250人の組織を爆速で創る！最前線で戦う新設部隊の指揮官に聞いてみた！
こんにちは！学長です。今回はコンサルティング本部長のうぇいさんに100人組織（新設チーム）を創る話を聞きました。
仕事がしんどいのは当然。お金をいただくんですから
―今、急ピッチで100名の新設チームを創ろうとしていますが、なぜこれほどの増員が必要なのか教えて欲しいです。当社の社員が現在150名ほどなので、普通では考えられない人数ですよね？
そうですね。コンサルティング本部の歴史から話す必要がありそうですね。学長は2014年に入社されて売上アップ講座を開始されていますよね。
―はい。その時ってコンサルタントは何をしていたんでしたっけ？
審査をやってました。なので、出店者さんに会社に来てもらって、講座をやって、出店者さんにコンサルティングをしていたのは学長です。コンサルの走りですよね。その後、私も入社して、コンサルタントも増えました。
で、2015年に正式に出店者に売上アップの提案をするチームが発足しました。でもその時は、出店審査以降は、ほぼ当社から出店者への連絡ってないわけじゃないですか。審査しかやってないんで。出店者からしたらほったらかしですよね。
で、学長の講座にたまたま来た人は、関係性を築けたわけですけど、他の大多数の店舗は、関係性なんて無いんですよね。私達が電話をしても「え？何？」みたいな。当時は荒々しい出店者さんも多かったので、「今から会社行くぞ！舐めてんじゃねえぞ！」みたいな脅しとかあったりしましたね。
―今では考えられませんが、怒鳴られることもありましたね（笑）
まぁ、大変でしたっていう感じですね。でも、何回も連絡していけば、話を聞いてもらえるようになったり、こちらもナレッジを貯めていって、売上を伸ばすためのご提案ができるようになったりして。で、会社も凄いスピードで成長していたので、人員が増加していったのですが、会社をカルチャークラブと勘違いするメンバーとかも増えていったんですよ。
―どういうことですか？
社内でコミュニケーションを取ろうってことで浜野さんにコーヒーメーカーを買ってもらって。で、コーヒーを勤務時間中にみんなで飲むんですけど、それっていろんな部署の人が集まって会話することで、シナジー効果というか、新しいアイディアが生まれたりとか、みんなで協力していきましょうみたいなことが目的だったと思うんですね。でも、そうではなくて、みんなで集まって「電話したくない」って愚痴ってみたり、「マッチングアプリで〜」とか「明日のデートこれ着てくんだ」とか。そういう話をするんですよ。
―せっかく会社が機会と時間を用意しても業務に全然関係ない話ばっかりしてるということですね。
そう。真面目に働いて成果を出そうとしてる人からしたら、そういうのキモいじゃないですか？
―要らないですよね。
要らないというか、そういう話をすること自体は自由だと思うんですけど、別に社外とかプライベートで飲みに行った時に話せばいいじゃないですか？社内でのコミュニケーションを履き違えてると思うんです。
正直言うと「電話したくない」とか言っちゃうような女子高生みたいなメンバーと私は働きたくなかったですね。私はそういう人たちと一緒に働いてるのが心地悪かったです。でも、その時はどういう相手でも何とか仲良くやっていこうみたいな会社の方向性もあったので。私もその空気を読んでいこうと…でもやっぱり、居心地が悪かったんですよね。視座も合ってないし、モチベーションも合ってないし。居づらさみたいなのがずっとあった感じで。
―仕事の仲間では無かったっていうことですかね？
そうですね。普通に人としては好きなんですけど、仕事仲間ではないって感じでしたね。学長も感じてましたよね？
―感じてました。私達も、もがいていたというか…何が正解なのか分からなかったというのもあったのかなと思いますね。
そうですね。なので、私はそういう組織を二度と作りたくないです。
―うぇいさんの中で、心に刻まれた経験だったと。
