多様な人材で柔軟性を高め、硬直する組織を変革する／高梨洋一さん（株式会社ヨンイチ 代表取締役社長）

高梨洋一さん プロフィール

株式会社ヨンイチ 代表取締役社長
『日本を良くする』をテーマに日本企業の働き方の多様性と生産性向上を
人の観点で支援する。

座右の銘：Be Positive
Twitter：@YoichiTakanashi

1977年
横浜生まれ。
日大藤沢高校、日本大学（農獣医学部）卒業。

2000年
株式会社セブン・イレブン-ジャパンに入社。
加盟店に対して経営指導を行う。

2003年
株式会社リクルートエイブリック（現リクルートキャリア）に入社。
法人営業、企画マネージャーを経て、海外事業部へ異動。

2010年
ファーストリテイリングのグローバル人事部へ出向。
2年間、同社のグローバル採用の仕組み構築と採用プロジェクトを実施。
その後、リクルート海外法人にてシンガポールと上海に赴任し、
当該地域の事業を管掌。

2014年
日本へ帰国後、現リクルートキャリアの中途事業本部営業企画部部長と
して2000名近くの営業組織の売上の向上を目的として、 営業戦略立案
遂行、モニタリング、生産性の向上などを行う。

2015年
株式会社ネオキャリアに入社。
入社後からシンガポールに赴任し、シンガポール法人の社長に就任。
また、海外事業全体の経営企画と経営管理を管掌。

2019年
日本に帰国し、『日本を良くする』をテーマに日本企業の働き方の
多様性と生産性向上を人の観点で支援すべく、株式会社ヨンイチを起業。
外国人雇用の推進など専門に活動。
同時に人事コンサルティングのプロ集団である、株式会社EHRにも参画

2021年1月
株式会社ゴーリストのグローバルHR事業の執行役員にも就任。

（四方）
こんにちは！スパイスアップ・シンガポールの四方健太郎です。

「人事」のHRと「トランスフォーメーション」のXを掛け合わせて「HR-X」と名付けた当番組は、「トランスフォーメーション人材で組織を変革する」をスローガンに、「人事」と「トランスフォーメーション」、つまり「変革」というキーワードで様々な取り組みをしているゲストをお迎えしてお話を伺っていきたいと思います。

今回のゲスト「Mr.X」には、外国人雇用研究家であり、株式会社ヨンイチの代表取締役CEOである高梨洋一さんをお迎えしました！

高梨さん、こんにちは！

（高梨さん）
こんにちは、よろしくお願いします。
高梨でございます。

（四方）
高梨さんとはシンガポールで出会いまして、お互いHR業界にいるということで、よくシンガポールで「日系企業ｘHR」という文脈での会合ではよくお会いしていました。
時期は違えど上海でもお仕事されていた経験なども似てますし、年齢も近いことから親しくさせていただいてます。
ちょっと気になったのが、「外国人雇用研究家」という肩書なんですが、これを含めて自己紹介をお願いできますか？

