新任マネージャーの苦悩と成長について

こんばんは。上山です。
週に２回はNoteを更新すると宣言してから早、１か月ほど経ちましたが、
結果はご覧の通りかと思います。笑

ただ、だれかしらんの言葉でこうありました。
「真の敗北とは、負けたその時ではない。諦めた時だ。」
と。何食わぬ顔で続けよう。

さて、今日の議題は、
「新任マネージャーの苦悩と成長について」
というテーマです。目次はこちら。

【新任マネージャーの苦悩と成長について】
１．自身の経験からの学び～上司編～
２．自身の経験からの学び～課長経験編～
３．これからの新任マネージャーであるべき姿
４．まとめ

１．自身の経験からの学び～上司編～
私はこれまで３社の会社を経験しており、それぞれに上司がいた。
１社目と２社目では合計７名の上司と仕事をしてきた。

初めての上司は完全プレイングマネージャータイプ。
いつも朝はやくにきて、いつも誰よりも長く仕事をしていた。

移動時間は常にクライアントかスタッフさんに電話。
直属の部下で、部下は３人しかいないのに、会議の時間がない。
話をするのはいつも仕事終わりに、コンビニのチューハイを一緒に飲んでるときか、たばこを吸いにいくのについていく時だった。

この上司は本当に情熱の人。部下の動きに関心がないんじゃないか。くらいに仕事に没頭していた。プレイングマネージャーを象徴した人だった。
部下として思っていたのは半分のあこがれと、半分のやるせなさだった。

もっとこのすごさを俺に伝えてほしい。もっと話がしたい！って思っている間に、チーム変更によって、上司ではなくなってしまった。

その後、大手求人広告の営業をしていたとき、ゆるいキャラの上司がいた。
私の営業スタイルを全面的に認めてくれて、いつも背中をおしてくれる、
マネジメント特化型のタイプだった。

自身は１つの大手クライアントがあったため、ガンガン外にはでない。
ただ、私のミスやチームが未達の時には、いつも自分で責任を取ってくれる人だった。

ただ、１年目の男の子は、もっと直接的に営業ノウハウを求めていて、
その上司に話を聞かずに、私に話を聞きにきたり、ということも多かった。

そしてその大手求人広告会社でスーパーマネージャーに出会った。
この人は、もともと大阪で伝説的な結果を出して最速マネージャーになった人だった。

この人はプレイヤーとしてもトップクラス、マネジメント能力も最強だった。１人ひとりの性格に合わせてマネジメントスタイルを変え、自分自身が同行した案件はかなりの高確率で受注をとってくる。

例えばなかなか売れない若手プレイヤーがいたときには、
営業同行でそのマネージャーが主に話して、実際に受注をしてあげる。
自分が話していなくても自分の受注が増えれば自信がつく。

少し自信がついてきた子には、同行で話をその子にさせ、見守る。
そして小さくまとまりそうな案件を、同行時には大型案件として決めてくる。

厳しいフィードバックもいとわず、そのあとには必ずケアをする。
自分を超える部下を育てたい。ということを口癖のように話す上司だった。

２．自身の経験からの学び～課長経験編～
その後、その会社で私は課長職になった。部下は３人。
新卒アホだが元気な女の子。年上の中途社員の３０歳男性。３年目から売り上げが伸びてきた女の子。

新任課長になったときは、舞い上がっていた。
やった。最速で課長になれた。これからバリバリ結果をだすぞ。
おれもあの伝説のマネージャーみたいになるぞ。
と、”鼻息フンフン”だった。

しかしプレイヤーと課長は全然違うことを思い知らされる。
これまで時間の１００％を自分の営業数字の為に割いてきたものが、
部下の同行や、案件相談で時間を取られ、自分の数字がさがる。

自分の数字をあげようとすると、部下の管理がおろそかになる。
こんなにバランスをとるのが難しいのか。とも思った。

また、チームとしての役割を果たすための長期目線と、
でも今月の予算を達成しなきゃいけないという短期目線。

かなりのプレッシャーにヘトヘトになった記憶がある。
なんじゃこれ。どないすんねん。
どうやってあのマネージャーは管理しててんや。
ってずっと思っていました。

難しいのは、足元の景色と、上からの景色の違い。
その視界を上下左右させながら、いろんなところに気をくばり、
数字を最大化させるということ。

今思うと、本当に貴重な体験ができたと思っている。

３．これからの新任マネージャーであるべき姿
今の会社ではマネージャー研修なんかも営業していたりするが、
自身の経験と、学んだことから、これから新任マネージャーになる人が結果を出すために必要なことを伝えたいと思う。

私が新任課長を経験し、また、スーパーマネージャーからのマネジメントを経験したことから思う、新任マネージャーの役割とは、

「その組織の１番小さい単位の会社の社長である」

ということだ。

予算ややるべきことは、いわゆるその会社が社会に対してどういう価値を届けるかといった、企業理念に近いところがある。その企業理念を達成するために最小単位で砕いたものが予算であり、やるべきことなのだ。

そして、最小単位の会社の社長であれば、やるべきことは明確だ。
①予算をどんな手段でも達成する努力をすること
②右腕を育成すること
③ボトムアップに取り組むこと
の３つの段階を踏めばいい。

まず予算達成を１番最初に持ってきたのは、会社の社長であるならば、
明日食うお金を稼がないと生きていけない。

本来、新任マネージャーであれば自分のチームが生きていくために、
自身がバリバリの努力をして数字を達成し続けなければならない。

そして、達成していきながらも右腕を育成していくのだ。
自分と同じ景色を見れる部下を育成するために、まずはほかの人よりも、
その人に対して時間を多く割く。一緒に同行をして案件を決め、自信をつけさせたら、独り立ちをさせ、独り立ちしてきたら、１番売れない部下の面倒をみさせる。そして忘れてはいけないのが、その部下を持ち上げ、

新任マネージャーの上司に対してアピールをすることだ。

そしてそうなってくると自分がマネジメントに割ける時間が増える。
そうしたら経験をノウハウに変え、売れない子もある程度売れるようになるまで、ともに並走してあげる。そして次なる右腕候補に据えていくのだ。

この３つのサイクルを回し続けることが出来れば、
自分自身の昇格自体もはやくなるし、なにより自分で会社を経営していく基礎の力もつくはずだ。

４．まとめ
新任マネージャーには苦悩がたくさんある。
対して給料もあがらないのに、なんでやってんねやろ。って思うこともあるかもしれない。しかし喜びもたくさんある。

先日、元部下の３年目の女の子から連絡がきた。
「上山さん、わたし４月から課長になれました！！」

うれしかった。人のことに関心がなく、正直あまり感動しない自分が、
自分のことのようにうれしかった。

それはなぜか。ともに苦労をし、ともに支えあった関係を築き、
もうやめてしまった私に、いの一番に連絡をくれた。

それだけであの時の苦労は報われたと思った。
スーパーマネージャーがいつも言っていたセリフ。

「自分を超える部下をたくさん作りたい」

その意味が、すこーしだけ分かった出来事でした。