創業時の事業を失った会社が、3000億円級ビジネスの支援で復活できた話
僕は「ドリームインキュベータ」という会社の社長をやっています。
経産省で６年間を過ごしたあと、A.T.カーニーという戦略コンサルティング会社に入りました。３年ほど働いたあと、2004年に今の会社に転職し、2021年から社長をやらせてもらっています。
我が社も、今でこそ社会にインパクトのある事業創造を行う会社として高い評価を受けていますが、ここに至るまでの道のりは平坦なものではありませんでした。
なぜなら売上の大半を占めていた、創業時の事業である「ベンチャー支援と投資」がまったくできなくなってしまったからです。
そこからどうやって売上を伸ばしてきたのかーー。
今回は、そのお話しをしたいと思います。
ベンチャー支援がしたかったのに……
2000年に創業したドリームインキュベータは「未来のホンダやソニーを100社創る」という理念のもと、ベンチャー企業への支援と投資で大きくなってきました。
そもそも僕も「ベンチャーや中小企業を支援したい」という思いがずっとあったため、A.T.カーニーからこの会社に転職したのです。
それが2004年、34歳のときでした。
前職は大企業の案件ばかりだったので、転職して「これでやっとベンチャーの支援ができるぞ！」と意気込んでいました。
しかしそんな矢先に、経済を揺るがす大事件が起きるのです。
それがライブドア事件でした。
連日のライブドア事件の報道は、ベンチャーに対する世間の空気をも変えていきました。風当たりはどんどんきつくなって「マザーズに上場している会社はみんな危ないんじゃないか」とまで言われ始めたのです。
これまで毎年100社くらいのベンチャーが上場していたのに、２〜３社くらいまで落ち込んでしまいました。
ドリームインキュベータへの依頼や案件も目に見えて減っていきました。
しかもタイミングの悪いことに、うちは2005年に東証一部に昇格していました。売上の多くを「ベンチャー企業の上場によるキャピタルゲイン」が占めていました。そこが突然バーンと失われてしまったわけです。
これではビジネスモデルが成り立ちません。
「大企業のコンサルに振り切れ」
経営会議では、こんな方針が決まりました。
ベンチャー投資はすべてストップせよ。大企業のコンサルに振り切れ。
ただ、僕らが大企業のコンサルティングに振り切ったところで競争力のあるソリューションは出せませんでした。業務改善やマーケティングなど、他のコンサルでもできるような仕事ばかり。案の定、プロジェクトの単価もどんどん下がっていきました。安くしないとコンペで勝てなかったのです。
僕は「この会社、大丈夫かな？」と不安になりました。
実は「辞めようかな」と思ったこともあります。せっかく念願のベンチャー支援ができると思っていたのに、またもや大企業の案件をやらなくてはいけなくなった。それではここにいる意味がないのではないか。
ただ、会社も人もすごく好きでした。入って間もないのに何も成し遂げずに辞めるのももったいない。ここにいる意義を見い出すため、自分なりに何かできないかーー。
僕はこう考えました。
ドリームインキュベータはその名のとおり「夢を孵化させる場所」のはず。ならば、大企業のコンサルをやるにしてもせめて「新規事業」にフォーカスできないだろうか？
コンサル業界では、一般的に「新規事業のコンサルティング」というのは、すごく難しいし「儲けにくい領域」と言われていました。
それは僕も承知の上だったのですが「いっそ、振り切ってやってみたらおもしろいんじゃないか？」と考えたのです。どの道、それなりに尖ったことをやらないと会社としての存在感もなくなってしまいます。
「ホンダやソニーは大企業からでも生み出せます！」
僕は当時の経営陣に「新規事業に振りませんか？」と提案しました。
しかし、返ってきた反応は「そんなの無理だよ」「第一、予算がつかないよね」「新規事業なんて、コンサル会社に頼んでもできないと思われてるぞ」という感じ。
たしかにおっしゃるとおり。
でも僕は、新規事業に特化することが他のコンサルとの差別化につながると思っていました。大企業の新規事業であってもやり方次第でうまくいくはずだ。そんな確信があったのです。
社内の会議では「もう『ホンダやソニーを100社作る』という看板は下ろすか」という意見も出ました。そのとき僕は末席にいたのですが「それはやめてください！」と突然手を上げて言いました。
