組織にとって重要なお客様の営業担当を担うということ(キーアカウントマネジャーの働き方)

<最初に>
ささっと目を通したい方は、”BtoBビジネスにおけるキーアカウントマネジャーと一般的な営業担当者の違い”を読んでいただいた後に”KAMの成功とキャリアパス”、そして”このnoteの参考文献リスト”のうちまだ読んだ事ない書籍（もしくは論文にチャレンジ）を読んでみてください。営業パーソンとしてレベルを上げたい方は、上から順に読んでみてください。

今回のnoteでは、キーアカウントマネジャー（文章中ではKAMと表記します）の働きと、キーアカウントマネジャーにとって最適な戦術について、過去の論文や最新の書籍をベースにして説明していきます。私自身は前職から引き続き10年ほどアカウントマネジャーという働き方をしており、担当顧客における新規案件発掘、ビジネスメンテナンスと関係構築のすべてに責任を持つ役割を担っています。前職の最後ではストラテジックアカウントマネジャーという役職にて、組織が最重要とする顧客１社を徹底的に担当する職務の中で、顧客ビジネスの理解と主要技術のマーケティング、他製品部門との総合的なビジネス管理を担当した経験があります。2021年の年末より現職でもキーアカウントマネジャーを務めることとなり、改めて自分でも一般的な営業担当者とは求められるものがどう違うのか再認識したいと思います、noteにまとめようと思います。

また、私は営業活動の研究論文を読む機会が多いので、ここでは少し前にKAMについて研究された論文と紐付けて、最新の研究報告などを交えた形でまとめていきます。そのため、決して古い営業手法にならないように、それでいてしっかりと理論的な背景がある営業アプローチを紹介できればと思います。

このnoteの目的と得られるもの
・重要顧客を担当する営業パーソンの意味と働き方と理解してもらいたい
・分業性のデジタル営業時代においても、営業組織が顧客に対して何をすべきか理解できる
・最強の営業パーソンになるためにチェックすべき文献や書籍、身に付けておきたい能力を知ることができる

（追記：noteとNewsPicksでそれぞれ続編も書いています！）

第十回 重要顧客に対するB2Bセールスアプローチ：キーアカウントマネジメント

BtoBビジネスにおけるキーアカウントマネジャーと一般的な営業担当者の違い

キーアカウントマネジャー（KAM）は、組織として重要な顧客（キーアカウント）に対する営業担当者です。多くの企業では、キーアカウントを数社だけ選別して組織のリソースを集中的に投下することで会社対会社のパートナーシップに向けた関係性構築、顧客企業内でのビジネスシェア拡大を目指しながら、注力市場や技術の理解に向けた貴重な一次情報源としてコンタクトを重ねています。つまり、ABM型営業（Acount-based Marketing/Management）と呼ばれる戦略において、キーアカウントマネジャーが重要な役割を果たします。

一方で、数多くの潜在顧客からリード案件を創出し、そのリードが抱える課題を明確化して、解決と達成に向けて製品・サービスを提供する営業プロセスが、特にSaaS（ソフトウェア・アズ・ア・サービス）製品の業界では一般化してきました。こういった営業プロセスでは高度に役割の分業化が進み、マーケティングから上がってきたリードリストを醸成して、案件化するまでを担当するインサイドセールスと、各顧客に向けた提案内容を作って契約締結に責任を持つフィールドセールス（本noteではセールスレップと呼びます）を配置する組織も増えてきました。そのような場合は、テリトリーやカテゴリー毎に対象アカウント群を形成して、対象とする顧客に既存の製品・サービスを（若干の個別対応を駆使しながら）提供するような戦略を取られることが多いかと思います。

KAMと一般的な営業担当者（ここではセールスレップ、フィールドセールスの働きを想定します）では何が違うでしょうか。まず、どちらにおいても重要な点から確認します。（KAMでも一般的な営業担当者でも）営業担当者はいつも顧客と社内の橋渡し役であり、それぞれ多くのステークホルダーと関係構築する責任があります。例えば製造業の営業担当者であれば、社内へ営業活動に関わる情報（売上のフォーキャストや案件パイプラインの進捗とアクションアイテム）だけではなく、製造のために必要な情報や製品開発のためのVoC（Voices of Customers; 顧客の声）も社内へ発信しなければいけません。一方で、顧客向けにも自社製品供給のための情報や技術ロードマップに関する見解など、営業担当者は顧客の求める情報を提供するために社内リソースを収集したり、要求に応えるためにオーケストレーションする必要があります。KAMは、これらの情報に関する交通整備を、一般的な営業担当者と比べてより一層に社内から期待されます。その代表的な理由は以下の通りです。