そうですね。「こうなりたくない状態」っていうのをイメージしてるのは結構重要な気がするので。それがイメージできたことは、経験しておいてとても良かったと思っています。
で、私は思うんですけど…仕事ってそもそも大変なんで。お金をいただくんですから。その賃金が発生するっていう前提で、一緒に仕事を楽しめるというか。しんどいのは当然だと思っていて、金を稼ぐって簡単なものばかりじゃないわけです。難しい問題があって、それをクリアするから売上が伸びるので。その過程を一緒に楽しめるメンバーと働きたいと思いましたね。
コンサルタントはフロントマンとしてブランディングをしている
あとはコンサルタントの問題行動とかも結構出てきたりして。個人の連絡先を出店者の人と交換して連絡しあったりとか、出店者のページの編集を担当者が代わりにしちゃったりとか。
―それはまずいですよね。その人はなぜそんなことしたんですか？
その人の場合は、出店者に求められたことに応えることで、承認欲求を満たしていたのだと思うんです。「文章作れないよ。どうしよう」「私がやりますよ！」みたいな。「メールとか苦手だからさ、電話番号教えてよ」「特別ですからね！」みたいな。何でも要求に応えちゃう。当時は、会社のスタンスよりも、自分の承認欲求を満たすことの方が重要っていう人もいたという感じですかね。
―担当制になるとそういう弊害も出てくるんですかね？
私はこういうことを二度と起こしたくないです。担当制は売り上げを伸ばすために有効な選択肢だと思うんですよ。だから、コンサルタントには自分のために出店者さんのご機嫌を取ることはやってもらいたくないですね。ちょっと強めに言われちゃうとビビっちゃって、適当にへりくだる人とかいるんですけど。そういうのはやめて欲しいって感じですね。
私は「コスパの良いやり方」って呼んでるんですけど、へりくだっておけばその場はおさまるので楽じゃないですか？だから世の中では「コスパの良いやり方」が一般的なんだと思います。でも、うちに入ってくるとそれが成り立たない。もっとしっかりとした関係性を長期的に構築してもらう必要があるので、みんな苦労していますね。
―メンヘラ彼女みたいな感じですかね（笑）
どういうことですか？
―メンヘラ彼女を生んでいるのは、その彼氏に原因があるという話です。「特別扱いされた人は2回目も同じ対応を期待する」って人事労務の榎本さんも言ってましたよね！
一緒ですね。出店者を「お客様」にしてしまうのもコンサルタントなので。クレーマーの出店者に捕まっちゃって、電話が長くなってしまうコンサルタントもいるんですけど、長くしてるのあんただからね！っていう。あなたの対応が舐められてるだけだからね！っていう。
―それでいつまでも、ユーザーやシステムの愚痴を聞き続けるとは…辛い時間ですね。
辛い時間を自分から取りにいっちゃってるんで。自分で選択していることに気づいてないんですよ。でも、当社の場合はそれを自覚してもらう必要があります。そもそもコンサルタントとして出店者さんの愚痴を聞くことに時間を割きたいのですか？っていう話じゃないですか。売り上げを伸ばすために出店者さんに連絡しているんですよね？っていう話なんで。
メンヘラ彼女の話じゃないですけど、こっちのアプローチ次第で出店者さんがクレーマー化することもあるんです。実際に、さっきお話した承認欲求を満たしたいコンサルタントがクレーマー出店者を爆誕させてたんです。だから、その人が担当だった店舗さんが、私の担当になった時にはものすごい勢いでブチキレられましたよ。「話を聞きなさーいっ！おかしいでしょっー！！！！」って大声で。
―ヒステリックじゃないですか。
そうですよ。「どうしたんですか？落ち着いてください。お電話できませんよ。」みたいな出店者さんも結構いましたよ。
―つまり、コンサルタントがクレーマー出店者を育ててしまったということですか？
はい。育成してました。
―でもそれだけ出店者さんに対して、悪い意味でもインパクトがあるということは、コンサルタントは重要ということですね。
超重要ですね！マジで！
ー出店者さんからすれば、当社の顔は見えないし、唯一の接点はコンサルタントですもんね。
