第21回　業績評価のモノサシは理念の実現に向かっていますか

１　人事評価制度はゼロから作り直さなければなりませんか？

　前回は、「褒める（Admire）仕組み」のもう1つの制度、「人事評価制度」についてお話ししました。制度上も運用上も、まず「変わらないものは何か」が明確であること。その上で「変えるのは何か」「なぜ変えるのか」が明確であれば、新たな制度や見直しも共有浸透しやすいと申し上げました。

　今回は、すでにある人事評価制度をゼロから作り直すことなく、新たに社長の思いや理念を反映していくにはどうすればいいかについてお話ししたいと思います。

　私がクライアント企業に、社長の思いや理念を共有浸透していくには人事評価制度にも反映することが重要ですとご提案すると、必ずいただく質問があります。それは「当社にはすでに人事評価制度はあるのですが、ゼロから作り直さなければなりませんか」というものです。

　前回もお話ししたように、人事評価制度は根本的に作り直すとなると本格導入までには1年から2年以上かかってしまいます。社内で完結したとしても関わる人数と時間は少なくないですし、外部に頼むとなるとそれなりの費用も掛かります。

　もし人員と予算の問題が解決できたとしても、危惧するのは従業員の気持ちです。

　社長の思いや理念の共有浸透を社内で進めていく中で、社長や幹部、上司や周りがちゃんと褒めてあげれば従業員はその方向に向けてやる気を発揮することができます。共有浸透活動の最初の頃はこれに表彰制度などをうまく連動させて行えば、モチベーションを維持できるのですが、やはり最後に欲しいのは昇給や昇進昇格など、会社からの“正式（公式）な”評価です。

　理念の実現に向けてより高みを目指して頑張っている従業員がいるとします。彼らは共有浸透のエバンジェリスト（伝道者）や推進者であり、活動の先端を走っているはずです。

　ところが頑張っても頑張っても、お褒めの言葉と表彰状がたまるだけで、会社の評価が伴わない。人事評価のされ方が、共有浸透の宣言がなされた以前と何ら変わらなかったとしたらどうでしょう。

　営業で言えば、以前と同様、受注内容の良しあしは問われず、結局は達成率1番の人が一番高い評価をされている。これでは彼らのやる気はそがれてしまいます。

　会社からの正式（公式）な評価だけに、人事評価制度の見直しに時間がかかるのは分かるのですが、先頭に立って伝道し、推進してくれている従業員の頑張りを思えば、できる限り早く実現したいものです。

　冒頭の質問に戻りましょう。「人事評価制度はゼロから作り直さなければなりませんか」に対する私の答えは、「貴社の人事評価制度を詳しく伺ってからにはなりますが、必ずしもその必要はないかもしれません」です。

　なぜなら、実際に私が担当させていただいたケースを振り返ってみて、「評価の“規準”を調整する」だけで対応できることが少なくなかったからです。

２　営業担当者の評価が、売上数字や達成率だけになりがちな理由

　一例を挙げましょう。営業担当者のAさん、Bさん、Cさんがいます。年次や経験年数もほぼ同じで、3人の売上目標金額もほぼ同じとします。

　ある年度のAさんの目標に対する達成率はトータルで120％、Bさんは110％、Cさんは95％でした。評価の規準が達成率オンリーであったなら、評価の高い順はAさん、Bさん、Cさんとなります。

　個人の売上目標金額を設定している企業では、このように基本的に目標達成率を基に査定順位を決めているところが多いのではないでしょうか。受注個々の中身やプロセスについては、せいぜい上下プラスアルファ程度に加味するかどうか。

　そうしている理由はいくつかあるでしょう。真っ先に上がる声は「営業は（会社は）結局は売ってなんぼだから」。

　例えば「お客様に心から満足いただこう」という理念を掲げたとしても、「満足いただけたから売れたのだろう」し、「満足していなかったら次は買わないだろう。そこで営業担当者はマイナス評価されるから売上で判断すればよい」とみなします。

　つまりお客様の満足の結果がすなわち（売り上げ）数字だという考え方です。もちろんこれには一理あると思います。ある程度満足できそうだと思ったから買うのでしょうし、満足しなかったら次は無いでしょう。

　しかし営業担当者もベテランになってくると、数字をつくる小技を覚えたりします。商品が1個でいいところを、「2個あると便利ですよ」などと丸め込んで売ってしまう。

　お客様としてはふに落ちなくても数字としては倍。次回買わなかったとしても、結果は1個を売って満足いただきリピートしたのと変わらない。しかし、目先の数字は変わらなくても、その実、会社に対する信用を一気に失っているかもしれないのです。

　また別の営業担当者は年度末にお客様に“お願い営業”をして数字をねじ込んでしまう。個人の目標達成の裏で、お客様に無理を聞いていただいた見返りを、会社に報告できないような形で行っているかもしれません。