1. 組織として重要な企業の情報、動向は自社の戦略・戦術に影響を与えるレベルである。
2. 多くの場合で、キーアカウントは1社でのビジネス規模が大きいため、その企業への対応の質は売上インパクトも大きい。
3. キーアカウントは市場のオピニオンリーダーであることが多く、そこで求められる技術、課題解決は一般的な企業への展開も期待できる。

SaaSモデルの営業プロセスで例を挙げたように、一般的な営業担当者は、営業プロセスチェーンの前後（フィールドセールスであれば、インサイドセールスとカスタマーサクセス）との関係性が日々の活動においては重要なものになります（つまりシリアルな関係性）。これは、多くの企業の営業担当者として営業機能を分離、分担しながら限られたリソースの中で最大限のアウトカムを出すためです。そのため、社内の関係は1対少数（チェーンの前後が中心で、その都度で必要なメンバーを招集する）であるのに対して、社外の関係は1対特大（多くの場合は100以上のエンドユーザーを一人が担当しているでしょうか）です。一方のKAMでは、社内の関係者が非常に多くなります。その理由は前述の通りで、重要顧客への動きは組織として大きなインパクトを与えるためです。ここでも製造業のKAMを例に挙げますが、KAMは通常から営業チーム内だけではなく、技術サポートチーム、製造チーム、品質チーム、サプライチェーンチーム、研究開発チーム、ビジネスコントローラーなどとやり取りしています。このやりとりは各部門の担当者個人だけではなく、部門マネジャーとの情報共有（もしくは社内交渉）であることが多くなります。なぜなら、KAMが担当する企業へのアクションは、各部門における活動タスクのリソース配分にまで影響を与えることです。当然、KAMに要求される情報量も情報の質も高くなるため、顧客との情報交換は通常の営業担当者のそれと比較して密度の高いものになります。つまり、社内との関係は1対多数（チーム単位で、かつそのチームの中の複数の活動に影響する）である、社外では1対中程度（限定的な顧客数で、複数の担当者ネットワークと関係を持つ）を深く、となります。

リレーショナルセールス戦略におけるKAMの役割とその戦術

ここでは、本noteで取り上げる営業戦略であるリレーショナルセールス戦略について簡単に説明します。リレーショナルセールス戦略では、組織が顧客との継続的な関係構築を通じて、顧客の信頼やコミットメントなどの無形資産を獲得することで競争優位を築きます。顧客からの信頼やコミットメントを得るために、組織はこのリレーショナルセールス戦略のもとで多くの営業リソースを投入します。しかし、想像の通りこれをすべての顧客（もしくは潜在顧客層）まで実施、実行することは難しいです。また、それを担う営業担当者に求められるスキル要求も高いものです。このことから、組織がリレーショナルセールス戦略を採用するには、重要な顧客を組織として選定したうえで、その重要な顧客を担当するKAMを配置して、中長期的な関係構築の中からビジネス拡大を行う方法を取ることが自然です。

また、リレーショナルセールス戦略は、短期的に売り切る営業スタイルであるトランザクション戦略とは正反対の戦略となります。つまり、製品やサービスがリーチできる市場（TAM; Total Available/Addreesable Market）においてシェアを高めていく戦略ではなく、重要顧客における内部シェアを高めるためにリソースを集中する戦略です。そのため、リレーショナルセールス戦略ではコストのかかるアプローチを採用する傾向があります。それは、“顧客志向セールス”と“適応型セールス”です。また、リレーショナルセールス戦略においては、社内の複数の部門が中長期の関係構築において役割を持つため、営業担当者は”チームセールス“や”組織市民行動”といった内部志向の働き方も意識することがあります。

顧客志向セールスは、現在ではどの営業スタイルでも重要視されるアプローチとなりました。これはプロダクトアウトなアプローチではなく、SaaSモデルにおけるインサイドセールスの最重要パートとなってる様な顧客の課題の認識を起点としたアプローチです。適応型セールスは、特に既存製品・サービスにモジュール化した提案を付け加えたり、コンサルティング要素が加わることでその対応が強化されます。つまり、製品やサービスをいかに使ってもらうかだけではなく、顧客の利用環境の中で自社製品やサービスがどのように課題解決にフィットするかを提案します（Value Proposition）。チームセールスのコンセプトのもとでは、営業活動は複数のスペシャリストが組み合わさったマトリックスチームを形成し、それをオーケストレーションする（つまり個々の能力を高めながら最適な形で協奏する）ように顧客課題に対応します。組織市民行動は、古くは役割外行動（Extra-role behavior）とも呼ばれていたもので、自身の職務と直接は関係なく組織やチームの活動が潤滑になるような働きを行う事です。Organの5因子モデルでは、組織市民行動を5つの側面（利他主義、誠実さ、スポーツマンシップ、礼儀正しさ、市民の美徳）によって構成されるものと仮定しています。ここでは、組織市民行動をどちらかというと組織が円滑に機能することを目的にした自発的な奉仕活動といった意味合いで使っていますが、社内営業活動やインフォーマルネットワークに代表される社内関係構築は、現在では営業担当者のパフォーマンスにおいてレバレッジが働くケースもあります。