ブランディングも担ってるんですよね。コンサルタントって。マーケティング本部だけじゃないですよ。浜野さんもおっしゃってますけど、ブランドはコンサルタントも作ってるんで。
―むしろ、出店者からしたら、コンサルタントの方が断然影響力が大きいのかもしれないですね。
コンサルタントはフロントマンなので。自覚してやってくださいねっていう。
―コンサルタントの対応一つで、クレーマー出店者を生んでしまうという話でしたが、それは出店者さんが悪いわけじゃないですね。
そうですね。だって合わない出店者さんとは、お取引しないっていう選択肢も取るべきだと思うので。例えば、ルールを守れないとか、お客様のことを考えないで行動するとか。そういう事業者さんってくらしのマーケットにいてもらうべきじゃないと思うんですよ。きちんと改善をしてもらって、お客さんにとって良いUXを提供してもらうみたいな話だと思うんです。これは、必要な摩擦というか。耳の痛いことを言い続けて、改善をしない出店者さんが居づらい環境を作ることもコンサルタントの役割だと思います。一方で、アワードに参加するような凄く志も高くて一生懸命に仕事に向き合ってる出店者さんが活躍できる環境を作るのも私たちの仕事です。
これも浜野さんのおっしゃっていたことですけど、やっぱり関係性があることで、不正がしづらいということもあると思うんです。人って「平井さんがいつも気にかけて電話してフォローしてくれるのに、中抜きしちゃったら申し訳ないな」みたいに思うはずなんですよね。私達は、対人間の仕事をしてるんで。そう思わせるぐらいの関係性をコンサルタントは作る必要があります。
―その後、これらの問題はどうなったのですか？
その後、コロナの影響で、ほぼ全員がフルリモートワークになったんですよね。で、それによってカルチャークラブって崩壊するんですよ。
―どういうことですか？
お友達に会えないじゃないですか。リモートワークなんで。そういう人達っていうのは、お友達に会えないんで辞めていくんですよね。
―カルチャークラブであることが証明されたわけですね。
あと当時の本部長が行動量の可視化を行ったんです。それで、電話してないやつがバレて。「こいつ何もやってねえじゃん！」みたいになって。居づらくなって辞めることもありました。私は出社してましたけど、出社する人は、やっぱり仕事にコミットして成果を出そうっていう前提の人たちなので、すごく働きやすくなりましたね！
―それもいい体験でしたね。
いい経験でした。面白かったですね。やっぱり、うちの会社のいいところですけど、中途半端な施策は取らないというか振り切るんで。ほぼ全員フルリモートってすごいじゃないですか？それで、良いところと悪いところが出てきました。悪いところとしては、コロナ禍で出店者さんに会って話す機会とかもすごく減ったんですよね。なのでやっぱり関係性作りが難しくなりました。その頃にコンサルタントの人員も減ってしまって、担当制も先程お伝えしたように色々あったので無くなりました。だから、2020年以降は、出店者と関係性を構築して、売上にコミットするためのメンバーが減ってしまいました。それはあかんと。売上を伸ばす出店者さんが増えないし、UXもどんどん悪くなっていく…というところで、当時の本部長が退職して、私が本部長になったんです。その後、半年くらいで新チームを発足させて、100名増員して、新しいコンサルの体制をやっていきましょうということになったんです。今、会社全体で150人くらいなので、100人増えたら、250人の組織になるわけです。
成功しなかったら死ぬぐらいの感じで
―新しいコンサルの体制、新設チームはどういうものを目指してるのですか？
全店舗にコンサルタントがピタッと張り付きます。
―また担当制になるんですね。
はい。なので100名近くの規模になります。数万店舗に対して100名とかなので。そんなに多くはありません。やっぱり人数がいないとずっと一店舗に張り付くことはできないし、出店者さんとの関係性の構築って難しいと思います。アワードとかくら祭りとかで出店者さんと話して、「俺の担当者は誰なの？」とか「メールで相談をしてもURLだけ貼って返事されちゃいました」って言われると悔しいですね。
