スタートアップと不確実性 (3/3)
大企業は、たとえ最終的にコストがかかると思っていても、不確実性に直面するよりも、より多くの情報が得られるのを待つことを学んでいます。大規模な階層構造の組織では、意思決定を行う場所と説明責任を果たす場所との間に緊張関係があるため、承認を得るためには自分の行動を合理的に説明する必要があります。実験によると、「被験者が（不確実な状況での自分の選択を）他人に説明する必要があると予測している場合、曖昧さは、孤立した個人的な選択の場合よりもさらに望ましくなくなる」ことが分かっています。 既存の企業で働く人々は、自分の意思決定、特に悪い意思決定について説明を求められることを予測しなければなりません。これらの説明は、会社が採用している手順やフレームワークに沿って行われ、悪い決定を事前に回避しようとする必要があります。投資メモ、財務モデル、投資回収期間、割引キャッシュフローモデルなどです。クリステンセンが言うように、これらはすべて、市場規模、財務予測、財務収益の定量化を要求するものです。これらのモデルや数値化されていない意思決定は、事後的に合理的であると正当化することが非常に困難であり、特に悪い結果になった場合にはそうなります。
あなたが大企業に勤めていて、あるプロジェクトの計画を提案するとします。そのプロジェクトは、一定の期間内に支出額の特定の倍数の利益を生み出す可能性を定量化できるものです。つまり、そのプロジェクトはリスクが高いが、測定可能なリスクです。例えば、推奨メモに「このプロジェクトは、2年以内に50％の確率で3倍の投資収益率を得ることができます」などと書かれているでしょう。合理的なマネージャーは、計算された期待値に基づいてプロジェクトを進めるかどうかを決めることができます。保険会社やカジノでは当たり前のように行われていますし、どんなビジネスでもある程度は行われていることでしょう。これは定量化可能なリスクであり、期待される結果がプラスであるため、どのような結果になってもその決定を正当化することができます。
次に、上司のオフィスに行って、不確実性の高い投資案件を提示したとします。上司は「これはどのくらいの確率で成功するのか？」と尋ねます。あなたは「分かりません」と答えます。「成功したらどれくらいの規模になるのか？」と上司に聞かれます。「分かりません」とあなたは答えます。「なぜわからない？」「お客様は我々が考えているのとは違うかもしれないし、お客様は多少異なる製品を求めているかもしれないし、補完的な製品を作るために必要な他の会社が協力してくれないかもしれません」、 などなど。「そうか」と上司は言います、「では、そういうことが明らかになるまで待つしかないな。」
残念ながら、これらのことやその他の多くのことは不確実であり、事前に知ることができない――情報が存在しないことを意味しています。上司がそのプロジェクトを承認することはないでしょう。多くの起業家がこのような不確実性の高い状況に直面します。しかし、上司がいなければ、とにかくプロジェクトを進めることができます。起業家は自分の行動を決めることができます。なぜなら、起業家は誰かに説明する必要がないからです。
既存のビジネスは、リスクよりも不確実性を嫌う傾向が強いです。リスクは、プロジェクトのポートフォリオを構築することで管理できます。しかし、マネージャーは不確実性を事前に軽減することはできません。本質的に不可避な不確実性に対して、どうやって計画を立てることができるでしょうか？ほとんどの企業は、不確実なプロジェクトには着手しないことを決断するでしょう。既存の企業が不確実性のあることを意図的に行わないというわけではありませんが、その可能性ははるかに低いでしょう。また、不確実性が明らかであればあるほど、既存の企業がそのプロジェクトに取り組む可能性は低くなります。
資金力のある企業と競争しなくても、スタートアップが何かを成し遂げられるということは、起業の副作用ではなく、前提条件なのです。スタートアップは、新しい市場を開拓したり、技術革新を利用して価値のある新製品を生み出したりするかもしれませんが、その新市場が利用されたり、新製品が他の企業に模倣されたりすると、成功の可能性ははるかに低くなります。新市場や新製品の見通しが不透明だと、ほとんどの他社はそのために時間もお金も使いません。せいぜいリップサービス程度、あるいは嘲笑する程度で、ほとんどの場合、無視するか社内で潰してしまうでしょう。