さて、ここからはKAMの働き方に関して、リレーションセールス戦略との関連性を過去の重要論文を引用しながら説明してきたいと思います。

KAMが最適な戦術を選択するために必要な事

今回取り上げる論文では、イタリアの主要な経営学部にて企画された経営者教育プログラムの参加者220人に向けて調査を依頼し、最終的に得られた様々な産業に属する130名の回答結果から分析を行っています。

Relational selling strategy and key account managers' relational behaviors: An exploratory study
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2005.03.014

調査は、筆者らの仮説を確認する質問を対象者に行うことで、組織としてのリレーショナルセールス戦略の採用と実施において、それぞれのアプローチがKAMの行動にどう関与するかを確認しました（顧客志向セールス、適応型セールス、チームセールス、または組織市民行動としてのスポーツマンシップ、市民の美徳、誠実さ、利他主義）。調査の結果、顧客志向セールス、適応型セールス、チームセールスのアプローチはそれぞれKAMが顧客との強力で長期的な関係構築を行うのに有用であるとの結果となりました。組織が重要顧客に対して中長期的にパートナーシップを発揮するためには、既存の製品やサービスを顧客の既存ビジネスや活動フローに当てはめるだけでは足りません。これは、顧客の新規ビジネスの核となる技術を共に作り上げる事や、業務の仕組みが改善されることで顧客が財務インパクトを期待できること、顧客のビジネスにフィットする形で製品やサービスを提案できなければならないという事です。顧客志向セールスでは、KAMは常に顧客側の課題解決、達成をスタート地点としてビジネスを進めていきます。そこで重要になる要素は顧客のビジネスを知ること、課題の認識のための議論を組み立てる事、その達成インパクトを顧客の目線で語れることです。適応型セールスでは、KAMは顧客の課題や組織形態に応じて既存の製品やサービスを組み合わせたり変容させて提供します。この場面では、自社製品やサービスを担当するプロダクトマネジャーや、複数の製品やサービスを組み合わせたソリューションを構築するためのテック担当者などと、既存の製品やサービスを顧客の課題にフィットする様な形へ適応させるために必要な社内リソースを集中投下しなければいけません。重要顧客であるからとすべての製品変更を許容されるわけではないため、KAMは社内の関係者に対してそのリソース投下を行うことで得られるビジネスインパクトを適切に提示できるビジネス思考能力と、社内リソースを獲得するためのプレゼン能力が重要となります。これまでに説明した通り、KAMは自分一人では対応できないタスクを多く抱え、顧客との関係構築に向けてそれらを一つ一つこなしていくことになります。これはチームセールスによって成り立ち、KAMはそのチームをゴールに導くためのリーダーシップを発揮しなければなりません。

その一方で、KAMがリレーショナルセールス戦略に則って活動する上では、組織市民行動の構成因子はいずれも影響が見られない結果となりました。KAMは組織としての最重要顧客を担当することから、自身の活動における多くの時間を顧客との関係構築に直接関係するタスク、行動に費やすものと考えられます（Role stressという概念があり、これが重要顧客を担当するKAMでは大きくのしかかっている可能性があります）。そのため、一般的な営業担当者が円滑に仕事を進めるためにとる組織内行動とは異なり、それが内部志向の働き方に対する違いとして本調査結果では出てきている可能性が考えられます。

本論文では述べられていない点を追加すると、内部志向の働きは営業担当者（もしくは営業活動に限らない仕事のアウトプットとして）の仕事の成果をサポートする可能性があります。Internal selling（社内営業活動）が営業担当者のパフォーマンスに影響するという論文が最近になって報告されています。この報告では、社内営業活動が営業担当者のパフォーマンスに与える影響とは、営業担当者のネットワーキング能力に依存するとしており、さらに社内営業自体は営業担当者の政治的要因（営業リソースへのアクセスと社内での社会的地位）に影響されるというものです。社内政治におけるパフォーマンスの影響については、古くはHarverd Business Reviewに投稿された論文から、最近では適応型セールスのパフォーマンス予測のための要因として調査された報告が必見です。