（高梨さん）
はい、分かりました。
四方さん、このような機会ありがとうございます。
改めましてよろしくお願いします、高梨でございます。
外国人雇用研究家というタイトルなんですけど、これは付けちゃえ、付けたもん勝ちということで、誰もこういうタイトルを付けていなかったので付けているのですが、なんでこんなタイトルを付けているのか自己紹介の中でさせていただくと、2019年7月までシンガポールに4年間くらいいて、その時に四方さんと話させてもらったり、会合でお会いしたりしていました。
2019年に帰国してからヨンイチという会社を作りまして、41歳で会社を作ったのでヨンイチということと名前が洋一なのでそれも文字ってヨンイチということです。
基本やっていることは個人事業主的な感じではあるのですが、テーマとして持っているのが「外国人雇用推進」です。
日本企業の外国人の雇用率を上げていこうというのをテーマに、中小企業向けのいわゆる採用支援をしており、就職支援という求職者のサポートというよりは採用する側の支援をさせてもらっています。
なんでそんなことをしているかと言うと、僕自身が2000年の新卒で20年くらい社会人をやっているんですが、リクルートとネオキャリアという人材系の会社にいまして、2010年くらいから「人材×海外×外国人」みたいな領域で仕事をしていました。
ざっくり言うと、リクルートからの出向でユニクロで2年間人事のお手伝いをさせてもらってたり、その後はリクルートでシンガポールと上海で人材紹介事業の運営をして、ネオキャリアに転職してからもシンガポールの人材紹介事業を運営や経営企画とか経営管理もやっていたので、アジア各国の経営のサポートをやっていました。
「人材×海外×外国人」をやって10年くらい経って、日本の状況を憂う部分もあって、自分が勉強してきたこと、学んできたことを日本のお役に立てるんじゃないかということで、そういったノウハウを中心に中小企業の皆さんにアドバイスさせてもらいながら、外国人と共に働ける状況を作っていきたいなという風に思って仕事をしています。

（四方）
なるほどー
外国人雇用研究家の高梨さんということなんですが、本題に入っていきたいと思うのですが、アジア各国の日系企業のHR周りを見られてきた経験の中で、今回の新型コロナウイルスの影響によって日本の企業で変わったこととか、その中で対応しなければいけないことはどんなことがありますか？

コロナ禍において日本の企業が対応しなければいけないことは

（高梨さん）
この動画を撮影しているのが2020年11月ですけど、日本でのコロナのピークは2020年の4月とか5月ですよね。
僕らがお会いさせていただいているのは100人以下くらいの中小企業が多くて、一方でコンサルで入っている会社ですともう少し人数が多いのですが、総じて言えることとしては、初期の4月、5月の段階でいったら、働き方が多様化していったりとか、リモートワークが増えたり、色々なことが起きて、強制的にしなければいけなかった部分があったと思うんですね。
中小企業の皆さんは、そんなこと一切考えていなかったのに、急にせざるを得ないので対応していきました、対応してみたら意外とできましたという状況は4月、5月であって、日本の場合はそこから落ち着いてきたので、また呼び戻して出社していて、やっぱり対面っていいよねみたいな雰囲気もあり、このままどうなるんだろうと思っていたら、今、組織的に崩れ始めているところが出てきたなと思っている部分があります。
最近のトレンドで相談が増えていて対応しなければいけないところなのですが、中小企業でも強制的にリモートワークになったけど、対面を呼び戻しによって味ってしまったので、再びリモートワークになると比較的若手メンバーや独身メンバーが寂しさを感じるようになっていて、一方でマネジメント側はいきなりマネジメント力が上がることはないので、ピープルマネジメントの中のできなかった部分が露呈し始めています。
結局若手メンバーからすると、近くにいるときは仕事とか会議ではない余白の部分などで、声を掛けてもらっていたけど、それができなくなってどんどん寂しさとストレスと怖さみたいなものを感じているようです。
一方でマネジメントの人たちはそういうことに気付いておらず、雑談を含めた会話ができなくなっているので、急なビックリ退職が増えたり、急に転職先が決まっていますとか。
マネジメントが若手のフォローができず、組織が崩壊してきているところが最近多くなってきています。

（四方）
大企業や中小企業、どちらにも共通する点はなにかありますか？

（高梨さん）
大企業から始まって、それがいま中小企業になり始めたなという感じで、中小企業の方は、もっていた部分はあると思うんですが、いまそれが結構出てきちゃったという感じです。

