PMI Project Management Professional (PMP)100題 過去問題集全問解答＋全問解説付き

PMI Project Management Professional (PMP)の過去問100題を全問解答＋全問解説付き

PMI Project Management Professional (PMP)の最新の問題になります。

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問題数は合計100題。
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ここから問題と解答/解説になります。

100題、全問解答＋全問解説付きになります。

1.

プロジェクト マネージャーは、大規模なプロジェクトを管理しています。レビュー ミーティング中に、プロジェクト マネージャーは、以前は高いパフォーマンスを発揮していたチーム メンバーの 1 人が時間どおりに作業を完了できなかったことを発見しました。
プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？

A. チーム メンバーと話し、パフォーマンスが変化した理由を判断します。
B. チーム メンバーと人事 (HR) 担当者に相談します。
C. プロジェクト リーダーと話し、要求の少ないタスクを割り当てるように依頼します。
D. チーム メンバーのマネージャーに相談して、さらにトレーニングを提供します。

正解：A

解説:
A. チーム メンバーと話し、パフォーマンスが変化した理由を判断します。

正解です。プロジェクト マネージャーは、まず、チーム メンバーと話し、パフォーマンスが変化した理由を判断する必要があります。チーム メンバーに、個人的な問題、技術的な問題、またはプロジェクト マネージャーが認識していない他の要因が原因でパフォーマンスが低下している可能性があります。

B. チーム メンバーと人事 (HR) 担当者に相談します。

チーム メンバーと HR 担当者に相談することは、問題の根本原因を判断する際に役立つ場合があります。ただし、これは最初のステップであるべきではありません。プロジェクト マネージャーは、まず、チーム メンバーと直接話し、問題を理解する必要があります。

C. プロジェクト リーダーと話し、要求の少ないタスクを割り当てるように依頼します。

チーム メンバーのパフォーマンスが低下している場合、要求の少ないタスクを割り当てることは、一時的な解決策になる可能性があります。ただし、根本原因を解決しない限り、パフォーマンスは最終的に低下し続けます。

D. チーム メンバーのマネージャーに相談して、さらにトレーニングを提供します。

チーム メンバーのマネージャーに相談して、さらにトレーニングを提供することも、問題の解決に役立つ場合があります。ただし、これは、チーム メンバーと話し、パフォーマンスが変化した理由を判断した後に行う必要があります。

結論:
プロジェクト マネージャーは、まず、チーム メンバーと話し、パフォーマンスが変化した理由を判断する必要があります。この情報を使用して、問題の根本原因を特定し、適切な解決策を策定できます。

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2.

プロジェクト マネージャーは、予測プロジェクト管理アプローチを使用して、複数の建物建設プロジェクトに取り組んでいます。組織内の上級管理職は、現在のプロジェクト方法論に、よりアジャイルなプラクティスを組み込むことを推進しています。プロジェクト スポンサーは、プロジェクトでよりアジャイルな方法論を使用することを望んでいます。
プロジェクトでアジャイル手法の使用を義務付ける前に、プロジェクト マネージャーは最初に何をすべきでしょうか?

A. 現在のプロジェクトを一時停止して、新しいアジャイル リズムに合わせます。
B. プロジェクト チームの一員となる人にアジャイル トレーニングを提供します。
C. 既存のすべてのプロジェクトを厳密なタイムラインでアジャイル手法に移行します。
D. 組織文化と変革への準備状況を評価します。

正解：D

解説:
D. 組織文化と変革への準備状況を評価します。

正解です。プロジェクト マネージャーは、組織文化と変革への準備状況を評価する必要があります。アジャイル手法は、予測プロジェクト管理アプローチとは異なる文化と価値観を必要とします。組織がこれらの変化に適応する準備ができているかどうかを確認することが重要です。

A. 現在のプロジェクトを一時停止して、新しいアジャイル リズムに合わせます。

誤りです。現在のプロジェクトを一時停止すると、プロジェクトの進捗が遅れ、コストが増加する可能性があります。

B. プロジェクト チームの一員となる人にアジャイル トレーニングを提供します。

アジャイル トレーニングは重要ですが、組織の準備状況を評価する前にトレーニングを開始することはできません。

C. 既存のすべてのプロジェクトを厳密なタイムラインでアジャイル手法に移行します。

既存のすべてのプロジェクトを厳密なタイムラインでアジャイル手法に移行することは、困難でコストのかかる場合があります。組織がこれらの変更に適応する準備ができているかどうかを確認することが重要です。

結論:
プロジェクト マネージャーは、組織文化と変革への準備状況を評価する前に、プロジェクトでアジャイル手法の使用を義務付ける必要があります。

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3.

