「考える習慣」を組織にインストールするには／中村ジャック勝裕（Asia Identity Co., Ltd. CEO）

中村ジャック勝裕さんプロフィール

愛知県常滑市生まれ。上智大学外国語学部卒業。タイ在住。
2001年ネスレ日本株式会社に入社。
2005年株式会社リンクアンドモチベーションに転職し、人材育成、組織変革のプロジェクトを担当。
2010年、株式会社グロービスに転職し、シンガポールへ赴任。東南アジアでの人材開発プロジェクトを手掛ける。
2014年、東南アジア発の組織人事コンサルティング会社として、Asian Identity を設立し、同社代表に就任。現在はタイを拠点としながらアジア各国でのコンサルティングや講演活動を手がける。バンコクにおいてタイ人向けビジネス漫画「Su Su Pim! （がんばれピム！）」を執筆、販売。

チュラロンコン大学（タイ）、泰日工業大学　ゲスト講師
LEGO Serious Play　認定ファシリテーター
ORSCシステムコーチング　応用コース終了
Hofstede Insight Organizational Culture (組織文化）認定ファシリテーター

（四方）
こんにちは！スパイスアップ・シンガポールの四方健太郎です。

「人事」のHRと「トランスフォーメーション」のXを掛け合わせて「HR-X」と名付けた当番組は、「トランスフォーメーション人材で組織を変革する」をスローガンに、「人事」と「トランスフォーメーション」、つまり「変革」というキーワードで様々な取り組みをしているゲストをお迎えしてお話を伺っていきたいと思います。

今回のゲスト「Mr.X」には、タイ・バンコクをベースにしながら、アジアの日系企業を中心に人材育成や組織開発コンサルティングサービスを提供する、Asian Identity社の中村ジャック勝裕さんをお迎えしました！

ジャックさん、こんにちは！

（中村さん）
こんにちは、よろしくお願いします！

（四方）
ジャックさんとは、だいぶ前、おそらくジャックさんが前職でシンガポールにいらっしゃったときにHR系の国際会議かなにかで知り合い、Facebookでつながって、そこからは共通の仲間が多く、要所要所でお見受けして・・・、世界広しといえども、僕たちも業界的にも日本人社会的にも案外狭いところにいて・・・・

ということで、まずは自己紹介をお願いできますか？　

（中村さん）
はい、皆さんこんにちは！
ジャック中村と申します。
私はAsian Identityという東南アジアに特化した人事コンサルファームを7年ほどタイでやっております。
7年前はシンガポールに居たのですが、そこで人材組織開発をやっているときに、これ起業して東南アジアに合ったファームを作らねばならないなと思いまして、家族でタイに渡り、起業しました。
想いとしては、人事は文化と密接な切り離せない関係があると思うんですね。
例えば、日本も昔アメリカの成果主義を持ってきたけど、全然合わずうまくいかなかったことがありました。
人事って人の生活だったり働き方、学び方そのものなので物凄くカルチャーの要素が強い割に東南アジアは欧米の物をコピペしている世界があったので、それを重視しながら埋め込んでいかないといけないのですが、あんまりそういう様子がなくて、留学して帰ってきた人たちがそれをそのまま導入していくところがあったので、もっと文化を大事にしながら人事のベストプラクティスを積み上げていくということができた方が良いのではないかという想いで東南アジアに合った人事を考えるために会社を作ったというのが7年前になります。
それでこちらでは先ほど言ったように色々なトレーニングだったりとか、結構多いのが文化を変える組織開発をやっています。
東南アジアは見えない階級・階層主義があったり、ハイコンテクストだったりと日本と少し似ているのですが、それに合わせた組織変革をタイ人のメンバーとやっています。

（四方）
なるほど、ありがとうございます。
早速本題に入りたいのですが、タイで現地の企業を見られている中で特に今コロナがやってきて色々なものが変わらざるを得ない状況ですけど、組織でこれ対応しないといけない！というホットトピックってどんなことがありますか？

コロナで変わったこと、対応しなければいけないこと

（中村さん）
2つありまして、1つは人が離れていることが前提の組織、チームに益々なっていくだろうなと思います。
それはソーシャルディスタンスやリモートワークということもありますし、日系企業であれば駐在員が赴任できないとかもありますし、これまで以上にプロジェクトや組織がバーチャルに向かっていくと思います。
そうすると当然ながらマネジメントが難しくなるわけですね。
よく言われるように欧米のグローバル企業は元々リモートワークをやっていたのですが、あれはジョブ型であり、コミュニケーションがローコンテクストな欧米の組織文化だからやり易かったと思うのですが、日本やタイなどの東南アジアはもっとハイコンテクスト、つまり空気を読みますし、集団で一緒にいながら仕事をして価値を出すので、あまりリモートワークには向かないんですよね。
スキルを意図的にアップデートしていかないとチームが崩壊してしまうので、離れていながらマネジメントするということを前提としてリーダーシップを磨いていくとか組織の動かし方をアップデートしていくことが急務になっているのが1つ目です。
もう1つはパフォームする人（成果を出す人）としない人の差が出てくると思います。
みんなでまとまって組織としてやっている時は、関係性の中で見えない影響力が出たりとか、あの人は偉いし年長者だから敬って、（要修正！！労働疾患？？？？）が出ていた人あったと日本含めて思います。
それがそうでなくなると、与えられた時間とミッションに対してアウトプットが出せるかということによって、成果が測られるようになると思います。
これは日本でも東南アジアでもそのトランジションが起きていて、そうすると「考える力」があるかどうかが問われてきます。
なんとなくその場にいて仕事をしているのではなくて、アウトプットを出すために考える力があるかどうかはすごく問われてくるので、これによって差が付いてきます。
なのでリモートで離れていても「組織を動かせる力」と「考える力」、この2つがすごく必要になってくるなと感じています。