（四方）
拠点をシンガポールから日本に移されたからこそ気づく、「日本の本社ココ変わらなきゃ！」という点はありますか？

日本に戻って気づく「日本の本社ココ変わらなきゃ！」という点は？

（高梨さん）
そうですね、戻ってきて一番違和感感じたのは、ありきたりの言葉で言うと硬直化している組織ですかね。
中小企業の経営幹部は基本男性ですし、50代以上ですし。
スタートアップとかはまた違う毛色だと思うんですけど、20年も30年も続いている企業だと硬直してしまっている会社が多いなって思っていて、これってよく不確実性が高いって言いますけど、そういう中でこれから何が起こるか分からない中でも柔軟に対応できる組織しておくのかということがすごく必要なんだろうなと思っていたのに、こんな硬直化していて大丈夫だろうかということがあって、そうなってくるといつでも柔軟な組織でいられるようにするってどういうことなんだろうと考え始めて、最近アドバイスしているのは柔軟な組織になるために多様な人材を入れておかなければならないということです。
多様な人材を入れることによって柔軟な組織ができ、不確実性が高い世の中にも対応ができるという話ですよね。
逆を言えば、不確実性が高いから柔軟な組織にしておく、柔軟な組織を作るには多様な人材を入れておくということです。
だから外国人もそうだし、女性もそうだし色々なスキルを持った人たちを入れておくことがどんなことにも対応ができることなんじゃなかろうかというので、組織の変革とか日本の硬直化みたいなところはそこかなと自分の中では結論付けてますね。

（四方）
この番組もまさに「HR-X」という番組なのですが、Xがトランスフォーメーションなんですが、変革だ！ということで、デジタルトランスフォーメーション（DX）、コーポレートトランスフォーメーション（CX）って言ったりしますけど、僕たち人事、人材周りをやっているのでHRだなと思い、HR-Xと名付けて、変革できる組織や人材ってそうじゃない人と何が違うんだろうというところを追究したいなと思っていて、高梨さんのご経験から変革できる組織とできない組織の違いってどこにあると思いますか？

変革できる組織とできない組織の違いとは

（高梨さん）
今みたいなアドバイスをさせてもらってこの1年くらいやっていた感覚で言えば、社長をはじめマネジメントがどれだけ危機意識を持てているかに尽きるのかなと思っています。
ざっくり分けたら、例えば1、2年でももてばいいやと思っている中途半端な中間管理職の部長が多くいたら1、2年先には腐っていると思います。
逆に5年、10年先を見て、やっぱり不安感あるよね、危機感募っちゃうよね、みたいな企業はもう変わらなきゃいけないんだという危機意識に転換されて取り組まれているというケースが多くて、そういう企業は割と僕らのこういう話を聞いてくれて、変革しなきゃ！となってくる感覚があるので、経営者と話している時の差がどこまで先を見ているのかというところなのかなと最近は思っています。

（四方）
オーナー企業って割と危機意識を持っていたりしますけど、表現はよくないですけど雇われ社長のような方々って、あと5年やったら任期終わるし逃げ切れるし、みたいなものって人間なのであるかなと思うんですけど、経営者じゃなくても中間管理職でも自分のキャリアが終わってしまえば知らないしって思いがちですよね。

（高梨さん）
今の株価のためにみたいな人もいらっしゃいますし。

（四方）
そうですよね、これを奮い立たせてなのか、または奮い立たなくても例えば、こんなやり方でこんなことをすれば、硬直性をなくせるテクニックは何かありますか？

硬直する企業を変革させる方法

（高梨さん）
いやー、それは相当難しくて、継続性という話は当然しますし、他の会社の事例とかを言うんですけど、やっぱり何かそこに強烈なインパクトがその人自身にかからないと人は変わらないなって思うんですよね。

（四方）
インセンティブっていうんですかね。

（高梨さん）
そうなんです、その人をどうするかとか、組織自体がその人に経営を委ねていることに課題があるので、ステークホルダーの人たちが誰なのかということをみながら、その人たちに働きかけることをしないといかんなということがあって、やっぱり人が変わるのは相当難しいと思います。

（四方）
なるほど、例えばそれが経営者だったら変えるのは株主かもしれないし、従業員だったら社長がこんなのだったらこの会社長くないぞ！となれば外に飛び出すことも一つかもしれないですよね。