私はね、そんなこと聞きたくないんですよ。もちろん、以前のやり方も理解できます。確かに数人で数万店舗を支えるとなるとそうなっちゃうと思うんです。でも、今のように一人に対して数千店舗とかだと関係性もクソもないと思うので。だから、最低でも100名くらいは必要ですよね。
コンサルタントが増えれば、売上が発生する店舗が増えていきます。そして、コンサルタントが店舗にとって欠かせない存在になっている状態を目指します。ユーザー視点で見てみると、安心して依頼できる出店者が増えます。そういう意味で、コンサルタントは無限にバリューを発揮できると思います。だから、コンサルタントを増員して、課題を克服したいと考えています。
―人数が増えて、担当制になるのはすごくいいと思います。一方で、カルチャークラブとか出店者さんをクレーマーにしちゃうコンサルタントとか。そういう部分はどうやって防いでいくんですか？
仕組みとマネジメントの二軸で防いでいく必要があると思います。私が本部長として働いている限りは、二度と同じことは繰り返しません。
―しかし、100名ってもはや「チーム」というより「会社」ですね！
そうですね。規模的には。で、新設チームの人って出社前提なんですよね。なので、会社のカルチャーを作っていく人たちでもあります。うちには良いカルチャーもあると思うんです。例えば、水の補充だったりとか、猫の世話とか掃除とか、ゴミ捨てとか色々あると思うんですけど。これってずっとルールになってないじゃないですか。それって凄く良いことだなと思っていて。でも、気づいた人間がちゃんとやる、気づいてやってる人がいたら協力するみたいなものとかって、崩れやすいものでもあると思っています。放っておくとルールは勝手に増えていくものなので。
―ルールが好きな人は多いですからね。
線引きがないと判断できないやつっているんで。あと、放っておくと普通の会社化していっちゃう外圧ってあるんですけど、それにやっぱり抗っていかないと、すぐに良いカルチャーってなくなっていくと思っています。私はそういうことも口酸っぱく言いますし、今入社したような立ち上げ初期のメンバーには、後から入ってくるメンバーに良いカルチャーをちゃんと伝えられるようになってもらいたいですね。売上を伸ばすとか、UXを良くするとかっていうのは当然のことで、新設チームは、会社のカルチャー作りも担うことになると考えています。
―もう1個新しい会社を作る意気込みということですね？
そうですね！本当に生きるか死ぬかというか。これがコケたら全社もコケちゃうと思うので。いろんな人のリソースも使ってもらってますし、会社のお金も使ってますし。もう本当に成功させる以外に選択肢はないというか。成功しなかったら死ぬぐらいの感じです。じゃないと、ダメですね。それぐらいの覚悟じゃないと成り立ちません。
―それだけ、コンサルタントの価値が期待されているんでしょうね。担当制になることで、売上が伸びていくんだと。UXに関しては、システムとか集客とかも、もちろん大事なんですけど、お客様の体験の中心は出店者が作るものですから。そういう意味で、コンサルが大事だっていう結論になってるんじゃないのかなと思ってます。
そうですね。全社の売上に責任を持つのは、コンサルティング本部だと私は考えています。100名の組織が必要な理由は以上でございます！
人は本能的に他人に嫌われないように立ち振る舞うものです。ポジションをとれるうぇいさんだからからこそ、大規模な改革を任されたのだと思いました。
コンサルタントは売上という目に見える数字を追いますが、同時に出店者との関係性という見えないものを構築する仕事です。当社は見えないことにも力を発揮できる仲間を求めています。
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