　結果としての数字が上がっていても、「お客様に心から満足いただこう」という理念からどんどん遠ざかっていることがあるのです。

　理由の2つ目に「売り上げ以外は数値化しづらいため、日常的に管理が難しいから」という声も聞きます。

　確かに一番分かりやすく、日常的に管理しやすいのは売り上げ数字であり、その達成率でしょう。しかし売り上げだけを追いかけていると、数字の裏で先ほど挙げたようなケースが起こっていることは少なくないようです。上司も会社も数字しか見ていないからと分かったら、部下の営業担当者たちの関心も数字にしかいかなくなるのも当然です。

　理由の3つ目は「売り上げ以外は数値化しづらいため、客観性がなくて公平感が担保できないから」という声です。

　数値化しづらいものは定量的な評価ではなく、定性的な評価となります。そこでもし査定結果をフィードバックした部下から「よく頑張った」と「まあまあ頑張った」の違いはどこですかと質問されたら、はっきりとは答えられないでしょう。

　ただ想像してみてほしいのですが、客観性が売り上げ数字に比べて下がったとしても、売り上げ数字だけで判断されるよりは納得感は高いでしょうし、本来目指すべき「お客様に心から満足いただこう」という理念には近づけるのではないでしょうか。

　ではそろそろ本題に戻りましょう。売り上げ数字や達成率だけ、あるいはせいぜい受注個々の中身やプロセスについて、上下プラスアルファ程度に加味していた会社の評価の仕方をどのように見直せばいいのでしょうか。それも1年や2年もかけて全面的に作り直すことなく。

３　「評価の“規準”となるモノサシ」を理念に向けてかざしてみる

　私なりの答えは、業績評価の部分の「評価の“規準”となるモノサシ」を、少しだけ理念の方向に修正するというものです。

　「売り上げ」数字や達成率という1つだけのモノサシに、定性的な「お客様の心からの満足」というモノサシを掛け合わせた業績評価に変えるのです。そのためにも「お客様の心からの満足」という定性的なモノサシをある程度数値化する必要があります。

　測定にはいろいろな方法が考えられます。一番丁寧なケースは、全てのお客様に直接満足度を聞くというもの。営業担当者に聞かせるとお客様の本音が聞けなかったり、恣意的になりそうで心配であったりするならば、回収先を営業本部や人事にすればいいでしょう。

　受注から納品までが長い商品、満足度が分かるのに時間がかかる商品の場合は、査定期間内での受注対象とアンケート対象がずれがちです。その辺はトータルでは評価されているということで、ある程度割り切って考えるしかないでしょう。

　お客様に直接満足度を聞くことは、「お客様に心から満足いただこう」という理念を本気で目指しているならとても大事なことだと思います。そこから出てきた不満や要望点を商品やサービスにフィードバックして顧客満足度のアップにつなげられるわけですから。

　「聞くことはお客様の負担になるから」というのは、私には言い訳に聞こえます。アンケートの取り方やタイミングなどをお客様の立場に立って工夫すればいいのです。

　お客様にとっては次も使うつもりがあれば、もっと商品やサービスが良くなったほうがいいし、要望に応えてくれるならいろいろと言っておきたいはずです。全部にすぐ応えられなくても、重要なことやできることから優先的に取り組めばいいのですから。

　お客様に直接満足度を聞くことは、「お客様に心から満足いただこう」という理念実現の絶好のチャンスです。

　全てのお客様に直接満足度を聞くのはさすがに難しいというなら、取引額が一定以上の主要顧客について、例えば半年に1回上司が訪問して満足度を伺うという方法もあります

　訪問する理由ができますし、定期的に上司が来てくれるとなればお客様にも安心感が生まれ、関係性を強化できます。またより上の立場の方にお会いできるチャンスにもなるでしょう。

　お客様の満足度は100点満点でつけてもいいし、5段階くらいに設定してもいいでしょう。いずれにしても売り上げのように絶対的な数値化はできないので、評価者の間でモノサシが異なるようなら規準合わせをある程度する必要があるでしょう。厳しめの人と甘めの人では結構差がつくものです。

４　「売り上げ」モノサシと「お客様の心からの満足」モノサシを掛け合わせる

　「売り上げ」モノサシと「お客様の心からの満足」モノサシの掛け合わせ方にはいくつか方法があります。

1）「売り上げ」モノサシ達成を前提に、「お客様の心からの満足」モノサシの数字を重視

　営業部門などでお勧めしている方法です。「売り上げ」モノサシ達成を前提とするので、先ほどの3人の営業マンで一番低い評価となるのは、「売り上げ」モノサシだけで判断していた従来と同じCさんです。

　なぜでしょう。このシリーズをずっと読んでくださっている方ならもうお分かりですね。「理念の実現と売ることとは矛盾しない」からです。

　自社の商品やサービスをお客様に買っていただき使っていただかない限り、自社がお届けしたい価値は届かないわけで、理念も実現しようがありません。Cさんはこれだけの数字を達成しますと宣言してできなかったわけですから、Aさん,Bさんより高い評価はできません。

　問題はAさんとBさんです。従来のように「売り上げ」モノサシだけで判断するなら、単純にAさんの達成率120％が、Bさんの110％より高いのでトップ評価となります。けれど、もし「お客様の心からの満足」モノサシではBさんのほうが上だったらどうでしょうか。