（四方）
なるほど、これは今ジャックさんがタイにいらっしゃるということで、タイの現地企業や日系企業ということでお話を伺いましたが、言ってみれば日本にある日系企業もほとんど同じような状況にありますよね。
その前段の部分のリモートワークをどうしていくのかとか、ジョブ型のお話ですとか業務に対してパフォーマンスを上げていく、その点が今一度見直されているというかシビアになってきた中でどう対応していくのか・・・
これひょっとしたらテクニック的なところもあるのかなと感じたのですが、2つ目に仰っていただいた方ですが、個人にも依存するのかもしれませんが、考えるスキル・習慣がある状態にもっていかないと思いますし、自分の頭で考えて自分で行動していく人がこのコロナの中で求められていて、組織としてそういう人たちを育てていくとか、採用をしていかなければ恐らくいけないんだろうなと思うんですけど、そもそも「考えられる人」、「考えられない人」はどんな違いから生まれてくるんですかね？

「考えられる人」 「考えられない人」の違い

（中村さん）
先に結論を言うと、「考える習慣があるかどうか」の違いかなと思っています。
考える力を高めましょう！って日本もこの20年、30年で結構流行って、色々な本も出たし、トレーニングもあったかと思うんですけど、ロジカルシンキング研修を1日やっても、すぐ考えられるようにならないじゃないですか。
ミーシーとか言葉は知ってても、作ってくる資料は全然ミーシーになっていないとか、そういう残念な結果が日本中で繰り返されていますけど、でもその通りでロジカルシンキング研修を受講してもすぐにはなかなか高まらないわけですよ。
筋トレのようなもので、スポーツジム一日体験みたいなのがロジカルシンキング研修の状態で、そこから通い続けるためには習慣というものを、個人や組織としての習慣にインストールできているかで変わってくると思います。
コンサルティングファームにいくと考える力が付くって言われると思うのですが、やっぱりその時付いたなと思うのは組織にそういう習慣があるんですよね。
例えば転職してから会議をすると、この会議の目的はなんですか？と聞かれたのですが、その前メーカーに在籍していた時は聞かれたことがなくて、みんなで話し合うことです！と答えたら、アホかお前は！解散だ！とみたいなことを言われたのですが、みんな目的を持って仕事をしているから、そういう問いが飛んでくることですよね。
コンサル業界に在籍していた人は何らか感じたことがあるかと思うのですが、そういう出来事があってから会議をやる時は目的を決めなきゃという意識に3年とか5年経ってからようやく分かってきたようなところがあるので、コンサルティング会社じゃなくてもそういう習慣を会社の中に作っていくということをしないと難しいんだろうなと思います。

（四方）
このコロナになって半年以上くらい経つのですが、色々な方とお話をして、ああじゃないか、こうじゃないかと言っている中でシンプルなんですけど、外的環境はコロナに限らず色々変わっていく中で僕たち自身が変わっていかないといけないと思うのですが、そういう時に常に考えることを止めないこと、そして行動をし続けて試行錯誤していくことに尽きるじゃないかという議論があるんですけど、じゃあ考える習慣ってどうやって付けるの？組織がそういう風にならなきゃいけないということは分かるのですが、考えない組織ですとか昔ながらのビジネスモデルでやっていて、こうやって成長してきたんだ！と染み付いちゃっている企業は、人材開発の部署の方が社内にインストールするためのヒントはあるのでしょうか？

考える習慣を組織にインストールするには

（中村さん）
古くて新しい手法なんですけど、振り返りをすることですね。
昔ながらの手法ですと、日報ってありましたよね。
あれも営業何件行きましたとかだけではなく、今度はこうやってやろうだとか何で上手くいかなかったんだろうと考えることが大事だと思うんですよ。
今SlackやChatWorkなど色々なプラットフォームがオンラインでありますけど、そこでも学ぶ文化を作るには振り返りをアップしていくという習慣を作るということが基本だと思っています。
加えて言うと、1人で振り返りをやっていても考えている内容は進化しないんですよね。
例えば、同じ行動をしても良い振り返りができる人が同僚にいたとすると、別の人の質の高い振り返りを見ることで、この人は同じ会議に出ても違う気付きを得ることになるのですが、これって振り返りのレベル感が更に高い人から学んでいるわけですよね。
振り返りをしたら組織で共有することによって、高い思考レベルを自分の中に取り入れていくことが大事だと思っています。
やることは極めてシンプルなんですけど、それを続けていく組織文化があると人は育ちやすいと思います。