プロジェクト マネージャーは、独自の企業文化を持つ複数の組織を含むプロジェクトを率いています。
これらの多様な企業文化は、プロジェクトの期待に影響を与えています。さまざまな期待が衝突につながることが多く、プロジェクト マネージャーの関与が必要になることがよくあります。
組織内の文化の違いを評価するために、プロジェクト マネージャーは最初に何をすべきですか?

A. 問題をプロジェクト スポンサーにエスカレートし、彼らの指導を求めます。
B. プロジェクトの成果物に支障はありませんので無視してください。
C. さまざまな組織間で共同ポリシーを作成します。
D. 確率と影響のマトリックスを確立し、対応基準を計画します。

正解：B

解説:
B. プロジェクトの成果物に支障はありませんので無視してください。

誤りです。組織文化の違いは、プロジェクトの成功を阻害する可能性があります。プロジェクト マネージャーは、これらの違いを評価し、潜在的な衝突を回避するための対策を講じることが重要です。

A. 問題をプロジェクト スポンサーにエスカレートし、彼らの指導を求めます。

正解ではありません。プロジェクト スポンサーは、プロジェクトの成果物に責任を負っています。ただし、プロジェクト マネージャーは、プロジェクトの成功に必要な情報とガイダンスを提供する必要があります。

C. さまざまな組織間で共同ポリシーを作成します。

正解ではありません。共同ポリシーは、組織文化の違いを解決する1つの方法ですが、すべての場合に適切な解決策であるとは限りません。

D. 確率と影響のマトリックスを確立し、対応基準を計画します。

正解です。確率と影響のマトリックスは、組織文化の違いがプロジェクトに与える潜在的な影響を評価するのに役立ちます。この情報を使用して、プロジェクト マネージャーは、潜在的な衝突を回避するための対応策を計画できます。

結論:
組織文化の違いを評価するために、プロジェクト マネージャーは、確率と影響のマトリックスを確立し、対応基準を計画する必要があります。この情報を使用して、プロジェクト マネージャーは、潜在的な衝突を回避するための対策を講じることができます。

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4.

さまざまな国籍のさまざまな専門家で構成されるプロジェクト チームは、プロジェクトの成果物を達成するために奮闘しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？

A. 機能部門のマネージャーにチーム メンバーの交代を依頼します。
B. チームが自身の問題を解決するためのサポートを提供します。
C. プロジェクト スポンサーに通知し、チーム全体をトレーニングします。
D. 人事 (HR) 部門にパフォーマンス トレーニングの実施を依頼します。

正解：B

解説:
A. 機能部門のマネージャーにチーム メンバーの交代を依頼します。

誤りです。チーム メンバーの交代は、最終手段としてのみ検討すべきです。チーム メンバーの交代は、プロジェクトの遅延やコストの増加につながる可能性があります。

B. チームが自身の問題を解決するためのサポートを提供します。

正解です。プロジェクト マネージャーは、チームが自身の問題を解決するためのサポートを提供する必要があります。これには、コミュニケーションの改善、コラボレーションの促進、文化的理解の向上などが含まれます。

C. プロジェクト スポンサーに通知し、チーム全体をトレーニングします。

誤りです。プロジェクト スポンサーは、プロジェクトの進捗状況と成果物について定期的に更新を受ける必要があります。ただし、チーム全体をトレーニングすることは、必ずしも問題の解決策であるとは限りません。

D. 人事 (HR) 部門にパフォーマンス トレーニングの実施を依頼します。

誤りです。パフォーマンス トレーニングは、チーム メンバーのパフォーマンスを向上させるための有効な方法ですが、チーム メンバーが自身の問題を解決するためのサポートを提供することは、プロジェクト マネージャーの責任です。

結論:
プロジェクト マネージャーは、チームが自身の問題を解決するためのサポートを提供する必要があります。これには、コミュニケーションの改善、コラボレーションの促進、文化的理解の向上などが含まれます。

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5.