（高梨さん）
そうですね、あとは組織の権限委譲でその経営者には関係のないところのポストを作るとかですね。
要は経営者が関われないところで、ちゃんと変革できる組織を作ればいいので。
経営企画の中に新規事業開発室を作るとか、海外事業準備室とか。

（四方）
なるほど！
ある意味変われないということをリスペクトというか、もう仕方のないものとしながら、出島を作って、新しいものを生み出していくということも一つの手なんじゃないかいうところですね。
もちろん本丸が変わることが一番良いかもしれないけど、無理だったら出島みたいなものを作ってみようとか。
でもゆるゆるってやっていると、黒船がやってきて、ガバッと食われてしまうかもしれないけど、そこはもうしたたかに上からも下からも監視しておこうよという感じで。

（高梨さん）
四方さん、言い換え上手ですね！

（四方）
いやいやいや、僕が理解するのにどういう例えだったら分かりやすいかなと思って、自分自身を理解させていただけです。
外国人雇用のスペシャリストとしては、外国人雇用ってこのコロナの時代でも加速していくんですかね？

コロナ禍でも日本での外国人雇用は加速するのか

（高梨さん）
日本においてということですよね？
今は一時的に景気後退曲線の上にいますけど、リーマンショックの時とは違ってすぐに戻ってくることでもあると思うので、労働者不足は絶対に変わらないですね、労働人口は増えないので。
外国人に頼る労働政策は間違いなく増えていくし、増えていかなければならないと思うので、ここはすごく重要になってきています。
今はどちらかというと労働力としてのブルーワーカーの人数が増えているだけで、知的生産性の高いホワイトカラー、日本で言ったら高度外国人、シンガポールで言ったらEPとかの属性の方々と言えば分かりやすいかと思うんですけど、そういう属性の人たちの数がまだ伸び率でいったら低いので、ここをもっと伸ばしてこないと日本の企業を変革できる人材であるとか、イノベーション、ダイバーシティは起こりづらいのかなと思っています。

（四方）
外国人人材の中でも「変革人材」が必要ってことですね。
これはたしかに盲点だったかもしれないです。
どうしても数だけを追いかけちゃうというか、外国人足りないよね、労働力足りないよねって言うけど、労働って一言で言っても色々な種類がある中で高度人材、知的労働者って言うんですしょうか、そういうところを増やしていくことを国を上げてじゃないですけど、そういう人材を惹き付ける力は昔の日本だったら勝手に集まってくるぐらいだったかもしれませんけど、僕らの感覚だとまだちょっと偉そうにしているというか、日本来るだろ？みたいなところがありますけど、実はそうじゃないよ！と。
アジア中のタレントの能力が溢れる人たちはシンガポールで働きたいという風になっちゃっていて、だって日本に行ったらみんな英語できないでしょ？どうやって働けばいいの？のように、僕らがディスアドバンテージになっていることってあるはずで、これちょっと直視していかないといけないですね。
組織、組織という話をしてきましたけど、先の読めないVUCAな時代に個人としてはどういうスタンスで構えておけばいいんですかね？

変化する時代に、個人には何が求められているか

（高梨さん）
個人も多様化が進められている中で、何を鍛えていったらいいんだろうみたいな感じになっていると思うんですよね。
僕自身、自分のキャリアの中で何がよかったのかなとか、あとは僕が今関わっている人たちでパフォーマンスを上げている人たちは何なんだろうと考えることがあって、ちょっとご質問に対しての答えではないかもしれないですけど、個人の能力とか今の時代に求められる個人のマインドスキルというのを自分なりに考えて話すことがあるんですよ。
最近使っているのでいくと、ストラクチャル・ホールって聞いたことありますか？