（四方）
なるほど、古くて新しい手法というお話がありましたけど、たしかに日報なんて聞くと言葉の感じだと古臭いなと思ってしまいますけど、振り返りをしていき、かつ同僚や先輩、上司とシェアをしてお互いを高め合っていくことが良いのですね。
ひょっとしたら前者の方と繋がるかもしれないですね。
心が離れ離れになってしまってみたいなことをSlackなどのITのツールを使って、自分自身の日報で自分自身を振り返っているんだけれども、それがチームメンバーも共有ができて、必要であれば何かコメントし合えば、高まっていくんでしょうかね。

（中村さん）
そうなんです、まさに前者と繋がっていると言うのはその通りで、コロナによって雑談が減ったって言いますよね。
あとオンラインのミーティングでもすぐに本題に入って本題が終わるとすぐに終了するじゃないですか。
つまりコミュニケーションの無駄とか余白みたいなところ無くなるわけですが、この余白の中で振り返りだったりちょっとした気付きが行われていたんですよね。
なのでそれらが減るので無駄なくコミュニケーションがSlackやZoomで進むのですが、学習が起きづらくなっているんですよ。
だからそこを意図的に作りにいかなければいけない状況になっています。
オンラインの良さはテキストでのコミニュケーションができるじゃないですか。
書くことって思考しながらでないとアウトプットができないので、話すより書く方は思考力を使うので、テキストをうまく使って思考力を組織にインストールするということが僕らが今推奨してお客さん先に導入しているプラクティスですね。

（四方）
いやー、仰る通りですね。
書くってフワッと思っているなんとなくのことって文字にしようとしても書けなかったりするので書いてみる、文章化してみる、構造化してみることによって頭の中が整理されるってありますよね。

（中村さん）
そうなんです、日本人はそうは言っても例えばFacebookに振り返りを書いていますけど、東南アジアに目を向けますとそういう習慣って少ないんですよ。
僕から見ると日本人はまだ考えられている民族の部類に入るのですが、Youtubeなどのサービスは勝手にリコメンドしてくるので、どんどんどんどん考えない状態が加速されてきているので、日本人や東南アジアの人にとって危機だと思うんです。
それを食い止めて、考える習慣に戻していかないといけないと僕は思っています。

（四方）
ブログとかnoteって一番考える力が身に付くなと思っていて、やっぱり発信することは大事なことで発信する前に考えないといけないからそうだなと思っています。
Facebookのような形で長文を書いてもみんな読まないし、そういうツールじゃないという中で短文になってきていて、さらにTwitterだとより短文でジャンクフードみたいな形になってしまって、終いにはInstagramとかTikTokは秒単位で認識して、いいね！をするというファストフード的なってしまっていて、考える力が身に付かないかなとちょっと危機感を覚えたりします。

（中村さん）
やっぱり脳はどんどん楽をしたくなるので、楽な方楽な方にいきたいんですよね。
それは自然なことだとは思うのですけど、僕もダラダラとYoutubeを観ていたりすると、あー楽だなって思いますけど、そうすると脳が退化していきますよね。
いつも社員に言うんですけど、考えなくてできる仕事は10年後無くなると。
単純な入力作業は10年後ないので、入力作業しながらどんな付加価値を付けられるのかを考えながら仕事をしていかないと彼らのキャリアが無くなるので、経営している側としてはその辺りをやっていくっていうのは責務なんじゃないかなと危機感を持ってやっています。

（四方）
今日は大変勉強になるお話をありがとうございました。
伝統的な手法であるとともに、改めてこの価値を見直されるべきかなとコロナによって炙り出されてきたのではないかなと思います。
また機会があったら別に先ほどのお話の前者の部分、日本の企業の駐在員が今後必要なってくるのかどうかというところも掘り下げてお話を聞ければなと思っております。
その時はまたよろしくお願いいたします。

さて、HR-Xではこれからも「人事」と「トランスフォーメーション」というキーワードで、様々なゲストをお呼びしてお届けしたいと思いますのでよろしくお願いいたします。

それでは今回はこの辺でーー―！ジャックさん、今日はありがとうございました！ 

（中村さん）
ありがとうございました！

四方健太郎（株式会社スパイスアップ・ジャパン取締役／
Spice Up Singapore PTE LTD Managing Director）
立教大学を卒業後、アクセンチュア株式会社の東京事務所にて、主に通信・ハイテク産業の業務改革・ITシステム構築に従事。2006年より中国（大連・上海）に業務拠点を移し、台湾・香港を含む大中華圏の日系企業に対するコンサルティング業務にあたる。2009年にフリーランスのコンサルタントとして独立。独立後、1年かけてサッカーワールドカップ2010年大会に出場する32カ国を巡る「世界一蹴の旅」を遂行し、経済界社より『世界はジャパンをどう見たか？』を上梓。
現在、東南アジアやインドでグローバル人材育成のための海外研修事業に従事。株式会社スパイスアップ・ジャパン取締役。シンガポール在住。

株式会社スパイスアップ・ジャパン
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