ソフトバンクに学ぶ球団経営

お断り

今回の記事の中には一部の方に不快な印象を与える記述がございますことを予めお断り申し上げます。あくまで1ファンの私見ですので科学的根拠や歴史的史実に裏付けられた記述でないことをお詫びいたします。

アジアNo.1スポーツクラブ

コロナ禍ピーク時でも、サッカーNo.1クラブは年間の売り上げが1000億円を超えているそうです。コロナ前にJリーグ史上最高益を記録したヴィッセル神戸の売り上げが114億円ですから、コロナの影響にも関わらず、約10倍もの差があるのが現状です。日本国内のスポーツビジネスの売上規模において、日本トップは「プロ野球」とされています。アジアスポーツ史上最高益を稼ぐのが福岡ソフトバンクホークスです。スタジアム内（野球の成績）でも、スタジアム外（スポーツビジネス＝売上規模）でも、群を抜いています。コロナ前の2020年2月期決算での売上高は、324億9300万円。この金額は、日本どころかアジアのスポーツビジネス史上で最高益であり、ソフトバンクは“アジア最強のスポーツチーム”なのです。ちなみに、324億9300万円（＝当時のレートで約2億3800万ユーロ）を、コロナ前の「Football Money League2020」に当てはめると、世界のサッカークラブの16位に匹敵します。ASローマ（2億3100万ユーロ）やナポリ（2億704万ユーロ、ともに伊セリエA）よりも、売上規模が大きいのです。

ソフトバンクの売上構成

マッチデー収入（チケット、グッズ、飲食＆ホスピタリティー）：47％　放映権：9％　コマーシャル（スポンサーシップやライセンシングなど）：44％という売上構成になっています。かつてのセ・リーグが巨人戦の放映権だけで経営していた実態からすると現在のプロ野球ビジネスの変化がわかります。ソフトバンクホークスが、「グッズや飲食（VIPホスピタリティー込）」だけで、約60億円も稼いでいるのは、驚愕と言えるでしょう。

経営のプロが球団運営している強み

日本のプロ野球は親会社からのミルク代で選手補強するのが王道と言われていました。親会社が子会社であるプロ野球球団の赤字補填するのを宣伝費と国税が認めるという特例があるため、プロ野球球団は親会社から出向して一時的に所属する名前だけの社長が好き勝手に運営している傾向がありました。しかしソフトバンクの後藤芳光社長は、なんと、ソフトバンクグループ（SBG）のCFO（最高財務責任者）です。ビジネスのトップを極めた経営者がトップを務めており、ビジネスにおける「ヒト・モノ・カネ・情報」の重要性を熟知されているため、アジアや日本のスポーツビジネスの中でも球団職員もタレントぞろいです。営業担当者数は、なんと約50人もいます。50人の精鋭を揃えた営業チームを抱えるスポーツチームは、少なくともアジアには存在しませんでした。2012年にペイペイドームを球団が買収してからはスタジアム経営も球団を潤わせることになりました。

選手補強は赤字にならない範囲で

ソフトバンクは赤字にならなければギリギリまで選手補強をしていいといわれているそうです。コロナ渦の入場規制などで2020年などは大きな赤字でしたが、2022年はフル稼働できたことで売上も元に戻り選手補強の資金は手元に残りそうです。一方、球団設立1年目から黒字を出したといわれる楽天が、債務超過寸前になっているという状況があります。オーナーの一存で選手補強などをする手法がチーム経営を悪化させているのかもしれません。オリックスも債務超過寸前ということで、楽天、オリックスとも上場企業ですので連結子会社である球団が債務超過となれば株主への説明責任が出てきます。TBSは複数年に渡り、株主総会でベイスターズの売却を株主から訴えられたことがDeNAへの売却の引き金になっています。

ベイスターズの運営

2022年3月期決算でDeNAのスポーツ事業全体で147億円の売上です。（バスケットボール、サッカー含）ベイスターズ自体は2021年度も黒字（1.32億円）でしたが、ソフトバンク並みの選手補強をするには倍以上の売上を稼がなくてはいけません。ドームの飲食、グッズだけで60億稼ぐソフトバンクのようなチームにしていかなくてはいけないです。そのためにもファンもチームのためにお金を使わなくてはチームは強くなりません。元々横浜というエリアは巨人ファンが多いというビハインドを背負ったスタートではありますが、ファンにお金を使わせる仕組みを球団として考えることがチーム強化への近道かもしれません。