プロジェクトマネージャーは、新しいプロジェクトの初期段階で交代しました。新しいプロジェクトマネージャーは、ビジネスチームがプロジェクトをサポートしていないことを発見しました。チームとこれらの懸念について話し合った結果、プロジェクトは上級管理職の完全なサポートを受けていないと判断されました。
新しいプロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？

A. 状況を説明するステータスレポートを利害関係者に送信し、一般的な支援を要求します。
B. 上級管理職にプロジェクトにもっと関与し、彼らの完全なサポートを提供するように依頼します。
C. これまでに完了したプロジェクト作業に関する問題を明確に定義するようにビジネスチームに依頼します。
D. 利害関係者の分析を研究して、どの利害関係者が最も影響力を持っているかを理解し、彼らの支援を求めます。

正解：D

解説:

D. 利害関係者の分析を研究して、どの利害関係者が最も影響力を持っているかを理解し、彼らの支援を求めます。

正解です。プロジェクトの成功には、利害関係者のサポートが不可欠です。新しいプロジェクトマネージャーは、まず、利害関係者の分析を研究して、どの利害関係者が最も影響力を持っているかを理解する必要があります。次に、これらの利害関係者に会い、プロジェクトの重要性と、彼らのサポートがどのようにプロジェクトの成功に貢献するかを説明する必要があります。

A. 状況を説明するステータスレポートを利害関係者に送信し、一般的な支援を要求します。

誤りです。このアプローチは、あまり効果的ではない可能性があります。利害関係者は、プロジェクトの詳細を理解していないため、一般的な支援を要求しても、何を期待すべきかわからない可能性があります。

B. 上級管理職にプロジェクトにもっと関与し、彼らの完全なサポートを提供するように依頼します。

誤りです。上級管理職は、プロジェクトにすでに関与しており、完全なサポートを提供していない可能性があります。新しいプロジェクトマネージャーは、まず、上級管理職の懸念を理解し、それらを解決するための計画を立てる必要があります。

C. これまでに完了したプロジェクト作業に関する問題を明確に定義するようにビジネスチームに依頼します。

誤りです。このアプローチは、ビジネスチームの懸念を解決するのに役立つ可能性がありますが、利害関係者のサポートを獲得するためには十分ではありません。新しいプロジェクトマネージャーは、まず、利害関係者の分析を研究して、どの利害関係者が最も影響力を持っているかを理解する必要があります。次に、これらの利害関係者に会い、プロジェクトの重要性と、彼らのサポートがどのようにプロジェクトの成功に貢献するかを説明する必要があります。

結論:

新しいプロジェクトマネージャーは、まず、利害関係者の分析を研究して、どの利害関係者が最も影響力を持っているかを理解する必要があります。次に、これらの利害関係者に会い、プロジェクトの重要性と、彼らのサポートがどのようにプロジェクトの成功に貢献するかを説明する必要があります。

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6.

複雑なプロジェクトの実行中に、プロジェクト マネージャーはさまざまなチームからの多数の変更要求に遭遇します。これらの変更により、プロジェクトが目的を達成できなくなる可能性があります。
プロジェクト マネージャーは、これらの変更が効果的に管理されていることをどのように確認する必要がありますか?

A. プロジェクトとコミュニケーション管理計画を主な利害関係者と確認します。
B. リスク登録簿を使用して変更を記録し、監視を継続します。
C. 変更要求を拒否し、計画どおりにプロジェクトを提供し続ける。
D. バックログに変更を含め、プロダクト オーナーと優先順位を確認します。

正解：D

解説:

D. バックログに変更を含め、プロダクト オーナーと優先順位を確認します。

正解です。複雑なプロジェクトでは、変更要求は避けられません。プロジェクト マネージャーは、変更要求を効果的に管理するために、変更管理プロセスを定義する必要があります。このプロセスには、変更の評価、承認、実装、および監視が含まれます。

変更管理プロセスの重要なステップは、変更をバックログに含めることです。バックログは、プロジェクトのすべての作業と優先順位をリストしたものです。変更をバックログに追加することで、プロジェクト チームは変更の影響を評価し、プロダクト オーナーと優先順位を調整することができます。

A. プロジェクトとコミュニケーション管理計画を主な利害関係者と確認します。

誤りです。このアプローチは、変更管理プロセスの一部として役立ちますが、変更の評価や承認には十分ではありません。

B. リスク登録簿を使用して変更を記録し、監視を継続します。

誤りです。リスク登録簿は、プロジェクトの潜在的なリスクを記録するために使用されます。変更要求は、潜在的なリスクの1つですが、すべての変更要求がリスクになるわけではありません。

C. 変更要求を拒否し、計画どおりにプロジェクトを提供し続ける。

誤りです。変更要求をすべて拒否することは、プロジェクトの成功を危険にさらす可能性があります。変更要求を適切に評価し、承認することで、プロジェクトの成功を維持することができます。

結論:

複雑なプロジェクトでは、変更要求を効果的に管理するために、変更管理プロセスを定義する必要があります。このプロセスには、変更の評価、承認、実装、および監視が含まれます。変更管理プロセスの重要なステップは、変更をバックログに含めることです。

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7.