「ホンダやソニーは大企業からでも生み出せます！ きっとうまくいきますから！」と叫んだのです。
なぜ、突然叫んだのかはわかりません。
ただ「ドリームをインキュベートしなきゃ、うちらしくないだろう」と思ったのです。大企業であっても、もっともっと大きくなることはできるはず。ソニーやホンダ100社に匹敵するような大きなものを生み出せるはず。
新規事業の案件で結果が出ているものは、まだありませんでした。それでも僕は続けて「情けないこと言わないでくださいよ。本気で看板を下ろすなら、僕辞めますからね！」と入社４年目の分際で偉そうに言いました。
すると会社への想いの強い幹部が「ハッ」という顔をして、前につんのめった若造の僕にあたたかく「そうだよな、ちょっとがんばってみるか」と返してくれたのです。
大企業の新規事業を成功させる秘策
大企業の新規事業であってもうまくいくーー。
僕は根拠なしに、そう豪語していたわけではありません。「大企業の新規事業をやるとしたら、こうやるといいのではないか？」という僕なりの秘策があったのです。
僕らは2007年に早稲田大学の「産学連携」のお手伝いをしました。
早稲田大学理工学部の技術を大企業やベンチャーに紹介して、ビジネスにつなげられないかというものでした。
調べていくと、自動車やロボットなどナノテクノロジーの研究が他の大学よりも進んでいて、しかもそれぞれが世界初のおもしろい技術だということがわかりました。
ただ、それを大企業に紹介してみると、技術そのものにも興味は示してもらえるものの、それだけだと小さな協力関係にしか発展しませんでした。
また実は、大企業の社内にもたくさんの技術が眠っていることもわかりました。しかも貴重な技術があるにもかかわらず「どれがすごい技術なのか」が自分たちでは判断がつかなくなっていたのです。
そこで僕らは大学や企業に眠っている技術を３つ、４つとつなげて「ストーリー化」して提案してみたのです。「これが実現できると、これが実現できます。それによって、こんなことが可能になりますよ！」と。
なかには空想に近い話もあったのですが、これが予想以上に企業に受け入れてもらえて、ものすごくおもしろがってもらえたのです。
ストーリーを携えて、どんどん仲間を作っていく
「いくつもの技術をつなげる」という発想は、なかなか研究している側からは出てきません。
それも当然です。
技術が変われば、担当する研究者も変わる。お互いの技術の詳しい中身は知りません。しかも、いくつかの技術を組み合わせる場合、どちらかの技術が「主」でどちらかの技術が「従」になりますが、そういう発想は対等の研究者どうしでは難しかったのです。
そんななか、僕らがあらゆる場所に眠っている技術を組み合わせて「大きな絵」をストーリーとして見せてあげると、大企業は前のめりになってくれました。
この早稲田大学のプロジェクトがひとつのきっかけとなって「仲間づくり」というコンセプトが浮かび上がってきました。
これまでの戦略コンサルティングの多くは、クライアントさんと向かい合って「戦略はこれです」と提示するところで終わっていました。
そうではなくて、僕らが描いたストーリーを携えて、あらゆる企業に話を持ちかけていってはどうか？ どんどん仲間を作りながらプロジェクトを動かしていってはどうか？
Ａ社に戦略を持っていって「おもしろいね」という反応をもらえたら、Ｂ社、Ｃ社を紹介してもらう。各社の反応を見ながら、戦略をどんどん変えていく。発展させていく。
「Win-Win」はビジネス成功の秘訣ですが、仲間づくりによって「Win-Winの集積」をしていくわけです。ドラクエのように仲間をどんどん増やしていって、大きな絵の実現につなげていく。そうすれば、これまでにないまったく新しいビジネスが生まれるはずです。
そして、それは大企業の当事者ではない「外部」の僕らだからこそできることではないかと思ったのです。
ルールそのものを変えればいい
もうひとつ、大企業の新規事業をうまくいかせる秘策がありました。それは「行政をも巻き込んでしまう」というものです。
これはA.T.カーニー時代の話。
Ｍ＆Ａの案件を進めているときに、ある政令の条文を見て「この条文って、なんでこうなってるんだろう？」と思うことがありました。「もしこの条文がこうなっていれば、みんなハッピーなのにな」と思ったのです。