KAMの成功とキャリアパス

一般的な営業担当者との大きな違いに、KAMは担当する企業が少ない代わりに一件当たりのビジネスインパクトの大きな案件を扱うことがあります。これは言い換えると、KAM自身も組織としても重要なポジションとして扱われ、KAMの成果は組織の成果（売り上げのみならずreputationの面においても）に大きくつながります。この点から、KAMは多くの利害関係者を社内に持つことになり、本論文中で提示されたリレーショナルセールス戦略を成功させるアプローチを実施するには、KAMがどれほど社内リソースを活用できるかがカギとなります。

本論文中で述べられたことと最新の研究報告、私自身のキャリアから以下の点がKAMの成功に必要な要素であると考えます。

1. 徹底的な顧客視点に立つための仮説構築、課題設定能力とそれらを確固たるものにするための顧客コミュニケーション力（特に質問能力）
2. 時に過酷な要求に対応するため、社内外でリソースを確保するためのビジネス管理能力とプレゼンテーション能力
3. 顧客の達成を目指した短期ー中期的な案件をドライブするリーダーシップと中期ー長期での関係構築に必要な関係者を巻き込む能力

徹底的な顧客視点に立つための仮説構築、課題設定能力とそれらを確固たるものにするための顧客コミュニケーション力（特に質問能力）については、現在多くの営業書籍がこの部分を詳細に解説しています。SPIN技法に代表されるような傾聴型のコミュニケーションは、その背景に顧客課題の理解を目指している姿勢と、質問リストアップの際に仮説設定がしっかりなされている事が重要です。また、チャレンジャーセールスモデルの様に、批判的コミュニケーションの中で本当の課題解決を提示するアプローチが成果を上げるようになっており、関係構築型の働き方だけでは（特にオンラインが中心となるデジタル営業環境においては）現在の営業組織は戦えなくなってきています。

時に過酷な要求に対応するために社内外でリソースを確保するためのビジネス管理能力とプレゼンテーション能力は、ゴール志向で仕事を進めなければなかなか成長しない能力かもしれません。つまり、そもそも何を達成しなければいけないのか（ゴール設定）、ゴールと現在地はどれくらいギャップがあるのか、どうやってそのギャップを埋めるのか、本当にそれをやらなければいけないのか（ビジネス上の正当化）を意識することがポイントです。課題設定能力にも関連しますが、一般的なMBA（経営管理学修士）関連書籍（クリティカルシンキングや戦略思考）やコンサル関係書籍ではこれらの多くの部分をカバーしているので、MBAやコンサル職自体には興味がないとしても書籍を読んでみるのはお勧めできます。

顧客の達成を目指した短期ー中期的な案件をドライブするリーダーシップと中期ー長期での関係構築に必要な関係者を巻き込む能力を現代のリモートワーク環境で身につけることが非常に大変なことです。ごく最近のマイクロソフトの報告では、リモートワーク環境によって組織ネットワークのサイロ化が起こりやすいという事が述べられています。社内的に1対多数の関係を取るKAMにとっては、自発的に関係者にコンタクトを増やす努力、非対面でも相手に理解、納得を促せるようなソフトスキルや表現力を身に着けていく必要がありそうです。この中で、SNS投稿はもしかすると有用な能力トレーニングツールになるかもしれません。すなわち、1対多数のコミュニケーションを自ら積極的に発信し、ファンを増やし、自身の活動のサポートを得る原動力をSNSでは多くの方が身に着けているようです。

このnoteの参考文献リスト

最後に、このnoteを書くにあたって参考にした論文と書籍を紹介します。noteの中ではすべてのトピックを事細かに説明し切れていないため、是非とも参考文献、参考図書をご自身でもチェックしてみていただき、営業キャリアの形成に役立ててほしいと思います。

オススメの論文

Relational selling: Past, present and future（noteで引用している論文の研究分野が発展した最新のレビュー論文です。Relational sellingの歴史とこれからどの様にしてくべきかを勉強できます）
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2017.07.018

組織市民行動: 測定尺度と類似概念, 関連概念, および規定要因について（本論とは直接関係がありませんが、組織市民行動について理解を深めたい方はこの日本語論文がおすすめです）
https://doi.org/10.5651/jaas.15.1

Internal selling: Antecedents and the importance of networking ability in converting internal selling behavior into salesperson performance（社内営業活動が営業パーソンの成果にどの様に関与するかを調査した最新論文で、とてもおすすめです）
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.04.036

