戦略的決定への構造化されたアプローチ

マガジン2019年春号 研究特集
戦略的決定への構造化されたアプローチ
判断の誤りを減らすには、規律あるプロセスが必要です。

ダニエル・カーネマン、ダン・ロヴァッロ、オリビエ・シボニー
2019年3月4日
読書時間：20分

次の状況を想定してください。取締役会は、競合他社の買収を検討しています。マーケティングチームは、新製品を発売するかどうかを決定します。ベンチャーキャピタル投資委員会は、資金を提供するスタートアップの配列の中から選択します。

これらの戦略的決定はすべて、共通の特徴を共有しています。それらは評価的判断です。このような厳しい電話をかけるには、人々は大量の複雑な情報を、（1）競合するオプションの数値スコア、または（2）特定のパスを選択するかどうかの「はい-いいえ」の決定に要約する必要があります。もちろん、いくつかの管理上の決定は、それほど多くの情報を考慮せずに行われます。しかし、戦略的決定には、複雑さを単一の道へと蒸留することが含まれる傾向があります。

人間の判断の信頼性がいかに低いかを考えると、すべての評価はエラーの影響を受けやすくなります。これらのエラーは、既知の認知バイアスに起因する可能性があります。または、「ノイズ」と呼ばれることもあるランダムエラーである可能性があります。判断の信頼性の欠如は、特に採用に関する意思決定の文脈において、長い間認識され、研究されてきました。私たちは、その一連の研究と経験からインスピレーションを得て、戦略的意思決定におけるエラーを減らすための実用的で広く適用可能なアプローチを提案します。これを仲介評価プロトコル（MAP）と呼び、基礎となる研究について説明した後、ここで説明します。（この研究は、Dan Lovalloを共著するオーストラリア研究評議会ディスカバリー助成金によってサポートされました。）

戦略的オプションは求職者のようなものです
従業員を選択するための最も一般的なツールである就職の面接に関する一連の調査には、評価判断の正確性に関する豊富な情報が含まれています。1ほとんどの企業は、依然として従来の（構造化されていない）インタビューを使用してグローバルな評価を行っています。面接官は、オープンマインドから始めて、候補者に関する情報を蓄積し、結論に達します。

この記事の主な用語
利用可能性バイアス：他の客観的により重要な事実よりも、簡単に頭に浮かぶ情報（たとえば、最近のものや印象的なもの）を重視する傾向。例：先月の意外な売上に過度の重みを与えると、買収目標の評価につながります。

確証バイアス：私たちの既存の仮説や信念を確認するために、情報に選択的に気づき、信じ、想起する傾向。例：最初の印象が良かった求職者に面接するときは、弱い回答よりも強い回答に注意を払う。

過度の一貫性：状況に存在するニュアンスと矛盾を抑制し、乏しい証拠から一貫性のあるストーリーを構築する傾向。

メンタルモデル：複雑な状況の印象
。多くの場合、それが表す現実よりもニュアンスが少なく、一貫性があります。

ノイズ：同一である必要がある判断の不要な変動性、または単一の決定の場合は、無関係な要因に対する不要な感度。

代表性バイアス：関連する頻度や確率を参照するのではなく、カテゴリとの類似性によって判断する傾向。例：注目を集めるサクセスストーリーに似たベンチャーの成功確率を過大評価している。

残念ながら、膨大な量の証拠は、構造化されていないインタビューが、予測値がほとんどない偏った評価につながることを示しています。2これは、面接官が候補者のメンタルモデル（口語的に「印象」として知られている）を形成するためです。心理学者が示したプロセスには、次の3つの特定の制限があります。

1.過度の一貫性。メンタルモデルは通常、評価しようとしている現実よりも単純で一貫性があります。面接官として、たとえば、特定の候補者が外向性であると仮定した場合、この仮説を確認する質問をする傾向があります。

2.「迅速で粘着性のある」品質。多くの場合、プロセスの開始時に限られた証拠に基づいて、メンタルモデルを迅速に形成し、新しい事実が明らかになるにつれてモデルをゆっくりと変更します。それが、常識が示唆するように（そして研究が3を確認したように）、第一印象が私たちが一般の人々に対して行う評価と就職の面接の結果に不釣り合いな影響を与える理由を説明しています。4

