外資系企業立ち上げ2年目の徒然

皆さん、お久しぶりです。

当時29歳、1人で参画したRTB House JAPAN株式会社も18名（2019.12.25現在）の企業にまでなりました。

前回のnote(https://note.mu/adtech_under30/n/n09230244981e#HTuMA)では立ち上げ初期に経験したことを書きましたが、

今回のnoteでは組織活性の苦悩や、売り上げを10→30、100憶規模に向かうときに悩んだこと、悩んでること（現在進行形）をフェーズごとに書き連ねていきたいと思います。未来の自分用に。

1．0->1フェーズ

入社を決めたときから2019年5月くらいまではPMFのためのセンターピンを見つけることに集中していました。どこをどの角度でどう倒せば日本市場がどうなるか。お客さんの反応がどうなるか。代理店/競合がどうなるか。を強く意識しながら動いた1年半でした。

ただ、ボーリングと違うのは、ピンに当たった瞬間に市場での立ち位置が決まること。さらにいうと、たとえセンターピンにあたったとしても、途中で勢いがないと3本しか倒れなかったり（日本市場撤退）します。

そして割と当たったピンが悪かった場合、そのままゲームオーバーになることがあるなとヒシヒシと感じます。（PRTIMES1回だけ配信して終わりとか）

それでもボールの質がなんであれ、なにかしらの理由でセンターピンに当たり、市場を席捲する場合も2年に1回くらいみます。（アドフラウドだけで数億稼いだり）

脱線しましたが、きっといいボール（サービス/プロダクト）を選ぶことができ、とてもいい角度でセンターピンを叩けたな、という自負がこの最初のフェーズではありました。

「起業の科学」を執筆された田所さんは

このようにフェーズごとに必要なことを投稿しておりましたが、まさしく

”戦略的泥臭さ”の必要な期間でもありました。

Maxにアドバイザーをお願いすることや、肩書だけに終わらず相乗効果が出せるように考えたり、代理店インセンティブプランを考えたり、大きいアカウントに対してのQBRを実施したり、大きいグループに対しての営業戦略を考えたり、新しい業界やプロダクトの可能性を模索したり、イベントを考えながらそこでなにを発信しどう市場に思われたいか/認知されたいかを考えたり。。

列挙するとまだまだたくさん書けますが、しかしこれを24時間という時間のなかで優先順位を持ちながら考え、行動しなければいけないのが非常に大変でもありました。

そして個人的に思うのは

0->1に必要な能力はビジネスオフィサー（CBO）的な能力であり

1->10に必要な能力はレベニューオフィサー（CRO）的な能力であり

10->100に必要な能力はCEO,COO的な能力でもある

と肌で感じています。まさに企業の成長とともに自分自身の変革を求められるのが外資立ち上げの醍醐味であり、これが10年スパンではなく1年単位で与えられる、こんな経験はなかなかできない。

2．1->10フェーズ

まだまだ0->1フェーズではあるが、しっかりと次のステージを見据えながら戦略を立てようと思ったのが今年の後半戦でした。

元々固定概念というものが薄いタイプなのでフラットに色々なものができないかを考えてみることにしました。

もしもリターゲティング広告以外も売れたら？もしも新しい業界にも営業できたら？代理店/直販以外にも販路があったら？もしも新しい部署を作っていいと言われたら？

そんなことを考えながら仕事をしていると、ふとしたときに新しいアイディアがふってきたり、なんでもない会議のメンバーの言葉やお客さんとの会話の中から答えを発見することができます。

それでもこれは意識の問題で、例えば「〇（マル）を意識しなさい」って言われたら周りをみると、〇（マル）みを帯びたものやそれに等しいものなどを探すと思います。

それと近い感覚で

常に仕事のテーマを持つ、とうことは仕事や生活のなかにおいて、そのテーマの答えが発見しやすくなる

と思っています。

ただ、0->1フェーズでも書きましたが、

”ボーリングのピンを倒し始めてから、元の位置に戻れない、もしくは戻りづらい”

というのを切実に感じております。

どういうことかというと、

最初に日本市場に参入したときは

”ラストクリックでCPA/ROASの保証ができます”というのを全面に出してきた。かつ、リターゲティング広告において後発組だったこともあり、他媒体よりも厳しいKPIで運用されてしまっていたケースが1年経つとかなり多くなってしまった印象がある。

もちろん理解いただいてる広告主や代理店のおかげで、少しずつマーケットの中での価値を変えつつあるが、これはやはり一筋縄ではいかないな、と思う。それは社内/社外両方において。

社内においても保証媒体から脱却するメリット/デメリットがあり、それが運用チームに及ぼすリソース的影響にもつながるので、なかなか簡単に判断ができない。

それでもここの判断を遅らせるともちろん、いよいよ戻れないところまで進んでしまう、というのも一方である。

”ケースバイケース”

という議論でよく陥りやすい結論が、僕は嫌いである。

「結局ね。」みたいで終わる落としどころは非常に嫌なので、

Ａというケースはaで対処する

Ｂというケースはbで対処する

という風にすべて決めてしまいたい。そこは2020年のテーマなんだろうな、と本当に思う。

そこにおいては

強烈なリーダーシップ、やり切る力、発信する力、それが正しいと思いこみ力が必要になる

ので、2020年の高橋君成はもっと進化します。