Informal Networks: The Company Behind the Chart（ハーバードビジネスレビュー掲載の超有名かつ超重要論文です、外資系でのキャリアを目指す人は、実は国内企業よりも社内政治についてよく理解しておくことを推奨します）
https://hbr.org/1993/07/informal-networks-the-company-behind-the-chart

The roles of political skill and intrinsic motivation in performance prediction of adaptive selling（社内政治活動を因子として適応型セールスにおける営業パーソンの成果を予測するという最新論文です、こちらもとてもお勧め）
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2018.09.005

The effects of remote work on collaboration among information workers（最近になってマイクロソフト社より報告されたリモートワークに関する調査報告です、営業活動に関わらず今後の働い方において知っておきたい内容です）
https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4

オススメの書籍

大型商談を成約に導く「SPIN」営業術（現代の営業パーソンは必読のソリューションセールスの教科書的存在です）
https://www.amazon.co.jp/%E5%A4%A7%E5%9E%8B%E5%95%86%E8%AB%87%E3%82%92%E6%88%90%E7%B4%84%E3%81%AB%E5%B0%8E%E3%81%8F%E3%80%8CSPIN%E3%80%8D%E5%96%B6%E6%A5%AD%E8%A1%93-%E3%83%8B%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%83%A9%E3%83%83%E3%82%AB%E3%83%A0/dp/4903212149

チャレンジャー・セールス・モデル 成約に直結させる「指導」「適応」「支配」（SPINを読んだ後に、こちらも必読書です）
https://www.amazon.co.jp/%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%BB%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB-%E6%88%90%E7%B4%84%E3%81%AB%E7%9B%B4%E7%B5%90%E3%81%95%E3%81%9B%E3%82%8B%E3%80%8C%E6%8C%87%E5%B0%8E%E3%80%8D%E3%80%8C%E9%81%A9%E5%BF%9C%E3%80%8D%E3%80%8C%E6%94%AF%E9%85%8D%E3%80%8D-%E3%83%9E%E3%82%B7%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%83%87%E3%82%A3%E3%82%AF%E3%82%BD%E3%83%B3/dp/4903212521/ref=pd_lpo_1?pd_rd_i=4903212521&psc=1

セールス・イズ 科学的に「成果をコントロールする」営業術（ごく直近の最重要営業書籍の一つです）
https://www.amazon.co.jp/%E3%82%BB%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%82%A4%E3%82%BA-%E7%A7%91%E5%AD%A6%E7%9A%84%E3%81%AB%E3%80%8C%E6%88%90%E6%9E%9C%E3%82%92%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%83%88%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%81%99%E3%82%8B%E3%80%8D%E5%96%B6%E6%A5%AD%E8%A1%93-%E4%BB%8A%E4%BA%95-%E6%99%B6%E4%B9%9F/dp/4594088740

実践・営業デジタルシフト（今回のnote中では、営業戦略、特にABM型について参考にさせていただいた書籍です）
https://www.amazon.co.jp/%E5%AE%9F%E8%B7%B5%E3%83%BB%E5%96%B6%E6%A5%AD%E3%83%87%E3%82%B8%E3%82%BF%E3%83%AB%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88-%E6%B0%B4%E5%B6%8B-%E7%8E%B2%E4%BB%A5%E4%BB%81/dp/4532323916

新規大型案件を獲得できる最強の営業メソッド（営業活動のための戦略選定、ロジカルシンキングの実践的な例となるPOLO法を勉強できます）
https://www.amazon.co.jp/-/en/%E5%8C%97%E6%BE%A4%E6%B2%BB%E9%83%8E/dp/4496054078/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=%E6%96%B0%E8%A6%8F%E5%A4%A7%E5%9E%8B%E6%A1%88%E4%BB%B6%E3%82%92%E7%8D%B2%E5%BE%97%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B&qid=1632630024&s=books&sr=1-1

参考リンク（営業関連書籍の読書感想文）

営業書籍：アクセル デジタル時代の営業 最強の教科書
https://inthebeatsome.blogspot.com/2020/05/body-font-family-arialyugothicyu.html

営業書籍：アクセル デジタル時代の営業 最強の教科書
https://inthebeatsome.blogspot.com/2020/05/body-font-family-arialyugothicyu.html

営業書籍：営業力を強化する世界最新のプラットフォーム セールス・イネーブルメント
https://inthebeatsome.blogspot.com/2020/05/sales.html

Sales isの感想（Twitter）
https://twitter.com/InTheBeatsome/status/1434421059692875778?s=20