3.偏った重み付け。私たちのメンタルモデルは、多くの場合、関連する各事実にそれに値する重みを与えません。重要な情報を割り引いたり、対照的に、まったく関係のない要素を重視したりする場合があります。たとえば、面接官は、男性候補者が背が高く、声が深いという理由だけで、優れたリーダーシップの資質を持っていると誤って認識する可能性があります。

採用におけるこのような課題は簡単に認識できます。そのため、すべての面接官が1人の候補者に同意することは期待していません。また、多くの場合、複数の面接官の視点を平均することで補います。

多くの人が十分に理解していないのは、戦略的意思決定にメンタルモデル形成の同じプロセスを使用し、同様の制限と結果があることです。5

たとえば、新しいプラントの場所を選択しているとします。人件費、技術的実現可能性、規制要件、さまざまな地域の政治的安定性など、複数の要因を評価する必要があります。あなたはすでに候補国と都市の精神的なイメージを持っています。それぞれの見込みのあるサイトについて新しい事実を学ぶとき、過度の一貫性への偏見は、そのイメージを確認するように導きます。これは、現実よりもはるかに微妙で曖昧さが少ない可能性があります。

チームが決定に協力している場合、このバイアスはさらに強くなる可能性があります。6お気に入りのプラントサイトが出現すると、その認識された利点は誇張され、認識されたコストは過小評価されます。次に、チームが可能な場所のメリットを検討するとき、ディスカッションの最初の数分間に形成された初期の印象が最終決定に大きく影響する可能性があります。印象が形成されると、初期の見解を裏付ける主要な質問をする傾向があります。確証バイアスのために、7あなたは既存の態度に照らして曖昧な事実を解釈するでしょう。誤った最初の判断を覆すには、かなりの量の証拠が必要です。

最後に、候補者の外見が採用決定に影響を与える可能性があるのと同様に、製造現場の特定の属性が過度の重みをもたらす可能性があります。予想通り、最近の顕著な情報に余分な重みが与えられることがよくあります（「可用性バイアス」の場合）。8たとえば、政治的混乱の最近のニュースに過剰に反応したり、短期的な考慮事項を強調しすぎたりする場合があります。そして、私たちのほとんどが私たちの予測に楽観的で自信過剰である傾向があることを考えると、あなたは新しいプラントを建設する際の技術的課題を過小評価するかもしれません。

要するに、構造化されていない意思決定は、就職の面接であろうと他のより戦略的な意思決定であろうと、バイアスと「ノイズ」の両方に対して脆弱です。ノイズの存在は、研究者が判断の信頼性を体系的に調査するたびに大きな変動を見つける理由を説明しています。9

構造化面接から学べること
人員の選択に関する数十の研究は、面接が構造化されていないよりも構造化されている方が決定がより正確であることを決定的に示しています。10したがって、ますます多くの組織、特に採用する人材の質を重視する組織が、構造化面接を採用しています。

構造化面接の初期の形式は、1956年にダニエル・カーネマンがイスラエル軍に勤務していたときに開発されました。そこで彼は、面接官による全体的な評価が新兵の将来の成功を予測するのに不十分であることに気づきました。彼はこれらの評価を、義務感、社交性、エネルギーレベル、時間厳守、独立した思考能力、そして当時「男性的なプライド」と呼ばれていたものの6つの属性に関する個別のスコアに置き換えました。これらのスコアの単純な平均は、構造化されていないインタビューに基づく直感的な評価よりも、全体的なパフォーマンスをより正確に予測することが証明されました。 これらの個別の構造化面接評価が割り当てられた後に行われた直感的な予測も役に立ちました。2つの組み合わせは、すべての中で最高のパフォーマンス予測子でした。

カーネマンが何年も後に繰り返したこの発見の重要性11は、構造化されたプロセスが終了するまでグローバル評価を遅らせることにより、直感的な判断の精度が大幅に向上することです。イスラエル軍は、Google、Amazon、McKinseyなどの企業と同様に、今日でも構造化面接法を使用しています。12

構造化面接では、面接官は最終評価を行う前にいくつかの重要な特性を評価する必要があります。各属性のスコアは、仲介評価として機能します。中間評価は、可能な限り事実に基づくために、事前に決定された標準化された方法で作成されます。最終的な評価は、これらの評価から導き出されます。

驚くべきことに、構造化面接は採用においてますます一般的になっていますが、それらが例示する構造化面接のタイプは他の状況ではまれです。戦略的決定には通常、主要な属性を明示的にスコアリングすることなく、利用可能なすべての情報の全体的な評価が含まれます。構造と仲介評価は、それらの決定の質も向上させることができると私たちは考えています。