マイク・マークラが「アップルは2年でFortune 500企業になる」と言ったが、それは間違いで、6年かかった。しかし、それにしてもとんでもないことを言ったものだ。まず、パソコン業界がどのくらいの規模になるのか知る由もなかった。当時、パソコンが販売されたのは5万台にも満たなかった。パソコンはある程度自分で組み立てる必要があり、中途半端で文書化されていない製品に付き合うには強い意思を要したため、おそらくすべてが電子機器愛好家向けだったのだろう。また、何年もの間、パーソナルコンピューター用の商用ソフトウェアはほとんどなく、新しくコンピューターを購入する一般の人々がどのような用途で使用するのか見当もつかなかった。表計算ソフトは数年先の話だし、ワープロはIBMやワング・ラボラトリーの専用機でやったほうがいいし、ゲームはゲームセンターにある専用キャビネットに入った縦型ビデオゲームや、同年に発売されたAtari 2600のような家庭用専用ゲーム機でやったほうがいい。パソコンは何の役にも立ちませんでした。
人々がパソコンを利用するさまざまな方法をアップルが予測できたとしても、そのタイミングをマークラが予測することはできませんでした。パソコンのハードウエアとソフトウエアの共進化、ハードウエアの技術革新のスピード、新しい技術を採用することで得られるメリットが長年の習慣を変えるコストを上回ることを一般の顧客が信じるかどうかなど、多くのピースが揃わなければならなかったのです。このような大きな不確実性のために、IBMのような企業は何年も市場に参入することができなかったのです。1980年になって、IBMのビル・ロウが、パーソナルコンピューターを開発するために、社内の官僚組織の外に特別な部門を設けるべきだと、会社の経営陣を説得することができました（それまでの試みは、委員会による設計によって失敗に終わっていました）。 彼は、PC市場がすでにどれほど大きくなっているかを経営陣に示すことで、その説得に成功したのです。
グーグルが既存の検索エンジン会社に自社の技術を売ろうとしたところ、断られたり、投げ出されたりしました。検索結果が良くなると、検索者が検索結果をクリックしてサイトを離れてしまい、広告収入が減るため、誰も検索結果の改善を望んでいなかったのです。エキサイト社のCEOは、「エキサイトの検索エンジンは、他の検索エンジンの80％の性能であってほしい」と語っていました。当時のグーグルには、実行可能な収益計画がなく、どのような計画になるのか、また、計画が見つかった場合に顧客がどのように反応するのかを事前に知る方法もありませんでした。
グーグルは最終的に、広告を見た人がクリックした場合にのみ広告主が料金を支払うペイ・パー・クリック広告という新しいビジネスモデルを採用しました。これにより、検索者、広告主、検索エンジンのインセンティブがうまく一致したのです。検索結果が良ければ、検索者はその中の1つをクリックする可能性が高くなり、検索エンジンには収益が、広告主には潜在的な顧客がもたらされることになるからです。技術的に難しいことではありませんでしたが、Goto.comのビル・グロスが最初に紹介したときには、批判的な意見が多かったアイデアでした。振り返ってみれば、不確かなものにはよくあることですが、もし不確かなものでなければ、既存の企業がすぐに採用し、より優れた検索技術を自由に開発していたでしょう。もしそうなっていたら、グーグルは決して普及しなかっただでしょう。
アップルとグーグルは、それぞれが不確実性を抱えていたために、その地位を確立するまでの時間を稼ぐことができました。しかし、彼らの戦略が功を奏していることが世間に知れ渡ると、不確実性はなくなり、競合他社が市場に参入して競争することができるようになりました。不確実性を減らすための行動は、残念なことに、他の企業にとって市場がより魅力的になるという副次的効果をもたらします。アップルやグーグルが競合他社の参入を免れたのは、創業から数年が経過し、潤沢な資金を持つことで、それぞれが伝統的なモートを築いていたからです。不確実性は、新しい市場の周りに立ち入り禁止区域を作り、スタートアップがある程度の期間、競争相手なしで構築することを可能にしますが、スタートアップの経営者は、成功すれば、いずれ競争相手がやってくることを意識し続けなければなりません。不確実性は空間と時間を生み出しますが、その量は限られています。賢明なスタートアップの経営者は、残された時間を利用してモートを築くことができるのです。
