取締役の僕がマネージャーから評価してもらった話(定性評価 編)
前回(定量評価編)に続き、今回は定性評価編です。
文字が続きますので、読みにくいかもしれませんが、お許しください。
定性評価は2個質問しています。
TaikiのGoodを書いてください。
TaikiのBadやImprovementを書いてください。
今回は、1on1で面談もしたので、その詳細内容と私のリアクション(真意)も書いておきたいと思います。
TaikiのGoodを書いてください。
・いつも明るく、前向きなところ。また、緻密さも兼ね備えているところ。優秀な人をどんどん採用して会社の足りないところを埋めていこうとしているところ。
褒めてくれてますね！
・見るべきところを細かく見ている。任せるところはまるっと任せる。渉外的な、自分の担当業務は手を動かしてやる。というメリハリが効いている。
褒められてますね！その②
・個人としての推進力や突破力
・待つ力（黙る＝受け止めることができるようになってきたと感じます）
褒められてますね！その③
・明るくタフなで嫌味なところがなくさっぱりしていてやる気と行動力にみなぎっているところ
褒められてますね！その④
・エネルギーがあるので職場にハリが出る所。私はそのあたり強みがないので非常にありがたいです。
・意思決定が速い、ポジティブなのでどんどん物事が前に進むところ。
・外部とのネットワーク。偉い人とつながりがあるので、上流から話を持ってきていただく時に非常に助かります。
褒められてますね！その⑤
・決断力、行動力、断言力ある 細かいところまで意識がいく 意識合わせの意識が高い 今回みたいにフィードバックを自分から要求できる。年始のような1on1で言語化して期待値をコミュニケーションしてくれる ハンズオフなスタイル(相手によるかも？) - それを切り替えられる能力
褒められてますね！その⑥
ということで、ポジティブな面においては、それほどフォローして書くような項目が無かったので、私の他己評価として受け止めたいと思います。
個人的には、
明るい
元気
パワーある
コネクションある
細かい
この辺かと思っていましたが、
受け止めることができるようになった
今回みたいにフィードバックを自分から要求できる
1on1で言語化して期待値をコミュニケートしてくれる
のようなフィードバックも嬉しかったです。
TaikiのBadやImprovementを書いてください。
ここからは、ネガティブ・フィードバックなので一個ずつ、口頭でもどういう意図か説明してもらいました。こういうフィードバックは文字だけで書いてもらうだけじゃなくて説明してもらったほうが、より内容が理解できるというか、深く反省(改善)できると感じます。
・階層を作ろうとしている所と、メンバーに直接指示を出してしまうところが矛盾していると思うときがあります。階層を作るなら、マネージャーに指示出ししてコミュニケーションするべきだと思います。
(Taiki)はい。ごもっともな意見だと思います。2022年4月からメンバー層とのコミュニケーションに入らないとSlackで宣言しました。マネージャーとコミュニケーションとることにしました。
(真意)メンバー層の方が、2月入社の方だったこと。自分のほうが専門性が高い部分がある。マーケと広報の間に落ちる仕事が無いように分化させたかった。という言い訳を本人に伝えておきました。
・ハードワークを評価しすぎる。
(Taiki)これもごもっともで、ハードワークで頑張っている人を評価してしまう傾向がありました。例えば、成果が出ていなくても、「頑張っているから」ということで評価しそうになったりします。人だからしょうがない。でも、そこを成果で測るのがマネジメントチームの役割であって責務です。そういう点を指摘してもらったし、それをメンバーに期待しては駄目だということも合意しました。
マネージャーの評価においては、期待値調整をきっちりやってくれる人か、ハードワークする人を評価しがちなので、その辺反省していきたいと思います。
・組織を面で動かす力（本人が入ったところは進むが、そうでないと停滞する印象）
・（本人がやるのか？はありますが）メンバー育成
(Taiki)僕が介入したところは改善が進むが、途中で抜けたりすると尻窄みになってしまうということです。本来であれば組織で動くべきなので、マネージャーが監督して、業務遂行の最後まで見るのですが、これまでは手を出し、口を出してしまっていたというのが反省点です。そこを指摘されています。
また、メンバーの育成においても言及されていますが、現状はマネージャー育成が私の重要タスクなので、ここでは触れないことにします。
大きな目的をたまに忘れてタスクをこなすことそのものをもとめたり、いろいろ手を出しすぎて仕事が散らかってしまうところ。
あと、英語がなかなか上達してないところ(笑
(Taiki)これは、代表の沢登のコメントです。
私が、マネージャーや社員にいつも言っていることなのに、自分が指摘されています。自覚症状あります。
メンバーに対して「仕事の目的や重要度を忘れてしまって、虫の目になってるよ」とよく言ってます。自分にもこの症状でています。
仕事を任せていく過程の中で解消されていく副産物だと思っています。
私が、色々と施策を打ちたくなって仕事が散らかる件に関しては、「仕事を増やしてしまうことがあるので、マネージャーが判断して『やる・やらない』を決めてください。」と指示を出した事例もありました。
アイディアが振ってくると、ついやりたくなってしまうのも、経営者の駄目なところかもしれません。時間が無限だと勘違いしてしまう病が治らないのもなんとかしたいところです。
・意思決定が速い裏返しでありますが、判断に根拠が乏しいことがたまにある点。そこが補完されればパーフェクトだと考えています。ただ、個人としてはBadよりもGoodを伸ばす方が良いと考えていますので、聞き流していただければとも考えています。（なんか上から目線で申し訳ありませんが）
(Taiki)大きく舵を切る。これに関しては、大きく思考を転換してもらいときに意図して使っている手法です。その時は、カンや臭いに反応して判断しています。常に正しい根拠があるとは思っていませんし、調べるのに時間がかかるケースがあります。
その時には、まず決めて動いてみるようにしています。「すまないが、そういう判断をして皆を動かすことがある」と伝えました。すべてに根拠が欲しい人材に関しては、必ずしも納得してもらえる回答だとは思っていませんが、そういう局面がたまにあります。
No.2として直近だけでなく6-12 monthのことを考えた動きを考える(まずはそのための時間を作る) (まさに今やっているところかもしれませんが) Taikiさんの役割も言語化して周知する
今は、目の前のことで重要なこと潰していくという働き方をしています。経営者として重要なことは6～12ヶ月後に起きることを予測して仕事をするんだとぞ。と、MGRに期待役割で伝えたときに、ブームメランで返ってきました。お前ができてないやないかと。
中長期についての仕事については、忙しい中でも、時間を明けて考える癖をつけないと大きな絵が描けません。ご指摘ごもっともで、それを頑張りたいと思います。
まとめ
・役員として、6～12ヶ月後に起こることを予測して仕事せよ。
・虫の目にならず、鳥の目で仕事せよ。
・ハードワークではなく、成果で評価せよ。
・マネージャーを通してコミュニケートせよ。
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