構造化された意思決定のコア要素
MAPは、構造化面接などの戦略的決定を仲介評価に基づいて行うための構造化アプローチです。MAPには3つのコア要素があります。

事前に評価を定義します。意思決定者は、評価に不可欠な重要な属性である、いくつかの仲介評価を特定する必要があります。たとえば、会社を買収する決定では、評価には、予想される収益の相乗効果または経営陣の資格が含まれる可能性があります。このプロセスは、ポジションで成功するために必要な属性の概要を示す職務記述書を作成するときに採用委員会が従うプロセスと似ています。
事実に基づいた、独立して行われた評価を使用します。戦略的オプションの1つの側面に重きを置く人々は、互いに影響を受けたり、オプションの他の側面から影響を受けたりしてはなりません。彼らの意見は、入手可能な証拠に基づいている必要があります。このアプローチは、事前定義されたスケールを使用して調整された、関連する質問への回答のみに基づいて求職者が各主要属性でスコアリングされる、よく組織化された構造化面接プロセスに匹敵します。
仲介評価が完了したら、最終評価を行います。取引を破る事実が明らかにならない限り（たとえば、買収対象での会計詐欺の証拠）、すべての主要な属性がスコアリングされ、評価の完全なプロファイルが利用可能になった場合にのみ、最終決定について話し合う必要があります。これは、採用委員会に、候補者を決定する前に、職務記述書の各主要要件について各面接官が行ったすべての評価をレビューさせることに似ています。
仲介評価を使用すると、メンタルモデル形成の制限を完全に排除することはできませんが、制限に対処しようとするため、意思決定のばらつきが減少します。MAPは、すべての評価が一度にすべての人に提示されるため、評価を明確かつ事実に基づいた独立した方法で描写し、すべての評価が終了するまで最終判断を遅らせることにより、バイアスの影響を和らげ、プロセスの透明性を高めます。決定を下す人。たとえば、重要な情報や最近の情報には過度の重みが与えられていないため、プロセスは可用性の偏りを先取りします。MAPはまた、ソリューションが既知のカテゴリまたはステレオタイプとの類似性によって判断されるリスクを軽減します（代表性バイアスから生じるエラー13）。差別化された独立した事実が明確に示されている場合、論理エラーが発生する可能性は低くなります。

多くの採用担当者が構造化面接に抵抗しているように、一部の意思決定者はMAPを最初は嫌うでしょう。要件は機械的に見えるかもしれません、そしてそれが直感の役割に課す制限は「彼らの腸を信頼する」ことで報われたリーダーにアピールしません。仲介評価に基づく構造化された意思決定は、意思決定の質が大幅に向上すると見なされる場合にのみ採用されます。

したがって、次に、2種類の戦略決定におけるMAPの適用と利点を検討します。それは、経営幹部または取締役のチームによって行われる大規模な1回限りの決定と、企業の戦略を全体として形成する形式化されたプロセスの一部として行われる繰り返しの決定です。

1回限りの戦略的決定の構造化
大規模な買収を検討している大企業の例に戻りましょう。デューデリジェンスを実行するために集まった取引チームは、収益とコストの相乗効果、隠れた負債、文化的互換性などの重要な問題を特定することから始めます。それは、各問題をカバーする章で、取締役会への報告書を作成します。その後の取締役会では、議長が徹底的な議論を主導し、メンバーが合併についての見解を述べ、その理由を説明します。質問と回答があり、発生する懸念について詳細に説明します。最終的に、投票が行われます。

このアプローチは徹底的で専門的であり、異論のないようです。しかし、それは批判的な点で構造化されていないインタビューに似ています。結論は、ケースのグローバルなイメージ、つまり情報が考慮されるにつれて自発的かつ徐々に現れるイメージから直接導き出されます。対照的に、構造化された意思決定では、リーダーは各側面について個別の明示的な評価を行い、それらの評価を決定の基礎として使用する必要があります。買収の可能性がある場合、次のように進行します。

