challenging to serve customers across company sizes: upmarket HRIS is a complex product lift. Though it has already started to prove it can: several 1000+ employee companies use Rippling today (including Rippling itself). Other startups like Gusto churned off their own products years ago.

しかし、私は従来のTAM計算がリップリングの機会を過小評価していると主張します。単発的なTAM分析は、多製品を扱う企業にとって正当なものではありません。例えば、SalesforceのCRMは、現在、売上の半分以下である。顧客サービスソフトウェアとマーケティングクラウドは、もともとの顧客管理ビジネスをはるかに上回っています - CRMのTAMは彼らにとって制約が多すぎるのです。同様に、リップリングは、SSO、国際給与計算、ソフトウェアプロビジョニング、ワークフローの自動化などの隣接事業により、HRISを超える市場規模を大幅に拡大しています。

But I’d argue that traditional TAM math underestimates the Rippling opportunity. Singular TAM analysis does not do justice to multi-product companies. Salesforce’s CRM, for example, is now less than half its revenue. Its customer service software and marketing cloud far outweigh the original customer management business – the CRM TAM is too constraining for them. Similarly, Rippling’s adjacencies like SSO, international payroll, software provisioning, and workflow automation massively expand their market size beyond HRIS.

また、リップリングはエンドユーザーライセンスのプロビジョナーとしてソフトウェアの流通をコントロールし、ビジネスソフトウェアのエコシステムに対する影響力を与えています。ソフトウェア流通のレイヤーであることから得られる価値を定量化することは困難ですが、アップルやグーグルのような他の分野のプレーヤーにとって価値があることは間違いありません。もしRipplingが従業員データの記録システムになれば、ビジネスソフトウェアの全体像が変わるでしょう。幅広いソフトウェア統合により、Ripplingは従来サイロ化されていたアプリケーション間の結合組織となることができるのです。

Rippling also controls software distribution as the provisioner of end-user licenses, giving it leverage over the business software ecosystem. It is hard to quantify the value capture from being the software distribution layer, but it certainly has been valuable for players in other arenas like Apple and Google.
If Rippling becomes the system of record for employee data, it will rewire the entire business software landscape. With a breadth of software integrations, Rippling can become the connective tissue across traditionally siloed applications.

結論
SaaSの常識は、狭い範囲の市場を征服することから始めてそこから拡大する、毎年少なくとも消費したのと同じだけのARRを追加する、水平方向または垂直方向に製品を構築する、といった狭い範囲の教訓を教えてくれるものです。Ripplingは、このような規範を完全に否定しています。ガートナー社のクアドラントの模倣戦法は無視です。その楔はデータ資産であり、狭義の製品ではありません。SaaSの指標に戦略を左右されることもない。

Conclusion
SaaS wisdom teaches us narrow lessons: start by conquering a narrow market and expand from there, add at least as much in ARR as you burn each year, and build your product either horizontally or vertically.
Rippling rejects these norms entirely. It ignores the mimetic warfare of the Gartner quadrant. Its wedge was a data asset, not a narrow product. It doesn’t let SaaS metrics dictate its strategy.

創業期のコンピューティング企業を彷彿とさせるRipplingは、現代のビジネスソフトウェアにおける野心とはどのようなものかを示しています。ソフトウェアのインクリメンタリズムの時代において、Ripplingは時代錯誤です。野心的であることは、同時に大きな成功と特異なリスクを可能にし、ボラティリティをもたらします。野心的な製品戦略は、ローマ帝国のような拡張的な表面積を意味します。それは広大なものになり得ますが、建設には費用がかかり、競争から守るべき領土ははるかに多くなり、その過程で従業員を燃え尽きてしまう可能性があります。しかし、もしRipplingがうまくいけば、アメリカのビジネスにおける管理面での足かせを縮小することができます。管理部門はプロセスと適合性を推進します。間接費に費やす時間を減らし、創造に費やす時間を増やすことができるのです。

Reminiscent of the foundational computing companies, Rippling shows what ambition in modern business software looks like. In the age of software incrementalism, Rippling is an anachronism.
With ambition comes volatility, simultaneously enabling outsized success and idiosyncratic risk.
An ambitious product strategy means an expansionary surface area, like the Roman Empire. It can become vast, but is expensive to build, there is far more territory to defend against competition, and you can burn employees out along the way.
But if Rippling works, it shrinks the administrative drag on American business.
Administration drives process and conformity. Less time on overhead, more time on creation.