　売り上げがお客様の満足の結果だけでない可能性についてはすでにお話ししました。ここはしっかりとAさんとBさんの「お客様の心からの満足」モノサシの中身を精査する必要があるでしょう。

　Aさんのほうが10％高く理念の実現に向けて結果を残したのは事実ですが、本当にそうだったのか。10％低くても目標数字をクリアし、中身が明らかにお客様の満足と信用を高めながら未来につながる内容になっていればBさんのほうを高く評価するべきなのです。

2）「売り上げ」モノサシと「お客様の心からの満足」モノサシの達成度の合計

　これは査定期間内の「売り上げ」対象顧客と、「お客様の心からの満足」対象顧客がずれている場合などには従業員の納得度が高いかもしれません。「売り上げ」モノサシは従来と同じように判断しても構いませんし、この機会に傾斜を少し修正しても構わないでしょう。

　例えば120％以上はS（Special）で4点、100％以上はAで3点、100～80％未満はBで2点、80％未満はCで1点などとします。一方で「お客様の心からの満足」モノサシも同じようにS、A、B、Cなどで査定して4～1点をつけ、両者を合算して並べるというわけです。感覚的には「お客様の心からの満足」の総量で判断しているイメージでしょうか。

　2つの例をお話ししましたが、業績評価のモノサシを1本から2本に変えた点はどちらも同じで、モノサシの掛け合わせ方が違うだけです。

　掛け合わせ方は他にもいろいろ考えられますし、社長の思いや理念が変われば、2本目のモノサシ自体と数値化や測定方法なども変わってくるでしょう。方法は各社に一番フィットする形を選べばいいと思います。

５　一方で人事評価制度に曖昧さはつきものと考える

　営業以外の部門の場合、1つ目のモノサシは「売り上げ」そのものでなく「売り上げ貢献度」などとすることは可能です。が、「売り上げ」に直接関わらない部門の場合は、やはり別のモノサシを用意するべきでしょう。

　「お客様に心から満足いただこう」という理念実現に沿ったモノサシであるべきことは言うまでもありません。新たに社長の思いや企業理念の考え方を人事評価制度に導入する場合、営業においても1つ目のモノサシさえ取り換えなければいけないケースもあります。

　私が以前ご支援したX社は、理念を再構築した結果、経営方針を売上高重視から市場シェア重視に変換しました。こうなると1つ目のモノサシを変える必要があり、その測定方法までがらりと見直すことになります。

　それでも人事評価制度を根本的に作り直すことなく、できれば業績評価のモノサシを見直すだけで素早く対応したほうが共有浸透のスピードは上がるように思います。

　理念への貢献度をより正確に反映したいからと、業績評価のモノサシを3つも4つも作って複雑に組み合わせようとするケースも目にしますが、私としてはあまりお勧めできません。

　正確さを追求することで公平感を高めたいという意図は分かるのですが、残念ながら人事評価に曖昧さはつきものです。

　運用を複雑にして現場の混乱を招くよりも、社員には「お客様に心から満足いただこう」という理念の実現に向けてまい進してもらいたい。そしてこの微妙な公平感の隙間を埋めるものこそ、お客様からの「ありがとう」の言葉であり、上司や周囲からの褒め言葉や激励ではないでしょうか。

６　業績評価以外の部分にも、理念の実現を反映できないか

　人事評価は業績評価だけではないでしょう。ほとんどの企業では、取り組み姿勢やプロセス評価、能力評価などと組み合わせているようです。

　組み合わせ方やその割合には企業ごとの考え方や文化が表れているでしょう。最も顕著なのは、業績評価とそれ以外の評価の割合です。

　いうまでもなく業績評価の比率が高いほど結果重視の考え方であり、業績評価以外の比率が高いほど能力やプロセス重視の風土が根付いていて、良しとしていることがうかがえます。

　しかし問題は会社として「何を大切にしながら、何を目指したいか」です。文化や風土も企業として「何を大切にしながら」を反映している価値観だろうと想像しますが、社長の思いや理念を最も重視するのであれば、業績評価以外の項目との組み合せ方や割合についても、「お客様に心から満足いただこう」といった自社の理念実現に向けて最大化できるように、評価方法を見直してみてはいかがでしょうか。

　理念の見直しや再構築を行う予定の無い会社においても、この際一度、人事評価制度の内容を精査してみてはどうでしょう。

　理念を本気で実現しようとはっぱを掛けておきながら、人事評価の上では十分に反映できていないことが無いように。そのことで、せっかくやる気になっている従業員の士気をそぐことが無いように。

　今回も最後までお付き合いいただきありがとうございました。次回と次々回の2回で、これまでお話ししてきたことをおさらいしてみたいと思います。


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（著作：ブライトサイド株式会社　代表取締役社長　武田 斉紀）
※上記は、某金融機関の法人会員向けに執筆した内容をリライトしたものです。本文中に特別なことわりがない限り、2021年12月時点のものであり、将来変更される可能性があります。※転載される場合は著者名とコラムタイトルを必ず明記ください。

 

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