デューデリジェンスは通常どおり完了します。取引チームが良い仕事をした場合、それが特定した重要な問題は、必要な仲介評価に対応します。唯一の目新しさは、取引チームがレポートの各章を要約評価で締めくくる必要があることです。各評価は、「このトピックが全体的な決定にとってどれほど重要であるかは別として、この章の証拠は取引に賛成または反対をどの程度強く主張していますか？」という質問に答えます。構造化面接での特定の特性のスコアリングと同様に、これらの各評価は、他のトピックについて収集されたデータではなく、関連する章に含まれる事実のみに基づく必要があります。
取締役会の議題は、レポートの章に従います。トピックは順番にレビューされます（議論を終了する取引を破る事実が明らかにならない限り）。各章で提供されたデータを利用して、取締役会メンバーは、最初に個別に、次にグループとして、各評価で取引チームの提案された評価を受け入れるか修正するかを検討します。採用決定では、対応するステップは、採用委員会が職務記述書の各要件に関する面接官のスコアを確認することです。
取締役会のメンバーは、仲介評価が完了するまで、買収について一般的なコメントをすることを控えるよう求められます。その時点で、すべての評価の評価が表示されます。そうして初めて、議論は取引の全体的な評価に向けられます。最終的に、投票が行われます。
この例が示すように、MAPの実装は、決定の全体的な負担を実質的に増加させません。各デューデリジェンストピックに関する要約評価を生成するには、取引チームからの些細な追加の努力が必要です。評価の調停を中心に構成された取締役会の議論は、通常のプロセスよりも組織化され、焦点が絞られますが、必ずしも長く、またはより論争になるとは限りません。

この適度なコストで、戦略的意思決定における正式な構造の厳密さには、重要な事実が見落とされにくく、トレードオフの自己批判的な考慮がはるかに起こりやすいように、プロセスを順序付けるという利点があります。このように、MAPを使用すると、意識的な反射がトリガーされます。対照的に、典型的な非構造化意思決定では、（しばしば無意識のうちに）損失を利益よりも重視し、近い将来を遠い未来よりも重視し、鈍い統計よりも逸話を鮮やかに提示しました。14

たとえば、買収に至る一連のプレゼンテーションとレビュー会議では、通常、新しい情報が利用可能になると、議論されるトピックが変化します。1回限りの取引に対する緊急性と熱意が高まるにつれ、深刻な問題は無視されるか、プレゼンテーションドキュメントの付録に追いやられる可能性があります。一方、ターゲットの最も魅力的な機能はますます目立つようになり、取引の物語の論理的根拠はますます説得力があります。これらのダイナミクスがどのように判断の誤りにつながる可能性があるかは簡単にわかります。構造化された意思決定プロセスを使用することで、重要な質問のチェックリストが事前に定義され、最終決定時にそのすべての要素に十分な可視性が与えられます。この厳格さは、説得力のある物語が取締役会を揺るがすリスクを制限します。

一部の意思決定理論家が示唆するように、私たちのアドバイスは、評価に明示的な重みを割り当てないことです。経営幹部は、意思決定を機械化し、基準間の相互作用の可能性を含め、直感の余地をなくすため、このタイプのフレームワークを拒否します。意思決定から主観性を完全に取り除くことを目的とするアルゴリズムによる意思決定とは異なり、MAPは、情報が提供されていれば、直感を重視します 。経験豊富な経営幹部の全体的な判断は価値がありますが、最初に評価を仲介するプロファイルによって準備する必要があります。

また、すべての評価を平等に扱うこともお勧めしません。むしろ、他の次元よりも単純に重要ないくつかの次元は、メイク・オア・ブレイクの評価として組み立てられ、最初に評価されるべきです。たとえば、新しいテクノロジーを評価するときは、市場投入までの時間やコストなどの考慮事項が重要ですが、テクノロジーがまったく機能するかどうかの評価が最も重要です。

繰り返しの決定の構造化
繰り返しの決定は、全体として、戦略的な結果も生み出します。たとえば、日用消費財市場で新製品を発売したり、医薬品の研究開発パイプラインに沿って製品を進めたり、より広範なロールアップ戦略で小規模な買収を行ったりすることを検討してください。大規模な組織はこのような無数の決定を下し、ビジネスに対するそれらの集合的な影響は重大な場合があります。15

MAPは、1回限りの選択と同じ厳格さと規律を繰り返しの決定に提供します。さらに、特定のタイプの決定が繰り返される場合、構造化されたアプローチにより学習が容易になります。明示的な仲介評価により、過去の決定の事後分析を簡単に実施し、事実の推論と使用を調べ、どの評価が誤って導かれた可能性があるかを学び、それに応じて評価またはスケールを修正できます。評価と評価を相対的な尺度で表現すれば、判断の質はさらに向上する可能性があります。（「評価尺度としてのパーセンタイルの使用」を参照してください。）