その政令は経産省が関わっているものでした。調べてみると、官僚時代に仲のよかった同期が担当補佐をやっています。
ピピッと電話して「この条文だけど、こうしたほうがよくないかな？」と言うと「その政令、ちょうど変えたいと思ってたんだよね。今のＭ＆Ａ法制って現実とずれているところも多いから見直そう」という話になりました。
僕は必要なデータを全部作って、ファクトも集め、ファックスで資料を大量に送りました。すると「三宅、これだけファクトがあったらできそうだわ。ありがとう」と言われて、ほどなくして条文が変わったということがありました。
金融機関の業務改革の案件のときも、ものすごく煩雑なことを長時間かけてやっている人がいました。僕は「なんでこんな大変なことをやっているんですか？」と聞くと「これは財務省に言われてるんです」と言います。
僕は続けて「財務省はどの法律のどの範例に基づいてそう言ってるんですか？」と聞くと、その人は「いやあ、法律だと思ったんですけど……省令かな？ 通達かな？」と言い始めました。
僕は「聞いちゃったほうが早いな」と思って国税庁に電話してみました。すると「ああ、昔はそうだったんですけど、今は違いますよ」と言われて終わり。その業務はやらなくていいことがわかり、ガサっと業務改革ができたことがありました。
言いたいのはこういうことです。
民間では「法律で決まっているから」「行政の命令だから」という根拠で、ものごとが動いていたりします。でも実は思い込みだったり、取り違えだったり、すでに法律が変わっているのに慣習で続いているだけ、ということも多いのです。
さらに言えば、そういったルールというのは、そもそも「国民がハッピーになるために」できているものです。ルールが変わると、少なくともビジネスはすごく影響を受けます。であれば「大きなビジネスを作るなら、ルールそのものを変えていけばいい」と思ったのです。
もちろん我田引水のようなルールの変え方をしてはいけません。そこには「大義」と「客観的な根拠」が必要です。ただ、そこをクリアできて、国全体として良くなるのであれば、ルールはどんどん変えていくべきなのです。
LED照明が日本に普及したきっかけ
ちなみに行政を巻き込んでうまく結果に結びついたのが、LED照明を普及させるプロジェクトでした。
これは2008年頃の話ですが、当時は世界中で「LED照明なんか普及しない」と言われていました。特に日本は「蛍光灯が普及しているので絶対に無理だ」と。メーカーもあきらめて、技術を捨てかかっていました。
そんななか、ある大手メーカーの社長から「なんとしてもLEDを１兆円の事業にしたい」という相談があったのです。
どうすれば日本にLED照明を普及させられるのか？ 調べてみると、いきなり「BtoC」や「BtoB」に普及させることは難しそうだ。そこで「まずはBtoGで行こう」という方針が決まりました。
実は各自治体には「物品の購入基準」を記した冊子があります。自治体がさまざまな物品を調達するうえで、どういうものを購入すべきかという基準について書いてあるものです。
その冊子を見ると、照明については「できるだけ蛍光灯を使うこと」とありました。省エネ効率の悪い「白熱球ランプ」ではなく「蛍光灯」を使いましょう、ということなのですが、僕らはここに「蛍光灯又はLED」という文言に変えてくれないかと国を通じてお願いしました。
きちんとファクトを示して正当性を説明すると「なるほど。それはいいかもしれない」ということになり、あっさり受け入れてくれたのです。
一方で、僕らは「スマートコミュニティ」のプロジェクトにも取り組んでいました。そこでスマートコミュニティの文脈の中に「LED照明」を入れられないかと考えたのです。経産省に提案すると、ここでも最初は反対されましたが、何回も話をしているうちに納得してもらえ、LED照明を押し進めていくことになりました。
そうやって日本の市場が伸び始めた頃に起きたのが、東日本大震災。
国じゅうが省エネモードになって、さらにLED照明は普及し、あっという間に日本のLED照明市場は世界一になりました。もともと80億円くらいの市場だったのが、今では8000億円にまで伸びています。