高成長の可能性を秘めたスタートアップの経営は、他のタイプの企業の経営とは根本的に異なります。起業家が成功するためには、不確実性を追求し、その中で会社を運営し、モートのある出口から出てこなければなりません。起業家にとって、不確実性は難しいトレードオフの関係にあります。不確実性がなければ、すぐに他の多くの企業との競争に直面することになります。しかし、不確実性の高いビジネスは、一見、手に負えない経営問題を抱えているように見えます。
天使が恐れるところには愚か者が駆けつけ、経験豊富な経営者が恐れるところには起業家が会社を設立します。成功の可能性を知ることができないことはさておき、不確実性はより差し迫った問題を引き起こします。不確実な環境の中で、経営者としてどのように戦略的な道を選ぶのか？すべての可能なゴールがわからない中で、どのようにゴールを選択するのか？また、可能性のあるすべての意思決定を知っているかどうか、その成功の可能性を知っているかどうかがわからないときに、その目標に向かって進むための意思決定をどのように行うのか？これは古典的な戦争の霧ではなく、現場の状況だけでなく、誰と戦っているのか、誰のために戦っているのかさえわからなくなる戦争の霧なのです。
新しい技術が期待通りに機能するかどうか、ユーザーを満足させるほどの機能を発揮するまでにどれくらいの時間がかかるか、さらには誰が何のために使うのか、などがわからないこともあるでしょう。また、どれくらいの顧客がその技術を欲しがるのか、誰がどれくらいの金額をどれくらいの期間で支払ってくれるのかもわからないでしょう。また、競合他社や、製品を代替している企業、政府、社会全体など、他者の反応も気になるところです。また、自分のアイデアが良いものであることを、財務担当者、顧客、従業員、そして自分自身に納得してもらわなければなりませんが、実際にはまだ分かりません。一方で、業界の既存企業や他のスタートアップの創業者候補には、あなたのアイデアが不確かすぎて競争したくないと思われ続けなければなりません。
もちろん、スタートアップが日々解決に成功しているのだから、これらが本当に解決できない問題であるはずはありません。リーン、顧客開発、デザイン思考などのスタートアップ戦略は、すべて不確実性を管理するために生まれたものです。これらの戦略は、現場の実践者が必要に迫られて生み出したものです。同じように開発された仕事のやり方と同様に、基礎となる理論と結びつけることで、より有用なものにすることができます。不確実性がどこから来るのか、そしてそれが意思決定プロセスにどのような影響を与えるのかを理解すれば、自社の状況に合った戦略を立てることができます。
アップルやグーグルのビジネスにとって、不確実性はもはや主要な保護要因ではありません。彼らは、かつては避けなければならなかった既存の企業になってしまったのです。彼らの意思決定は、彼らのような大企業のために明確に開発された、伝統的なビジネス戦略を用いて行うことができます。彼らはもはやスタートアップではありません。しかし、彼らがスタートアップだった頃は、モートを整備する前であり、不確実性が事業運営の主要な要因であったため、「何につながるかわからない中で、どのように意思決定をすればよいのか？」という疑問に答える必要がありました。スタートアップの戦略の第一の原動力は、この問いに答えること、つまり不確実性をどう管理するかを考えることです。
🚀🚀🚀
原文：Startups and Uncertainty
著者：Jerry Neumann
免責事項
当該和訳は、英文を翻訳したものであり、和訳はあくまでも便宜的なものとして利用し、適宜、英文の原文を参照して頂くようお願い致します。当記事で掲載している情報の著作権等は各権利所有者に帰属致します。権利を侵害する目的ではございません。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？