プロジェクトマネージャーは、毎週のリスク管理会議のためにクライアントと会う予定です。プロジェクト マネージャーは、外部依存関係のあるタスクの 1 つが 1 週間遅れていることに気付きました。プロジェクト マネージャーは、これが影響を与えることは知っていますが、正確な詳細は知りません。
プロジェクト マネージャーが行うべきことを 2 つ選択してください。(2つ選んでください)

A. 過去の同様のプロジェクトから学んだ教訓を確認します。
B. クライアントが懸念を提起し、さらに情報を収集するのを待ちます。
C. 外部サプライヤーの当局と問題について話し合う。
D. リスク ログを更新し、クライアントとのミーティングでこれを取り上げます。
E. 追加情報を収集し、影響を推定します。

正解：D,E

解説:
正解：D,E
D. リスク ログを更新し、クライアントとのミーティングでこれを取り上げます。

正解です。プロジェクト マネージャーは、まず、リスク ログを更新して、遅延の影響を評価する必要があります。リスク ログには、プロジェクトのすべてのリスクがリストされており、各リスクの可能性と影響が評価されています。リスク ログを更新することで、プロジェクト マネージャーは、遅延がプロジェクトの目標にどのように影響するかをクライアントに説明することができます。

E. 追加情報を収集し、影響を推定します。

正解です。プロジェクト マネージャーは、遅延の影響を正確に評価するために、追加情報を収集する必要があります。この情報には、次のようなものが含まれる場合があります。 * 遅延の原因 * 遅延がプロジェクトのどのタスクに影響するか * 遅延を回避または軽減するためにできること

その他の選択肢の解説:
A. 過去の同様のプロジェクトから学んだ教訓を確認します。

過去の経験は役立つ場合がありますが、遅延の影響を評価するための唯一の情報源ではありません。

B. クライアントが懸念を提起し、さらに情報を収集するのを待ちます。

クライアントが懸念を提起する前に、プロジェクト マネージャーは、遅延の影響を評価して、クライアントに報告する必要があります。

C. 外部サプライヤーの当局と問題について話し合う。

外部サプライヤーと話し合うことは重要ですが、リスク ログを更新し、クライアントに報告する前に行うべきではありません。

結論:
プロジェクト マネージャーは、遅延の影響を評価し、クライアントに報告するために、リスク ログを更新し、追加情報を収集する必要があります。

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8.

プロジェクト マネージャーは、最近発表された企業監査の範囲内にあるアジャイル プロジェクトに取り組んでいます。プロジェクトマネージャーは、翌週に予定されている監査人との最初の会議に出席するように任命されました。
プロジェクトマネージャーは、監査の準備のために何をすべきですか?

A. 監査中に権利放棄を求めます。
B. プロジェクト情報を確認します。
C. 必要に応じて、次の反復のためにストーリー ポイントを予約します。
D. 開発チームにコンプライアンス情報の提供を依頼します。

正解：B

解説:

正解：B

B. プロジェクト情報を確認します。

正解です。プロジェクト マネージャーは、監査の準備として、まず、プロジェクトの情報を確認する必要があります。これには、プロジェクトのスコープ、スケジュール、予算、リスク、および成果物に関する情報が含まれます。プロジェクト情報が最新で正確であることが重要です。

その他の選択肢の解説:

A. 監査中に権利放棄を求めます。

監査中に権利放棄を求めることは、プロジェクト マネージャーが行うことができるオプションですが、これは通常、監査の最終段階で行われます。

C. 必要に応じて、次の反復のためにストーリー ポイントを予約します。

次の反復のためにストーリー ポイントを予約することは、プロジェクト マネージャーが行うことができることですが、これは監査の準備とは関係ありません。

D. 開発チームにコンプライアンス情報の提供を依頼します。

開発チームにコンプライアンス情報の提供を依頼することは、プロジェクト マネージャーが行うことができることですが、これは監査の準備として、プロジェクト情報を確認した後に行うべきです。

結論:

プロジェクト マネージャーは、企業監査の準備として、まず、プロジェクトの情報を確認する必要があります。これには、プロジェクトのスコープ、スケジュール、予算、リスク、および成果物に関する情報が含まれます。プロジェクト情報が最新で正確であることが重要です。

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9.

