【書評】実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた（Vol.1）
初めに
「入社して４～５年経って部下が数人いるが，自分の思い通りに動いてくれない」
そんな悩みを抱える，サラリーマンの方も多いのではないでしょうか？
今日ご紹介するのは，1万人の大阪市役所と3万8000人の大阪府庁のリーダーを努め，多大なる功績を挙げられた橋本徹氏が実行できる組織づくりを論じた一冊です．
もしかしたら，「論じた」という言葉は不適切かもしれません．
これは氏が論じただけでなく，実際に行動してきた軌跡を語った言わば伝記でもあるからです．
やはりそれだけの組織を率いて，困難を乗り越えてきた人の言葉は「説得力がある」を通り越して，心に強く響きます．
そう思われる方もいらっしゃるかも知れません．
ただ1万人や3万8000人の組織のリーダーにも課長など4~5人の組織のリーダーにも共通点は多くあるのではないかと思います．
組織としてのリーダーになることを意識するすべての人に読んでもらいたい一冊です．
仕事上での部下との適切な人間関係とは？
仕事上での，特に上司が部下へ取るべき適切な人間関係とは，どのようなものなのでしょうか？
・部下の立場としては，フレンドリーな上司
・上司の立場としては，素直に言うことを聞いてくれる部下
などなど，色々あるかも知れません．
そんな中で氏は，部下との適切な人間関係についてトップの仕事と関連付けて以下のように述べています．
なるほど．つまり，部下との人間関係はそもそも最重要ではないとのことですね．
そして最重要事項は部下ができないことをやり遂げることであると．
確かに，フレンドリーで人当たりのいい上司の下で働くことは，良いことのように思えるかも知れませんが，仕事ができなければそもそも組織を守ることができません．
組織を守ることができなければ，部下も仕事を失うことを意味します．
その意味で，最重要は部下ができない仕事をやり遂げることなのでしょう．
納得です．
実際に氏は以下のように続けています．
ちなみに，松井さんとは，元大阪市長で「日本維新の会」の会長を務めている松井一郎氏です．
何よりも，「仕事をやり遂げること」に注力することが組織マネジメント，
ひいては部下との関係作りに最も重要であることを肝に銘じましょう．
その上で親身に相談に乗るなどの共感力を磨くことが重要なのかもしれません．
結論：仕事上での部下との適切な人間関係とは？
→仕事をやり遂げることを第一とし，その上で共感力を発揮する関係．
～今後の行動～
論文数・学会数など，目に見える圧倒的業績を残す．加えて，後輩の悩み相談等に応じる際には，自身が苦労してきたことなどを話すなどして共感力を発揮する．
改革のために反対派も取り込む組織づくりの方法とは？
改革，すなわち既存の体制を大きく変えるのは必ず反対意見が出ます．
言い換えれば，誰もが賛成するような意見は改革ではありません．
それは 改善 です．
そんな，反対意見が必ず出るような改革を進めるにあたって重要な事は何でしょうか？
氏はこう述べています．
つまり，あえて反対派の主軸になる人物を，言いたいことを言わせた上でそばに置くことが重要であると述べています．
そんなこと可能なの？
組織として分裂するのでは？
という意見をお持ちの方もいらっしゃるのでは無いでしょうか？（僕はそう思いました）
ここで重要なのが，以下のポイントを遵守してもらうことだそうです．
なるほど．反論させた上で，最後には従ってもらうという原則を守ることで多様な価値観をも組織に取り入れて強靭にすることが可能となるということでしょう．
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結論：反対意見は聞くが最後は従ってもらう
反対意見は徹底的に聞くが，最後は決定に
従ってもらう．これよって，多様性を持った
大きな組織づくりが可能となる．
今後の行動：反対派を自身の次のポストに据える
自身が改革を担える立場でそれを望む場合は，反対派を遠ざけること無く，最後に従ってもらうことを了承して貰った上で自身の次のポストに据える．
ちょっとふわっとしていますが，今すぐに大きな改革が必要な事柄が浮かばなかったので，今後そのような場面に出くわした時には，より具体化しようと思います．
外部出身の統治者がまず取り組むべきこととは？
氏はもともと弁護士ですので，政治畑出身ではありません．少年犯罪を主に取り扱っていたようです．
そんな外部出身の氏は，外部出身統治者が取り組むべきことについて以下の言葉を引き合いに出していました．
統治者は最初に衝撃的な大事業を行うべき
ー「君主論」マキャベリ
要はこれまでのやり方を改めるため，内部出身者では難しい衝撃的な大事業を行うべきだということです．
確かに，内部出身者では気づくことができない問題，気づいていてもOBの顔がチラついて解決に一歩踏み出せない，といった状況は良くある光景だと思います（特に大きな組織では）．
それを破壊するのが外部出身者の役目である．
実際に氏はこれまでの大阪市役所が絶対にできないと思っていた事業を次々と成し遂げたそうです．
・モトクロス大会
・プロジェクションマッピング
・ナイトプール
・トライアスロン大会
・フェラーリのF1カーのパレード
・音楽コンサート
これらは，全て大阪城公園で実施されたイベントです．いずれも氏が市長に就任する前には考えられなかったものばかりだそうです．
そして，１つ衝撃的な事業が実施されると，２つ目のハードルはかなり低くなります．感覚的には半分以下になります．
実際に氏も以下のように述べています．
絶対にできないと思っていたことが実際に出来てしまうと，その他にもこれまでは「できない」と諦めていたアイデアがどんどん出てきます．
何事も初めの一歩を踏み出せるか否かですね．
ちなみに，日本中で公園自体を一括して民間に管理してもらうことで，税金支出を抑えて逆に収入が増えるという案はこの大阪から広がったそうです．
結論：外部出身の統治者がまず取り組むべきこととは？
内部出身者が気づかない・解決できない衝撃的大事業の解決に踏み出す．
今後の行動：研究用ソフトの使用法マニュアル化
自分も外部出身者として，１つ改革を実施したい．
これまで，研究で用いるソフトウェアの使用法は口答で引き継ぎが為されてきたが，この方法は各年で人に依存する不完全なものだと感じていた．従ってこれらをマニュアル化して再現性を高める．必要事項を洗い出して，指示を出すこととする．
最後に
いかがでしたでしょうか？
今回は，橋下徹氏の著書「実行力 結果を出す「仕組み」の作りかた」の書評第一部を執筆しました．
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