評価尺度としてのパーセンタイルの使用
意思決定者はどのように評価を表現する必要がありますか？口頭のアンカー（「非常に良い」、「良い」など）を備えた標準的な評価尺度には、単純であるという利点があります。ただし、異なる人々が同じ根本的な判断を伝えるために異なる単語を使用するため、言語ラベルのあいまいさがノイズの主な原因です。

パーセンタイルスケールは、可能な解決策を提供します。多くの大手企業はすでにそれらを使用して、従業員のパフォーマンスに関する判断を多面的に表現しています。例：「ジェニーは、生の知性ではジュニアエグゼクティブの人口の上位10％に含まれていますが、対人スキルでは3番目の四分位数に含まれています。」パーセンタイルスケールの使用を他のドメインの評価に拡張することをお勧めします。たとえば、対象企業の市場開拓能力の質を評価する場合、ベンチャーキャピタル企業は次のように尋ねることができます。「この企業は同じセクターの他の企業と比較してどうですか。上位10％に入っていますか？上位25％に？」パーセンタイルスケールには、すべての人が理解して共有する、指定された参照フレームが必要です。この例では、「評価したすべての潜在的なターゲット」が最も適切な参照クラスになります。

パーセンタイルスケールには、他のタイプの評価スケールに比べていくつかの利点があります。まず、評価者は、比較可能なケースを念頭に置き、目前のケースをより広いカテゴリの1つの特定のインスタンスとして考える必要があります。外観と呼ばれるこのアプローチは、それ自体が強力なバイアス除去手法です。

第二に、パーセンタイルスケールにより、個々のバイアスを検出して修正することができます。たとえば、ケースの40％を上位10％に属すると評価する過度に寛大または楽観的な人は、最終的に特定され、スケールを適切に使用するようにトレーニングされます。人々がパーセンタイルスケールをうまく使うことを学んだとき、彼らは較正されたと言われます。キャリブレーションの改善は、判断のノイズを減らすためのもう1つの主要なステップです。

第三に、パーセンタイル評価は簡単にポリシーに変換できます。たとえば、引受人がリスクをパーセンタイルで評価する場合、保険料はその評価に基づいて価格設定でき、会社はリスクの分配のどのパーセンタイルで引き受ける意思の限界を設定するかを決定できます。

パーセンタイルスケールは、定義、導入、および管理が難しい場合があります。しかし、それらがもたらす精度の向上は、努力する価値があります。

日常的な意思決定に対するMAPの最も重要な貢献は、真の標準化を提供することです。組織内で同じ役割を持ち、同様の決定を下す人々は交換可能であると想定されますが、企業は通常、この想定が正しいかどうかをチェックしません。ただし、組織が「ノイズ監査」を通じてテストする場合、互換性があると思われる専門家（経験豊富な専門家を含む）間で評価が50％以上異なることがよくあります。16通常は見えないこのレベルのノイズは、明らかに許容できません。

繰り返しの決定をどのように構成するかをよりよく理解するために、投資プロセスを再設計したVCCo。と呼ぶベンチャーキャピタルの事例を考えてみましょう。多くの投資家と同様に、VC Co.は徹底的な評価プロトコルに従い、投資対象のメンタルモデルを形成するために最も関連性があると思われる詳細にあらゆる場合に注意を向けました。意思決定の質を向上させるために、同社は構造化された意思決定アプローチを採用することを決定しました。その際、VCCo。はMAPの主要な機能を取り入れました。

まず、重要な評価を事前に定義するために、VC Co.は、次の質問について徹底的に議論しました。「投資決定を行う際に考慮すべき重要な要素は何ですか？」アウトプットは、この会社の投資哲学を反映しているため、他のベンチャーキャピタリストにとって必ずしも同一ではない基準のリストでした。たとえば、これらの基準の1つは、対象企業の創設チームの判断です。この判断は、次に、問題解決スキル、技術的専門知識、回復力、オープンマインドなどの特定のサブアセスメントに分類されます。このような品質は、チームとのやり取り、その実績、および参照チェックに基づいて評価できます。