イテレーションの途中で、新製品の開発に取り組んでいるアジャイル チームは、重要なチーム メンバーが緊急の個人的な問題により数週間プロジェクトを離れるという通知を受けました。このチームメンバーが担当していた活動に関して、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか?

A. プロジェクトが完了するまでチーム メンバーを離れないように説得します。
B. 上級管理職がプロジェクトの進め方を決定で​​きるようにする。
C. 調達チームに連絡して、チーム メンバーの代理を雇う。
D. この状況に対処する方法について、チームと合意に達します。

正解：C

解説:
正解：C
C. 調達チームに連絡して、チーム メンバーの代理を雇う。

正解です。プロジェクト マネージャーは、まず、チーム メンバーの代理を雇うことを検討する必要があります。これは、プロジェクトの進捗を遅らせることなく、チーム メンバーが担当していた活動を継続する最善の方法である可能性があります。

その他の選択肢の解説:
A. プロジェクトが完了するまでチーム メンバーを離れないように説得します。

チーム メンバーを説得することは、プロジェクト マネージャーが行うことができることですが、これはチーム メンバーの個人的な問題を解決するものではありません。

B. 上級管理職がプロジェクトの進め方を決定で​​きるようにする。

上級管理職に判断を任せることは、プロジェクト マネージャーが行うことができることですが、これは迅速な対応を妨げる可能性があります。

D. この状況に対処する方法について、チームと合意に達します。

この状況に対処する方法についてチームと合意に達することは重要ですが、チーム メンバーの代理を雇うことは、チームと合意する必要がある最初のステップです。

結論:
チーム メンバーの代理を雇うことは、チーム メンバーが担当していた活動を継続する最善の方法である可能性があります。

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10.

ある新興企業が、プロジェクト経験のない CEO を任命したばかりです。CEO は、独自のリソースでプロジェクトを実行したいと考えており、プロジェクト マネージャーを任命しています。
プロジェクト マネージャーは、CEO が最初に行うことを推奨する必要がありますか?

A. 今後のすべてのプロジェクトにアジャイル アプローチを活用します。
B. プロジェクトの実行を正当化するためのフレームワークを作成します。
C. プロジェクトの成功をサポートするためのフレームワークを作成します。
D. 今後のすべてのプロジェクトに予測アプローチを利用します。

正解：C

解説:
正解：C
C. プロジェクトの成功をサポートするためのフレームワークを作成します。

正解です。プロジェクト経験のない CEO にとって、プロジェクトの成功をサポートするためのフレームワークを作成することは、最も重要な最初のステップです。このフレームワークには、プロジェクトの目標、スコープ、スケジュール、予算、リスク、および成果物に関する情報が含まれます。このフレームワークは、CEO がプロジェクトを正しく理解し、プロジェクトの成功をサポートする意思決定を行うのに役立ちます。

その他の選択肢の解説:
A. 今後のすべてのプロジェクトにアジャイル アプローチを活用します。

アジャイル アプローチは、多くのプロジェクトにとって効果的なアプローチですが、すべてのプロジェクトに適しているわけではありません。CEO は、プロジェクトの種類と複雑さに基づいて、どのアプローチが最も適しているかを判断する必要があります。

B. プロジェクトの実行を正当化するためのフレームワークを作成します。

プロジェクトの実行を正当化するためのフレームワークを作成することは、重要なことですが、プロジェクトの成功をサポートするためのフレームワークを作成することよりも優先度は低くなります。

D. 今後のすべてのプロジェクトに予測アプローチを利用します。

予測アプローチは、多くのプロジェクトにとって効果的なアプローチですが、すべてのプロジェクトに適しているわけではありません。CEO は、プロジェクトの種類と複雑さに基づいて、どのアプローチが最も適しているかを判断する必要があります。

結論:
プロジェクト経験のない CEO にとって、プロジェクトの成功をサポートするためのフレームワークを作成することは、最も重要な最初のステップです。