もちろん他にもいろいろな戦略が走っていましたが、ここでの大きなポイントは「政府に働きかけた」ことだったと思います。
僕がこのプロジェクトを通して気づいたのが「日本ではやっぱり政策連携が有効なんだな」ということでした。
LED照明のような「環境によくても高いもの」はルールがないと普及しません。ルールがないと、みんな安いほうを買ってしまう。「環境基準はこういうレベルにしましょう」というルールをつくることで、やっと新しいものは広がっていくのです。
兆円規模のクライアントが２年で20社に
大企業の新規事業を成功させる秘策。
それは、この「仲間づくり」と「政策連携」の２つでした。
大きな絵を描いて、複数の会社を巻き込んで「仲間づくり」をしながら、プロジェクトを押し進めていく。そして、場合によっては「国の政策」もセットでやっていく。
国のやるべきこと、民間のやるべきことを組み合わせて「これどうですか？」と提案することにしたのです。
このコンセプトで提案していくと……本当にビックリするくらい仕事がとれました。これまで「兆円規模」のクライアントは１〜２社くらいしかなかったのですが、２年で20社にまでなりました。
ビジネスの規模もどんどん大きくなっていきました。
言えない案件も多いのですが、言える範囲だと、富士フイルムさんとヘルスケアの分野をずっと一緒にやらせていただいたり、トヨタさんとは「トヨタ・リサーチ・インスティテュート（Toyota Research Institute）」という研究所のコンセプトづくりで伴走させていただいたりもしました。
最近では、三菱UFJ銀行さんとは産業そのものを次々と作りに行くというプロジェクトをやらせていただいています。どれも本当にダイナミックで、おもしろいプロジェクトばかりです。
実は「大きな絵を描いて、官民を巻き込んでいく」という僕のやり方を形にしてくれたのは、当時の社長の山川でした。
「三宅さん、一企業の新規事業をやるのではなく、むしろ『市場を作ってしまう』『産業を作ってしまう』という発想でプロジェクトを構成したら、ものすごく刺さると思うからやってみようよ」
その言葉は、「行けるはず」と思いつつも少し躊躇していた僕の背中を押してくれました。
LEDのプロジェクトでも「三宅さんのやり方を試すのにもちょうどいいじゃん。LED照明はもっと大きな市場になるべきだと思ってたんだ。まずはこれを提案してみよう」という山川の言葉から始まったものでした。
大企業が動くとボーンと世界が変わる
昔は「大きい会社の案件はおもしろくないなあ」と思っていました。
こちらが戦略を立てたり、アドバイスをしても、なかなか物事が前に進んでいかなかったからです。組織の論理で仕方がないのはわかっていたのですが、どうにもそこにやりがいが生まれなかった。それよりも中小企業とかベンチャーとか、がんばっている人を助けたいなと思っていました。
ですが、新しく作った仕組みは「仲間づくり」や「政策連携」という一種の「外圧」が生じるので、大企業が動き始めることがわかったのです。「こんなすごい仕組みがあるのか！」と自分で作りながら驚いていました。
大企業が動くとやっぱりインパクトは大きいものがあります。
ベンチャーや中小企業の場合、動きは速いけれど少ししか動けないというデメリットがあります。「すばしっこいけど１センチくらいしか動けない」という感じです。でも大企業は、動き始めるとボーンと１メートルとか１キロくらい動いたりする。それができるのはすごいことだな、と思いました。
「大企業」というと「つまらない人ばかりなんじゃないの？」と思う人もいるかもしれませんが、そんなこともありません。少なくとも、１〜２割くらいはおもしろい人がいます。こちらが「いいもの」を持っていけば、その１割の人とつながれる。しかも、その１割の人は他社のおもしろい１割の人とつながっていたりもするのです。
そういう人たちと仕事ができれば、大企業であっても動かすことができる。これも新しい発見でした。
今、僕のなかには大企業が嫌いな理由はまったくなくなっています。
あえて「3000億」という数字を出した理由
山川と相談して、僕らはこのやり方を「ビジネスプロデュース」と名付けることにしました。
2015年には本も出しました。『3000億円の事業を生み出す「ビジネスプロデュース」戦略』です。（好評なのでぜひ読んでみてください！）