次に、VC Co.は、評価が個別に行われ、相互に影響を与えず、パーセンタイルスコアの評価にまとめられるようになりました。評価を互いに独立させるようにデータ収集を編成すると（可能な範囲で）、ハロー効果が最小限に抑えられます。たとえば、印象的な製品デモを見たVC Co.の投資専門家は、経営陣のスキルを好意的に評価したくなるかもしれません。MAPは、これらを個別の判断として扱うようにガイドします。

各評価に数値評価を割り当てることで、過度に一貫性のあるメンタルモデルを形成する傾向を防ぐことができます。たとえば、VC Co.がターゲット企業のトップチームの評価を定性的に策定したとき、表現があいまいになることがありました。以前の評価から浮かび上がったメンタルモデルによっては、「強い」などの単語は、肯定的な印象や疑念の表明。数値による評価により、このリスクは軽減されます。

パーセンタイルスコアを使用して定性的評価を行うと、繰り返し発生する決定がコンテキストに反映されます。たとえば、VC Co.は、ターゲット企業の創設者の能力を評価するために、これまでに経験した数十人の創設者の名前を示す「スレート」を使用しています。投資委員会のメンバーは、創設者が「A、B、またはC」のいずれであるかを尋ねる代わりに、次のように質問します。この次元で最高だと思いますか？それとも、彼女はボブや私たちが第2四分位に属すると見なしている他の起業家に匹敵しますか？」VC Co.は、企業の競争上の優位性の潜在的な防御可能性など、他の定性的評価にも同じ比較アプローチを適用します。

第三に、同社は意思決定会議の実施を正式に定めました。1回限りの決定と同様に、会議の議題は評価構造に従います。VCCo。は、最終決定に至る前に、各評価を個別にレビューします。提案された投資の論理的根拠をカプセル化した要約の説明は、すべての評価が一度に1つずつレビューされ、評価のプロファイルが表示されるまで禁止されます。MAPを繰り返しの決定に適用する主な利点は、投資委員会のメンバーがこの新しい分野を実践する機会が複数あり、スキルとツールを継続的に向上できることです。たとえば、創設者の新しい評価ごとに名前がスレートに追加され、将来の候補者との比較がより豊富になります。

それが生み出すものが何であれ、どの組織も意思決定工場です。その決定のいくつかは、明確なルールに従う人々によって行われます。しかし、組織の将来を形作る決定の多くは、時間のかかる審議、分析、および複数の考慮事項のバランスを取る必要があります。このような決定を簡単に「品質チェック」することはできません。それらを改善するために、私たちはそれらが作られるプロセスに取り組む必要があります。

MAPはそのための1つの方法です。意思決定に規律を追加し、いくつかのよく知られた欠陥を制限することにより、複雑な意思決定に品質保証をもたらします。意思決定理論や高度な分析モデルなどの他の意思決定支援アプローチは同じ目的を共有しますが、MAPにはいくつかの利点があります。習得は簡単で、追加の作業は最小限で済み、上級管理職は、有用な遅延の後ではありますが、直感的な判断を行う自由があります。そのため、組織の意思決定の質を高めることを目指すリーダーにとって、これは貴重なツールとなるはずです。

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著者について
ダニエル・カーネマン（@danielkahneman）は、プリンストン大学のユージン・ヒギンズ心理学名誉教授です。彼は、認知バイアスに関する彼の研究（Amos Tverskyと共に）により、2002年にノーベル経済学賞を受賞しました。Dan Lovallo（@dan_lovallo）は、シドニー大学のビジネス戦略の教授であり、McKinsey＆Co。の上級顧問です。OlivierSibony（@siboliv）は、HECパリの戦略およびビジネスポリシーの関連教授です。オックスフォード大学サイードビジネススクールのアソシエイトフェロー。戦略的思考の質を専門とするコンサルタント。

参考文献（17）
1. J. Levashina、CJ Hartwell、FP Morgeson、およびMA Campion、「構造化された雇用面接：研究文献の物語的および定量的レビュー」、Personnel Psychology 67、no。1（2014年春）：241-293。

2. J. Dana、R。Dawes、およびN. Peterson、「構造化されていないインタビューへの信念：幻想の持続性」、判断と意思決定8、no。5（2013年9月）：512-520; およびDAMoore、「精度を向上させ、人員選択のコストを削減する方法」、California Management Review 60、no。1（2017年11月）：8-17。

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タグ： 意思決定、 人間行動、 人間心理学、 人事、 戦略的思考
転載番号： 60314

出典元：
https://sloanreview.mit.edu/article/a-structured-approach-to-strategic-decisions/