やっぱり一周回って上司部下間の「目標設定」大事だなと

3連休ですね、いかがお過ごしですか？
今週は大分のコールセンターにいき地方の状況やコールセンターの状況を肌身で感じることが出来、とても良い機会でした。
やっぱり、地方に雇用を生んでいくことはとても大事なことですね。
ローカルに仕事を生んでいく、特に開発の仕事でいうと「ニアショア」と呼ぶらしいです。
仕事をうまく作ることが出来れば、地方活性などの社会課題に対峙することが出来る。

大事だな～と思いました。
私の方でも２週間前くらいから顧客のところに直接訪問しています。
また皆さんとの面談を経て何が良くて何に躓いているのか？を確認しています。
やはり三現主義。
「現地現場現物」を管理職であればあるほど大切にし、大きな志をもって目標設定し対応していくことが大事だと強く感じました。

ちなみに、私の趣味の方の城巡りは順調に行っていますｗ
週1で至るところに出向いていますが、風情がありとても心が豊かになります。とてもおススメですｗ

さてタイトルにある通り、です。
新任リーダーであったり、インターン生を持つリーダー見習い（メンバー）であったりと、当社の抜擢文化の中で、結構部下とのコミュニケーションがうまくいっていなさそうだなと思ったので、私の過去の失敗談とともに共有です。

私は25歳の時に最初の部下を持ちました。
当時で失敗したことを思い出してみると

・タスク処理の仕方を教えていた（⇔その仕事の意味意義を伝えていなかった）
・部下のことを知ろうとしなかった（⇔マネジメントはまず自分を知ってもらう→次にその人を知る）
・部下の強みやwant toを考えずに、役割を振っていた（人の強み・興味関心・将来のために必要なことを渡す）
・その役割の意味意義を伝えなかった

などがぱっと思い浮かびます。
めちゃくちゃ簡単に言うと、「コミュニケーション不足」でした。
コミュニケーション不足からなる、信頼関係の欠如、ギスギス感、違和感などです。

上記の信頼関係（安心安全）を担保した上で、「高い目標を掲げる」「指摘する」「コミットさせる」をする必要があります。

タイトルに戻ると、やはり目標設定を行う前後でもしくはそもそも目標を「渡す」というプロセスを経ていない、可能性もありますが

①本人と面談し想いや強みを整理する
②その上で目標を渡す
③その目標は部下の想いと組織のパーパスをくっつける
④普段の業務に浸透させる

この４つが必要です。チーム編成が毎月変わるベンチャーの特性上、上記がなおざりになる可能性があると思いますが、チームが変わるからこそ上記のコミュニケーションをしっかりと取って貰うことが、生産性をあげるためビジョンを達成するための大きな足掛かりなような気がしています。