ここでなぜ「3000億」という数字をあえて出したのか？
実は本のタイトルを付けるとき、僕は「数千億の事業を生み出す」という案で進めていました。すると社内から「数千億じゃよくわからないな。どれくらいの事業を作りたいの？」という声があがりました。
僕は「1000億かな？ 5000億は大きすぎるかな？」とすごく悩みました。
そこで思ったのが「1000億」という数字だと、なにかの延長だと捉えられてしまうんじゃないかということでした。つまり、これまでの新規事業の作り方と同じ範囲だと思われてしまう。でも「3000億」まで行くと、これまでの常識を超えられる。まったく発想を変えられる効果があるな、と思ったのです。
僕はタイトルに「3000億」を入れることに決めました。
小さな事業も大きな事業も大変さは変わらない
いま僕が言いたいのは「大きな事業を創ろう」ということです。
まず「3000億」と言ってみる。そこから始めてみてはどうか。
もちろん小さな事業でも構わないのですが、僕が実感しているのは「大きな事業も小さな事業も手間は同じくらいかかる」ということです。やることはぜんぜん違うのですが、手間のレベル感は事業の大きさにあまり関係ありません。
ならば大きな絵を描いたほうがいいよね、と思うわけです。
3000億円レベルの「ニーズ」の見つけ方
少し長くなりました。
最後に「ニーズ」の見つけ方についての話をします。
「3000億円の事業を生み出しましょう」と言っても、そもそも3000億円分の巨大なニーズがないと成り立ちません。すでに多くのビジネスがあり、基本的なニーズは満たされています。
そんななかで、新たに3000億円分のニーズなどあるのでしょうか？
あります。
それが「社会課題というニーズ」です。
たとえば「貧困をなくす」とか「多くの人が健康で過ごせるようにする」とか「クリーンなエネルギーを推進する」といったことです。
社会課題は、実は身近にあります。なんとなく感じているけれど、放置してしまっている疑問、飲み会で話題になるような社会問題、時代に合っていない法律。そういった社会課題に注目してみるのです。
社会課題という「傘」のような大きな存在を介することで、業界をまたいだ、新しく大きなニーズが生まれます。
社会課題は大きければ大きいほど、その裏にある事業規模も大きいものになります。ただ大きい課題ほど解決するのも難しいもの。それを実現するのが「ビジネスプロデュース」という仕組みなのです。
業界横断で考え、社会課題の解決を目指せば、チャンスは無限にあります。
日本の既存の業界はすでにものすごく成熟していて、ニッチなところにしかチャンスは残っていません。でもたとえば「ヘルスケアと車とITを組み合わせると、こんな問題が解決できそうだよね」といったことはたくさんあるのです。
業界の枠組みのなかで考えていたら、誰かがすでに見つけているニーズしか見えてこない。でも、枠組みを超える発想ができた瞬間から、まったく新しいニーズが見えてきます。これからの大きな事業は、こうした業界をまたいだ場所で生まれてくるのです。
すき間ばかり見るのではなく、ハッと目線を上げてみる。すると、とんでもなく大きなチャンスが見えてくるはずです。
「ビジネスプロデュース」で日本は変わる
僕は最初から「社会課題を解決して日本を変えよう」とか「大きなビジネスで経済を立て直そう」という動機があったわけではありません。
ライブドア事件をきっかけにベンチャー支援が難しくなった。だからといって、この会社を辞めるのも違う気がした。その中で貢献できることを探した。そういう個人的な思いから始まったのも事実です。
でもそれが形になり、どんどん大きなビジネスに育っていくことで、ビジネスプロデュースは「社会的使命」を帯びていきました。
当初は「誰もマネできない」と言われていたこのコンセプトも、少しずつ体系化されていき、「組織としての力」に進化していきました。メンバーみんなで力を合わせれば、難易度の高いビジネスプロデュースでも実現できるようになってきました。すごいメンバーもどんどん育ってきています。
これを今後も日本中に広げていきたい、と思っています。
ビジネスプロデュースで日本は変わる。それは決して、大げさな話ではないのです。
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