（四方）
いや、聞いたことないですね。
ぜひ教えてもらえたら。

（高梨さん）
早稲田大学のMBAなどをやっている有名な入山先生っているんですけど、テレビとかYouTubeでストラクチャル・ホールって言葉を使って説明しているんですけど、それだ！っていう風に気づいたんですよ。
何かっていうと、ストラクチャル・ホールを日本語にすると、構造的すき間という意味で、例えばざっくり言うと、AというコミュニティとAとは性質の違うBというコミュニティを持っていて、このAとBは本来結びつかないけど、ここを結びつける唯一のハブは自分だけですよね。
このような情報とか人的ネットワークを基にパフォーマンスを最大化していくっていう経営理論らしいんですよ。
このハブになることができる人が今すごく求められていることじゃないかなと思っていて。
すごい分かりやすいのは僕と四方さんもそうなんですよ、実は。
例えば、日本やシンガポールで仕事をしてきましたので、日本とシンガポールのネットワークがありますよね。
このような人たちはいますけど、そんなに多くないですよね。

（四方）
なるほど、なるほど。

（高梨さん）
外国人もそうなんですよね。
外国人と働いたことがあったり、日本で働いたことがあると、違うコミュニティを作っていて、これを繋ぐことができますとか。
最近越境っていいますけど、大手企業からベンチャー企業へ行くことやその逆もですし、日本から海外、僕で言ったら人材業界から今度農業をやろうと思っているんですけど、人材業界から農業もそうですよね。
人材業界と農業を繋げている人はいないので、絶対面白いよねとか。
こういったことができるようになってくると、自分のパフォーマンスが今まであったよりは希少性が高くなってくるというので着目されていることで、元々僕はそういうことが個人に求められると思っていたので、それを言葉にするとそういうことなんだ！ということがあって、最近この言葉をよく使って話をしています。

（四方）
なるほど、越境学習とか新しいチャレンジをしろって言ったり、あとは有名なコネクティングドッツみたいな話もありますけど、そのドットの数がないとコネクティングしないから、今みたいな話のように複数やっているから希少にもなりますよね。
とにかく新しいこと、ドッツをやろうと。
時代は変化していきますから、変化していった時に廃れていくこともあるので無駄打ちになるかもしれないけど、その代わり色々なことをやっているから、こっちの風が吹いたらこっちに乗ってみようみたいなことができるというのは、ある意味今ならではというか先が読めない不確実な時代ならではの人材になるんじゃないかと思います。
何か新しいことにチャレンジしていこうよ！って、こうやってお話させていただくとまとまってくる感じです。

（高梨さん）
なんか新しいことができそうな気がするので。
僕もそうなんですが、日本でやってきて、海外でやってみて、だから日本のためにって言ってここを繋ぐ感じになったので。

（四方）
そしてそして、新たに農業をされるということで、これはちょっと楽しみですが、あっという間に時間を迎えてしまいました。
ぜひ今度は農業の話を聞かせてもらえると嬉しいなと思います。
今日はどうもありがとうございました。

（高梨さん）
どうもありがとうございました。

（四方）
さて、HR-Xではこれからも「人事」と「トランスフォーメーション」というキーワードで、様々なゲストをお呼びしてお届けしたいと思いますのでよろしくお願いいたします。

それでは今回はこの辺でーー―！高梨さん、今日はありがとうございました！

四方健太郎（株式会社スパイスアップ・ジャパン取締役／
Spice Up Singapore PTE LTD Managing Director）
立教大学を卒業後、アクセンチュア株式会社の東京事務所にて、主に通信・ハイテク産業の業務改革・ITシステム構築に従事。2006年より中国（大連・上海）に業務拠点を移し、台湾・香港を含む大中華圏の日系企業に対するコンサルティング業務にあたる。2009年にフリーランスのコンサルタントとして独立。独立後、1年かけてサッカーワールドカップ2010年大会に出場する32カ国を巡る「世界一蹴の旅」を遂行し、経済界社より『世界はジャパンをどう見たか？』を上梓。
現在、東南アジアやインドでグローバル人材育成のための海外研修事業に従事。株式会社スパイスアップ・ジャパン取締役。シンガポール在住。

株式会社スパイスアップ・ジャパン
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